摘至 鄒欣《構建之法》一書，以作學習之用

創新的迷思

最近幾年，我們整個社會似乎對創新很感興趣，媒體上充斥了創新型的人才、創新型的學校、創新型的公司、創新型的城市、創新型的社會，等等名詞。有些城市還把“創新”當作城市的精神之一，還有城市要批量生產上千名頂級創新人才。IT行業也充斥了很多創新的新聞和掌故。這一章我們好好講一講IT行業的創新。對於創新，有一些似是而非的觀點和傳說（Myth，迷思）

迷思之一：靈光一閃現，偉大的創新就緊跟其後

在我們熟悉的計算機和IT領域，所有我們看到的“酷”的東西，都是幾代人、許多團隊前赴後繼持續創新的結果。就像拼圖一樣，很多聰明人都模糊地看出了最終影象，都在一塊一塊地拼接，往往拼好最後一塊的人得到了最大的榮譽。但是沒有前人的積累，沒有自身紮實的功力，就沒有“最後一塊”等著大家去拼。另一個推論是——不要一開始就想著找到並拼對所有的拼圖塊，以為能夠打造一個巨大的創新

迷思之二：大家都喜歡創新

誰不喜歡創新呢？然而細細想來，創新就是做和以前不一樣的事，並不是所有的人都喜歡“不一樣”。當你提出一個創新的想法時，你會得到什麼回答呢？為什麼我辛辛苦苦想出來的點子得不到領導或同事的讚賞？這裡面有好幾個原因：

• 個人自負/嫉妒
  
  • 這個想法居然被你想出來了，老子不能接受
• 面子或政治因素
  
  • 這個東西要是搞成了，我很沒面子
• 優先順序
  
  • 我已經有10個創新的點子，沒有時間和資源去處理新的想法
• 安全
  
  • 不創新，我沒有風險；要創新，我可能要失去一些東西
• 習慣
  
  • 這不是我們做事的習慣，不符合我們一貫的原則
• 動機
  
  • 我能從中得到什麼？（What’s In It For Me?）我為什麼要幫你？

不但大眾不喜歡創新，甚至連創新者自己都不例外，有些創新者甚至恨創新。我們設想一下：假設你發明了電報，創辦了電報公司，並花費畢生精力建起了覆蓋全國的電報網。這時有個年輕的發明家上門推銷他的創新——電話。

假設你發明了電報，創辦了公司，並花費了畢生精力建立起覆蓋全國電報網。這時有個年輕的發明家上門推銷它的創新——電話

這個早期的電話看起來其貌不揚，後面還拖著一條尾巴。可是你敏銳地看到，這個創新將會顛覆目前的電報產業，它預示著你辛辛苦苦建立起來的電報公司將會失去市場，這時你會怎麼想呢？會不會恨這個新發明？如果這位年輕人提的想法是改進電報技術，一定會受到歡迎，這一類創新是改良式的（IncrementalInnovation），但是，有些創新是顛覆式

的（Dis-ruptive Innovation），這些想法一旦出現，便會引起現有技術擁有者的極大不安。

迷思之三：好的想法會贏

創新的想法一開始往往不被接受，而那些建立在前人基礎上的“線性擴充套件”則往往有著更好的命運。而這些決定還是很有經驗的期刊審稿人做出來的。

學理工科的同學都比較理性，大多會認為，好的想法當然會贏啦。就像解數學題一樣，好的解法當然會得高分啦。好主意一定會把不太好的主意都比下去。但是在現實中，好的主意不一定贏。例如，看看我們日常使用的電腦鍵盤，99.9%的鍵盤都是這樣的佈局（QWERTY）：

但是很多研究者認為下面的鍵盤佈局（Dvorak）更有效率：

我們還有資料支援，如果使用QWERTY鍵盤，那麼只有10%的英語單詞能在手指不離開鍵盤中列（Home Row，即ASDFG那一排）的情況下敲出來。但是如果使用Dvorak鍵盤佈局，你可以在鍵盤中列打出60%的常用單詞（所有的母音和常用子音都在鍵盤中列上）！這樣會減輕手指和相關肌肉的負擔，減少勞損，同時加快打字速度。

那麼這麼好的鍵盤為什麼這麼少見，為什麼大家都不用更好的鍵盤佈局呢？這要從鍵盤的早期歷史說起，鍵盤最早出現在機械打字機上面。機械打字機的原理是，使用者用手按下一個鍵，機械臂會將相應的字元舉起，打到色帶上，從而把色帶上的顏色印到紙面上。

機械打字機的打字臂由於相鄰字元的原因而互相碰撞，因此要把經常一起出現的字元分開，這樣才能減少碰撞的機率，QWERTY鍵盤的設計便源於此。但是後來打字機都拋棄了機械打字臂的設計，演變為球形字模打字，到了後來的電子打字，就更沒有任何“機械碰撞”的可能性。因此，原始佈局設計的優點失去了原有的價值，反而變成了弱點。但是，長期以來，人們已經習慣了QWERTY鍵盤，所謂先入為主。

