據京東商城內部人士透露，劉強東確實有些變化，“去年底老劉就跟我們強調，大家一定要小心，現在網際網路上的草根言論，隨隨便便都能毀掉一家企業。”過去的“老劉”很高調、喜歡放炮，他曾於去年12月26日在微博中宣稱，2012年即將迎來加入京東的25000名新同事。業界隨即盛傳京東即將收購凡客誠品(微博)。這讓凡客誠品CEO陳年很是憤怒，他在部落格中迴應道：“這得多麼虛偽且堅強的內心做厚盾啊！領教了。”劉強東這才意識到“微博之禍水”，遂刪掉所有微博，並稱“埋頭做事！”