迷思之四：創新者都是一馬當先

大家聽了很多創新者的故事，有些人想，他們真了不起，第一個想出了這些美妙的想法，要是我早生幾十年，也第一個實現那些想法就好了。其實，大部分成功的創新者都不是先行者，例如搜尋引擎，Google是很晚才進入這個領域的。又如Apple的音樂播放器iPod，釋出於2001年10月23日，在它之前市面上已經有很多同類產品了。

論及市場競爭時，人們喜歡用下面這樣一些詞彙：

• 先行者（First Mover），先發優勢（First MoverAdvantage，FMA）

• 後起者（Second Mover），後發優勢（SecondMover Advantage，SMA）

下面是一些IT行業的先行者和最近的市場領導者：

• 個人電腦
  
  • 先行者：Altair（1975）
  • 領導者：Dell（2006），HP（2010），Lenovo（2014）
• 字處理軟體
  
  • 先行者：WordStar（1979）
  • 領導者：微軟Word（2006）
• Web瀏覽器
  
  • 先行者：Mosaic（1992）
  • 領導者：微軟IE瀏覽器（2006），但是自2006年以來，出現了很多強有力的競爭者。
• 網際網路搜尋引擎
  
  • 先行者：Excite（1993）
  • 領導者：Google（2010）
• 線上書店
  
  • 先行者：Books.com（多好的域名，可惜這第一家網站沒能成功）
  • 領導者：Amazon.com（第2個競爭者）
• 個人財務軟體
  
  • 先行者：不詳
  • 領導者：Intuit（第47個競爭者）

迷思之五：要成為領域的專家，才能創新

70%的創新者說，他們最成功的創新，是在他們的拿手領域之外發現的。蒂姆·伯納斯-李是一個物理學家，他在1989年3月提出了一個想法，想利用超文字（HyperText）實現方便的資訊共享和更新。他的老闆看了之後，說“Vague, but exciting.”一年後，他和同事們實現了通過網際網路的HTTP協議通訊，WWW就這樣誕生了。這個現在看起來這麼順理成章的想法，為什麼是由一個物理學家，而不是計算機學家實現出來的？事實上在WWW/HyperText協議剛出現時，一些計算機專家非常看不起這個玩意（根據我看到的2001年資料），專家們認為，一個文字檔案上有一些文字，有些是藍色的，用滑鼠一點，就能開啟另一個檔案，網頁上都不記錄狀態，這算什麼難度，這又是什麼創新呢？這能在什麼地方發表論文呢？當時電腦科學家在搞COM、DCOM、遠端過程呼叫（Remote Procedure Call，RPC）這樣一些高難度的東西。

迷思之六：技術的創新是關鍵

這個想法對理工科的同學們來說更是自然不過，很多同學孜孜不倦地跟蹤某技術各個版本的細節，津津樂道其中奧祕。一些同學的想法大約是——學習各種科學技術，從本科到碩士、博士、博士後，然後創新、齊家治國平天下。例如，我們看看手機的發展歷史，哪一次進步不是技術的進步帶來的呢？

這當然不錯，上面這張圖並未列出最有技術含量的手機，即下面這個：你看那天線，那麼粗，裡面都是技術啊！

這就是著名的銥星計劃（Iridium）的手機，它的確凝聚了多種先進的技術，看似簡明的想法——我只用往天上發66顆衛星，把地球全覆蓋了，大家就可以隨時隨地打電話了。這比在地面上每隔幾十公里就建造一個行動通訊基站要好不知道多少倍。對吧？不幸的是，這個服務於1998年開始運營，不到一年的時間就申請破產保護了。在事後諸葛亮看來，銥星的想法有許多不靠譜的地方。

• 銥星的獨特價值是在荒無人煙的地方也可以打電話，“荒無人煙”的定義是，人們很少去的地方！它在為最不常見的條件做優化。這項新技術的第一批重要使用者在哪裡？他們大多呆在大城市裡，在室內打電話。但是，在室內反而打不了銥星電話。它的說明書上有這樣一段：“當你在室內感覺通話效果較差時，請走到室外，將手機天線指向衛星所在的方位。”但是使用者哪裡知道你的衛星是在哪一片天空中飛呢？

• 由於使用了衛星通訊技術，銥星的頻寬、延時都比不上普通手機。

• 銥星有使用者麼？當然有，那些登山運動員，在南極科學考察的人士，想隻身駕船周遊世界的孤膽英雄們，他們希望有一部這樣的電話。但是這樣的使用者在全世界有多少呢？銥星電話現在變成了一項租賃業務，為這些幾千、幾萬的使用者提供短期服務。與此同時，全世界的手機使用者早已突破了10億。

大眾通常把科研和創新等同起來，這也是不準確的。以發明即時貼（Post-It）聞名世界的3M公司的傑弗裡·尼科爾森（Geoffrey Nicholson）對兩者做了明確的區分，他認為“科研是將金錢轉換為知識的過程”，而“創新則是將知識轉換為金錢的過程”。簡單地說，科研人員在科研經費的支援下，進行科學研究，拓展人類對自然和社會中萬事萬物的認識，豐富了人類的知識庫，這是金錢→知識。創新人士在掌握了先進的知識之後，運用一系列手段，創造出新的產品，新的服務，在服務社會的同時，獲得了金錢的回報，這是知識→金錢。IT界的人士有時候會把“功能的增加”和“技術的創新”等同起來。但是功能的整合被很多人忽視了。例如，茶壺的組成部分包括：茶壺蓋、茶壺體、茶壺把、茶壺嘴。各個功能還要有機結合起來，滿足使用者的需求。請看“使用者體驗”一節中的三個茶壺，最好看的茶壺滿足使用者需求了麼？

迷思之七：成功的團隊更能創新

這難道不對麼？這些企業因為創新而成功，創新是它們的企業基因，它們當然會繼續創新下去。感情上是這樣，這種感情驅使了很多求職者想“加入一個偉大的公司”。但是在實際中，你會發現很多成功的企業進入了一個創新者的困境（Innovator’sDilemma）。

當成功的企業步入中年，它們當年發跡的市場成熟了，當年賴以成功的創新技術成了主流的成熟技術，又叫“維持性的技術”，在成熟的市場和維持性的技術環境中，技術的創新並不是影響企業成敗的主要因素。然而，顛覆性的創新會帶來產品和市場的巨大風險，這些企業中的流程、價值觀和文化會排斥顛覆性的創新。那些沒有成功包袱的小公司反而能把顛覆性的創新帶到市場，挑戰成熟企業的霸主地位。

這一糾結的兩難表現為：如果公司不斷滿足已有使用者需求，則產品在趨於飽和的市場緩慢發展，在產品的生命週期結束後，不免會被新的顛覆性創新淘汰；如果公司主動尋找顛覆性創新，則遭到公司內部流程、價值觀和文化的排斥。

這個兩難有下面的一些症候群，它們都以“成功的企業（公司）……”開頭。

1. 成功的企業要滿足股東們巨大的期望值
有人說，這些企業乾脆就堅持既有方向，平穩增長算了！但是，這些成熟企業的股東並不滿足於漸進式的增長。以微軟公司為例，它近年的平均年收入大約是700億美元出頭。作為股東，你希望公司以多少速度增長呢？大多數股東希望增長率在10%以上，最好是15%以上。這麼說，微軟公司每年除了維持上一年的收入，還要找到至少70億美元（700億美元的10%）的新收入。這相當於每週要新增1.5億美元的收入。光靠已有產品漸進式的改良，也許找不到這麼大的增長點，那麼，股東和股民們就不會看好這支股票。

怎樣才能每週讓顧客們多交1.5億美元呢？這時候你發現，小的市場已經滿足不了大公司的胃口。有趣的是，所有顛覆性的技術在開始的時候市場都不大。有些大公司就會扮演後發制人的角色，等著一幫先行者在市場萌芽階段拼殺，時機成熟時，採用收購、入股、投資、快速跟進等方式，切入新興市場。但是，等到時機成熟，那些先行者要價一般都很高（再加上一些泡沫的作用），花了大價錢買入，往往事倍功半。或者新興市場發展太快，贏者通吃，後來者很難趕上。

在這裡我們看到了對技術的分類，維持性的技術和顛覆性的技術。

• 維持性的技術（Sustaining Technology）
  
  • 公司瞭解（甚至擁有）核心技術
  • 公司瞭解使用者和競爭對手
  • 市場趨於成熟，並且發展速度大致符合預期
  • 要在這個市場上贏，一個公司需要詳盡的計劃，堅決的執行力，和使用者有良好的溝通
• 顛覆性的技術（Disruptive Technology）
  
  • 這是一門新技術，很不穩定，經濟效益也未必確定。（例如：在社交網路剛剛興起的時候，沒有人知道這項新技術能帶來什麼經濟上的收益。）
  • 有很多未知因素：市場有多大，使用者在哪裡，有哪些競爭對手，成熟的商業模式是什麼
  • 專家對於顛覆性技術的估計大多數都是錯誤的
  • 要在這個市場上贏，一個團隊當然也需要計劃，但是這個計劃的目的是發現使用者（做出一個產品，看看什麼樣的使用者會來），市場營銷的目的是發現新的機會，而不是賺回投資。

當一個團隊擁有成熟的市場、成熟的技術、穩定的客戶時，團隊已經知道使用者想要什麼，也不想引入太多變數，只要保證這些使用者繼續使用產品，並繼續升級就好了。這時候，團隊需要細緻地瞭解需求，堅決去執行產品計劃，然後按時釋出軟體。就像成熟時期的微軟Office軟體那樣。

但是對於顛覆性的技術來說，就不同了，目前市場的客戶尚且不知道顛覆性技術，例如，我們想象——在汽車工業發展的早期，亨利·福特去做市場調查，他問馬車伕們有什麼需求，馬車伕們會跟他描述“噢，福特先生，我覺得如果有一個四個輪子的，燒汽油的，還有一個方向盤的就好了……”嗎？我想這一幕不會出現，馬車伕們會說——我需要更快的馬！

對於顛覆性的技術，我們需要計劃，但這個計劃的目的是為了找到新技術的合理使用場景， 我們也需要做市場，但是新技術的市場有多大，我們完全不知道。

如果你是一個獨立的創新者，覺得某個技術有戲，你找幾個同伴在車庫裡就開始幹起來了（當然失敗的機率很大）。但是成功的企業則不同，它們有錢，要對錢負責，它們想確定它們對未來打的賭是對的——所以它們花大錢請人預測未來。調查顯示，在過去的幾十年中，專家們對於顛覆性技術的預測往往是錯誤的——因為顛覆性技術的市場還不存在！例如，專家們在手機出現前預測的手機市場規模與後來實際市場的規模相差一百倍。

2. 成功的公司有價值觀——追逐利潤
數字裝置公司（Digital Equipment Corporation，DEC）[註釋11]曾經制造出多款優秀的小型計算機，它作為一個顛覆者，成功地從市場巨頭IBM手裡奪走了很大一部分市場份額。它在成功的道路上形成了自己的價值觀，公司認為，只有利潤率超過50%以上的產品才值得去做，利潤率低於40%的產品則不值得投入。在20世紀80年代PC時代開始的時候，PC的利潤率是10%左右。雖然DEC的領頭人都認為PC是未來，但是PC的低利潤率導致它在公司各個環節都處於劣勢地位。試想一下，你可以賣兩種東西，一個是成熟的產品，利潤率是50%；另一個是新產品，要開拓全新的市場，而且利潤率是10%，你更願意做哪一種？

通用公司的傑克·韋爾奇也談到過類似的例子，已有的銷售團隊往往不願意推廣顛覆性的新產品，因為市場沒開啟，利潤率低。韋爾奇往往通過組建新的團隊來推銷，或者單獨核算這些團隊的利潤，讓它不受成熟產品的負面影響。

3. 成功的公司有流程
當公司成功之後，會出現“流程”、“產品週期”這些詞彙，這些都是成功經驗的總結。但是如果把這些成功經驗不加區別地運用到新的市場上，往往會適得其反。

還是DEC，當年它研製一款新的小型機需要2—3年時間，這已經快於行業平均值，也被證明是符合市場規律的。當它進入PC市場後，它的產品週期也自然是2—3年，但是與此同時，其他新興PC廠商（Acer、Compaq、Dell等）的產品週期是半年到一年。在這種情況下，新陳代謝快的企業更有可能因勢而動，推出使用者滿意的產品。

我們看看中文輸入法，微軟公司的中文輸入法產品曾經是Office軟體的一部分，在20世紀90年代到21世紀的前10年，Office多長時間釋出一次呢？平均18個月到兩年。中文輸入法呢？也自然一樣（中間可能有一兩次釋出補丁的機會）。自2005年開始，一些新的挑戰者開始做中文輸入法，它們的更新頻率是多少？在輸入法競爭激烈時，是兩週一次。那麼誰更有機會做出適合使用者的改變，誰更有希望贏呢？

4. 成功的公司重視使用者
公司成功之後，公司領導發現成功的原因是我們認真聽取了使用者的需求，因此我們在成功之後，更要聽取使用者的聲音。但是絕大部分使用者都不會告訴公司“顛覆性的需求”，就像馬車伕那樣，他們會希望“馬更快一些就好了”。很少有使用者會說——我希望你們把Office的UI重新設計一遍。（Office2007/2010的Ribbon UI在設計的過程中受到了很多來自內部和外部的阻力。）

另外，公司的使用者也在成長中，在過去的30年中，使用Windows/Office軟體的使用者規模也在變大，變得更成功，它們更傾向於漸進式的改進。

5. 成功的團隊有老大的心理
另外，還有一個心理因素，當你已經是本領域最大、最好的公司時，你還要搞顛覆性的創新麼？你是不是想做一些漸進式、維持性的創新就夠了？為什麼要再搞顛覆性的創新？我能從中得到什麼？（What’sIn It For Me? ）顛覆式的創新最大的特點，就是它失敗的機率非常大，一個員工身處一個成功的大公司（也許你自身的團隊未必很成功），他可以從事顛覆式的創新而失敗，也可以坐而論道，在Pow-erPoint和電子郵件中談論和鼓勵創新，但是並不親身參與，一般員工會挑選哪一個方式呢？

當企業成功很久以後，就會有“文化”，就像歷史悠久的大學、民族那樣，有些事情，你的前輩就是這麼過來的，你的前輩的前輩也是這麼過來的。大家都習以為常，甚至以這樣的文化（或者是惰性）、祖宗之法為自豪。商鞅變法，胡服騎射，都是古代創新的例子，這兩個例子都有最上層支援，但是如果自下而上搞創新，“文化”未必會喜歡你，說不定會出人命的。

那麼已經成功的公司還能創新麼？答案是肯定的。

創新的時機

那些成功的企業只是比大眾的平均值先走了一小步（平均值×0.618），就是這一小步，讓大部分人看到了產品的“相對優勢”，從而接受產品。關於技術創新，一些趨勢（例如社交網路）大家早就看到了，也有一些產品推出，但是往往最後成功的產品成功在時機上。《跨越鴻溝》（Cross The Chasm）一書描述了大眾對新技術接受的曲線，曲線下面的面積大致對應人數。大眾平均值再往前一步就是“早期採用者”（Early Adopter）那個區間，有時一個嶄新的技術，推出的時機太早（它的值比G-number小一點），它就跨不過那道溝（Chasm）。

做前沿研究的人，可以早於其他人很多年提出新想法，但是這些想法一般都是在“創新者”（Innova-tor）那個圈子裡有影響，這些想法要等若干年後才能由一個或多個企業看準時機推向大眾市場。成功人士的故事讀多了，很容易讓人產生誤解，認為技術的創新就是一條連續的曲線。

• 先寫論文從理論上論證其可能性（創新者階段）

• 然後做出原型供先行者嚐鮮（早期採用者階段）

• 隨後廣大人民群眾中覺悟高的開始接受新技術（早期大眾階段）

• 再傳播到晚期大眾（Late Majority）

• 最後落伍者（Laggards）都開始使用這個新技術了

但是很多新技術都掉到溝裡去了，推出的時機過早，未能吸引大眾，是一個重要原因。

技術成熟度曲線

說到時機，任何新技術都有自身發展的規律，Gart-ner的傑克·芬恩（Jackie Fenn）寫了一個很有意思的報告，提到了技術成熟度曲線（Technology Hype Cycle）。隨著一個新技術經歷不同的階段，公眾對它的期望值、炒作值也有很大的差別。

1. 技術觸發期（技術走出實驗室，天使投資，第一輪產品出現，嚐鮮者試用）。

2. 期望膨脹期（部落格/微博/媒體炒作，泡沫達到最大，大眾開始跟進，負面報道出現）。

3. 迷茫期（開始整合，第二/三輪融資，但是隻有5%的目標使用者正式使用產品，第二版產品出現）。

4. 低調發展期（漫長的低調發展，最佳的方法和實踐開始出現，第三代產品出現，易用性增強，與其他產品的整合更好）。

5. 主流發展期（成為成熟的技術，市場以20%—30%的速度成長）。

很多大家正在使用的“新穎”產品，往往是經歷了迷茫期之後的二代產品，那些在泡沫最大的時候匆忙出現的第一代產品大多數都沒有等到這一天（電子書、平板電腦、社交網路等）。

現在技術圈子裡大家都在吹的那些技術，如SoLoMo、雲（Cloud）等等，它們處於哪一個階段？你應該貿然出手麼？

和上圖相對應的是一幅大眾對熱門股票的認知和股價變化圖，炒股在短期內是一個群體在估計下一個數字的遊戲。從圖中你可以看到賣出（Sell Off）、媒體關注（Media）、熱情（Enthusiasm）、貪婪（Greed）、擔心（Fear）、絕望（Despair）等種種因素在起作用，耳語效應、從眾效應都在推波助瀾，根據這幅圖，你心儀的公司處於哪一個階段？你要買入還是拋售？

對於學習IT行業創新的同學來說，這幅圖給我們最大的啟示應該是——當你聽到某個新興公司的股票非常火爆時，要問問自己，這支股票目前處於哪個階段？大眾看到了創新，還是看到了投機？

創新的招數

一個團隊的產品（或者產品群）和眾多競爭對手在各個市場上競爭，誰都想贏，但是在競爭的環境中有很多的因素需要考慮，一個團隊的資源總是有限的，不可能什麼都做，每天要做很多具體的決定，哪些決定更利於創新，哪些決定在某種程度上阻礙了創新？應該用什麼樣的戰略原則來指導我們做決定？這一節會列出各種因素、各種原則，幫助大家分析問題的各種框架，並逐一討論。

框架介紹：SWOT分析

任何公司的產品都不是十全十美，被使用者永遠追捧。產品在市場上和別人競爭，有很多因素要考慮，這裡有一個簡單的SWOT表格幫助軟體團隊成員分析。表中的“機會”可以是小的、暫時的機會（如不久會有一個手機遊戲大獎賽，我們可以為之定製遊戲，爭取獲獎以提高知名度）；也可以是大的、長期的機會（如整個使用者群體從PC桌面向手機遷移，我們原來的桌面文書處理軟體可以爭取在手機上獲得先發優勢）；還可以是和政策相關的機會（如某國政策放寬對私人信貸的監管，或對於遊戲產業有新規定等）。

因素	有利因素	不利因素
內部因素	Strengths(S) 強項	Weaknesses(W) 弱項
外部因素	Opportunities(O) 機會	Threats(T) 威脅

動量（Momentum）和加速度（Acceleration）

一列火車拖著幾十節車廂在行駛，引擎已經停止提供動力，它會越來越慢，它的動能還是很大的，但是加速度為負值。一架飛機在跑道上緩緩啟動，速度較慢，但是加速度很大，常識告訴我們它將會以很大的動量起飛。

在IT行業也有這樣的現象，例如一個公司維護著有很長曆史的PC桌面版軟體，它每年都能帶來大量的收入，雖然逐漸在減少，但是依然可觀。公司還開發了一個移動端軟體，它歷史短，還沒有賺錢，但是使用者量上升很快，但是絕對數目還是遠小於PC端。我們應當如何平衡這兩種產品的投入？

技術產品的發展週期

從之前的討論可知，各類技術產品的發展，都有自己的週期。

對上圖的解釋：

1. 縱座標是產品收入，橫座標是時間。

2. 左下角是技術發展的生命週期，描述了一門新技術的發展週期（創新的想法|早期嚐鮮者|早期大眾|晚期大眾|落伍者），大家注意到那個“鴻溝”還在。在這一階段，產品處於“新興市場”，變化很劇烈。此時這種技術處於顛覆階段。

3. 當一個新技術被早期大眾接受時，使用這個顛覆式技術的產品就進入了成長期，這時候產品的收入急劇增長。對於最新進入這個市場的公司來說，這是一個“藍海”。

4. 然後產品就進入了一個成熟穩定期，這時候對於這項技術的研究已經從開始的“顛覆性”轉化為“改良性”，各個競爭者在紛紛改進技術，增加功能，提高效率，降低售價，這個時期可長可短。對於在這個行業競爭的公司來說，這是一個“紅海”。另外，不同的產品會由於產品特點和使用者特性展現自身銷量特點，例如MP3播放器在節假日期間銷量會很高，每到考試之前，英語單詞相關的軟體使用率會大幅提高，等等。

5. 最後，產品不可避免地進入了衰退期，雖然還是有很多使用者和很大的市場（說不定還有很多周邊市場），但是這個市場的加速度是負數。

6. 再然後，就是生命週期的末期，公司宣佈對產品停止服務，或者法規不允許此類產品在市場流通，等等。

效能過剩和競爭的各個階段

我們說了兩種技術：維持性的技術和顛覆性的技術，但是沒有一種技術生來就是維持性的技術，那麼如何判斷一種技術已經到了維持性的階段呢？一個重要的特性就是效能過剩（Performance Over-supply）。例如，在2013年：

• 賣電腦的還會宣傳CPU的速度麼？顯示器的尺寸、解析度？

• 數碼相機能照多少兆的相片？USB盤的容量？（2013年，作者想去買一個2GB的U盤，卻發現所有U盤都是4GB以上的了。）

• 還有，桌面字處理軟體中功能的數量？

這些技術都到了效能過剩階段。一個產品在其生命週期有不同的階段，每個階段有不同的關注點，適時適當的功能點創新，就能改變競爭的局面；而不合時宜的創新，則往往隔靴搔癢，事倍功半。

影響產品競爭的各種因素

影響產品競爭力的因素多種多樣，下面就是一些主要因素。

• 產品行業的因素
  這是影響產品發展的最重要的因素，2012年流傳著一句俗話——“站在風口上，連豬都可以飛起來”，就是說明產業發展的成長期（競爭產品少，市場空間大，使用者容忍度強）能給產品提供巨大的助力。相反，如果是在一個產業的衰落期進入這個產業（例如，在2008年做小靈通手機業務，在2013年進軍網路團購市場，等等），那麼就會面臨巨大的發展阻力。

• 公司和市場因素
  公司在目前目標使用者中的品牌號召力如何？公司的現有市場能力如何？現有的市場能力能幫助開啟新的領域麼？從傳統的產品開發角度來看，“市場”總是在產品之後才出現，而且和“產品開發”似乎沒有直接的聯絡。但是從長期來看，產品的質量就是最有效的市場能力，產品經理往往就是市場經理。

• 團隊執行因素
  根據產品特性的不同（基礎軟體、企業管理軟體、行業通用軟體、辦公軟體、網際網路服務軟體、移動應用軟體等），商業模式不同，團隊的戰略也會不一樣。在正確的時間，有正確的產品，卻執行了錯誤的策略，或者不能做出決定，那麼產品也會失敗。執行力的一個有效衡量標準是一個決定需要多少次會議才能達成。一些團隊對市場展現的機會往往陷入過度的分析和評價，力爭要弄清所有情況再動手，最後的結果是動不了手。這是“分析麻痺”（Analysis Paralysis）。

• 產品的價值因素
  產品給使用者帶來什麼價值，這是和“軟體工程”最相關的內容。考慮新產品或產品的新功能時，團隊要問：我們給使用者帶來了什麼價值，這個產品是提供了獨家的價值，還是“人有我也有”的價值？這個價值足以讓本產品和目前市場上已有的產品區分開麼？我們怎麼能進一步放大產品差異性？讓我們越來越領先，或者讓使用者覺得我們很領先？我們是否在非差異化功能上花費了太多時間和資源？

四個象限劃分產品

我們在第8章“需求分析”中已經講過如何通過四個象限對一個產品的各種功能進行分類。我們也可以通過這四個象限對一個團隊的多個產品進行分類，幫助團隊實施正確的產品開發策略。

打出組合拳和套路

有這麼多招數，怎麼用呢？不同的產業需要不同的組合拳，最好是一個完整的套路，對於最近幾年比較火熱的網際網路產業來說，可以參考下面的建議。

第一步，瞭解團隊能力、產品方向和大環境的趨勢

• 瞭解我們大致要做的軟體產品處於技術產品發展週期的哪一階段
• 分析團隊和產品的SWOT，產業/公司/市場/產品價值/團隊執行等因素，找出我們的優勢和劣勢
• 如果我們有多個產品競爭資源，就要看它們的動量和加速度，決定如何投資不同的產品
• 用四個象限的方法分析產品的功能或一組產品，決定怎樣投資，才能從競爭中脫穎而出

第二步，選擇合適的細分市場

這個市場適合發揮團隊產品的核心競爭力，這個市場大到足以產生影響，但是又小到讓產品足以在其中領跑。這個細分市場還是可以是以後擴張的基地。

第三步，對於針對網際網路消費者的產品，按下面的次序進行：

• 針對細分市場，投放滿足這個市場使用者的剛性需求的產品。
  獲得了初始的使用者，就大功告成了麼？未必，正如軟體有生命週期一樣，使用者使用一個產品也不是永久的，我們要了解，使用者使用產品的時間有多長，在這麼長的時間裡，我們能從使用者那裡獲得的回報價值多少？例如，某公司開發了一個學英語軟體，特別突出了幫助使用者通過英語4/6級考試的功能。那麼典型使用者使用產品的時間是多長呢？通常是4/6級考試前四周到考試當天！如果這個軟體特別突出幫助使用者通過每天閱讀提高英語的功能，那麼典型使用者使用產品的時間是多長呢？我想肯定比四個星期多，但是使用者使用的願望強烈麼？在使用者使用軟體的過程中的回報（Life Time Value, LTV）也和產品銷售的方式有關。如果是一次性付款購買（像傳統的PC桌面軟體那樣），這容易計算；如果是免費的移動應用，但是通過廣告掙錢，就稍複雜；如果產品是戰略性的免費，希望使用者進一步使用其它收費的高階功能或服務（Freemium模式），這個計算就更復雜了。

• 吸引更多使用者，跟蹤使用者的使用率（DailyActive User）和留存率（Retention Rate）並且注意，大量新使用者進來之後，需求維度增多，使用者的整體需求會發生變化，要繼續發掘使用者的痛點，改進產品。在這一階段，還可以計算獲取新使用者的成本（Cost to Ac-quire Customers，CAC）。

• 在使用者中招募粉絲，讓粉絲有參與感並整合到市場推廣中
  在這一階段，要首先培養使用者的忠誠度，然後再考慮品牌的知名度。要注意，忠誠度不僅僅是“留存率”，忠誠體現在

  ① 使用者對產品的價值和發展方向有共鳴，並得到產品團隊的正面反饋；
  ② 使用者對產品團隊（或產品的精神領袖）的認同。
  ③ 使用者熱情地向他人推薦此產品。

  例如，中國佔領最大市場份額的搜尋引擎的確有很大的使用率和留存率，但是對照上面三點，使用者的忠誠度如何？衡量忠誠度的一個標準是Net Promoter Score（NPS[註釋15]），其實就是一個簡單的問題：你樂意向你的朋友或同事推薦這個產品麼？（請回答0–10，0表示最不可能推薦，10表示最樂意推薦）使用者的回答會落入三個區間：粉絲：9–10的回答，意味著使用者是你產品的忠誠粉絲，他們會幫你推廣產品。中性：7–8意味著使用者對產品滿意，但是還不至於推廣。產品黑：0–6是對產品不爽的，很多人不得不用你的產品解決一個問題，沒有什麼好感。其中還有很多使用者會告誡別人不要用你的產品。當你對一群使用者做調查的時候，就會得到三類使用者所佔的百分比，用“粉絲“的百分比減去“產品黑“的百分比，就得到了NPS。根據21世紀前10年的經驗，NPS在50分的屬於優秀產品。

• 重複1—3，把產品推向引爆點（TippingPoint）
  在產品達到引爆點之前，不宜過早考慮變現（Monetization），同時，不宜受產品現有變現模式的束縛，而要把重點放在使用者滿意度和使用者增長率上。
  當產品經過引爆點，進入平穩發展時期的時候，專案團隊就可以算每月的支出和收入了。
  支出：人力成本，開發新產品的成本，運營成本，獲取新使用者的費用（CAC）影響因素：產品使用頻率，留存率，NPS
  收入：使用者的LTV折算到本月的收入

魔方的創新

王屋村原來沒有人玩過魔方。有一年開學，一個叫果凍的同學從爪哇國帶了這個新奇玩意到學校。他口裡唸唸有詞，轉來轉去，居然能把魔方從凌亂的顏色組合還原成整齊的六面。哇，太神奇了！班上的同學都很好奇，課間休息時都看他表演。一些同學託果凍代購魔方，求果凍教他們玩，果凍採取“口傳心授，不立文字”的方式教育，很快獲得了魔方大師的稱號，並且成了魔方的唯一代理。

有創新當然很好，但是怎麼保護創新呢？就像你的城堡一樣，有護城河（Moat）來保護麼？果凍是學校裡第一個學會了魔方口訣的，在學校這個小範圍裡姑且算一種創新，但是你的競爭力有護城河麼——你能否保持只有你會背這個口訣？如果沒有，那有可能大家都來學，然後人手一個魔方，很快就有人超過你了。對於後來者，一個趕上的辦法就是把別人的優勢變為大路貨（Commodity），怎麼辦呢？

別的同學也不示弱，另一個同學小飛花錢復印了一百份魔方口訣表，只要通過他購買魔方，他白送口訣。不想買魔方的，他也先贈送口訣。這樣魔方口訣就成了大路貨，大家就不用求果凍傳授口訣了，有些人就買小飛的魔方。

有意思的是，同學發現小飛的口訣（號稱C#方法）和果凍的“祕訣”（號稱爪哇祕訣）有很大的不同，雖然它們都能最後達到六面，但是小飛的口訣是一層一層地實現六面；而果凍的祕訣是先把每一面中間的十字做成同一顏色，然後再解決四角的問題。小飛為此和果凍在《王屋村學報》、《移山新技術論壇》上展開了持久的論戰，爭執孰優孰劣。與此同時，一旦口訣成了大路貨，大家就都知道了魔方的玩法，各人能差異化的，就是執行力——就是看誰扭得快。課間休息時，一些同學都在咔嚓咔嚓地轉魔方，激烈的競爭讓有些同學玩魔方手都酸了，退出了競爭。大家通過實踐發現，無論是小飛的方法還是果凍的祕訣都不是關鍵，手勁巧，魔法轉得快，加上一些運氣，就玩得快。而且，圍觀玩魔方的女同學漸漸少了。

競爭分幾個階段，當大家都擁有類似的技術，大家都能夠搭雲梯越過別人的護城河，攻入城堡，短兵相接時，競爭便進入了白熱化，大家比的就是執行力。這時候，競爭者有好幾個選擇。

• 進入一個封閉的天地去賣魔方，例如一個用GFW高牆圍起來的神奇小學，那裡的同學不知道外面的世

• 依賴自己別的優勢或壟斷，把魔方繫結在優勢專案上銷售，例如，團支書要求團員必須去團支部購買魔方

• 開發有差異化的新東西，體現獨特的價值

這時另一個同學大牛出現了。大牛同學雖然不是第一個玩魔方的，但是他熱愛魔方，精通兩種方法，練得比果凍、小飛還要好，但是他倆的名聲已經在那裡了，怎麼辦？大牛經過思考，決定要“Changethe Game”，改變遊戲規則！他開始琢磨一些花樣，經過刻苦練習，他可以把兩手放到屁股後面翻魔方，還能把一面給還原了。大牛的典型場景是這樣的，他跟同學說，看我表演魔方吧！然後就轉過身去，兩手在屁股後面翻魔方，這一創新也吸引了不少同學。當市場處於飽和狀態，這時的後來者（SecondMover）要趕上領先者，必須要花很多心思改變遊戲規則。

這個場景的滑稽在於——大牛這麼努力，但是他卻看不到同學的臉部表情，同學們漸漸對他的屁股也沒興趣了。悲劇的結局發生在一天中午，大牛碰到隔壁班的女孩小芳，他激動地想對小芳演示這一絕招，但是事先沒解釋清楚，就撅著屁股開始玩。小芳大叫一聲：耍流氓！路過的老師把大牛拉到教導處訓了一通，沒收了魔方。大牛的“屁股魔方”漸漸成了一個傳說，一般人也看不到了。大牛很失落，原來還可以跟小芳搭上一兩句話，現在小芳走路都繞著他……他意識到小芳其實就是他玩魔方的目標使用者。

競爭力還有一種是“對使用者的瞭解”，你現在會背口訣了，魔方玩得也不錯，你甚至還可以玩各種花樣，但是你發現只有男生在圍觀，你的目標使用者——女生並沒有感興趣。你努力的方向和目標並無交集。你的網站非常極客（geeky），但是你很失落。

過了不多久，班上看似木訥的二柱同學回收魔方，把六種顏色的塑料片挖掉，換成各種小公主的塑料片，再賣給同學們。同時，二柱還體貼地贈送一張口訣表。嘿，居然一半的小女生都跑到二柱那裡去訂購他的新型公主魔方，當然這樣的魔方不便宜，但是小女生們似乎不在乎錢，她們只要一個自己覺得獨特的魔方！每天二柱一到班上，就有幾個女生主動和他打招呼，問她們定製的魔方怎麼樣了，有些小姑娘還嬌嗔地要求二柱先滿足她們的要求，隔壁班的同學們也聞訊趕來，成為二柱的粉絲，小芳也在其中……

幾個旁觀的男生不相信自己的眼睛。“我靠！”果凍憤憤不平地抱怨，“我果凍才是第一個會玩魔方的！”

小飛也氣炸了，“那些口訣都是我花錢復印，免費發給大家的！免費，儂曉得伐……”

大牛更不屑，“搞什麼搞，二位別生氣了……二柱這玩意技術含量太低了，這小子壓根還不會玩六面呢！”

很多同學熱衷於技術和技術的創新，但是當大家在埋頭搞技術時，是否注意到自己是用屁股對著目標使用者？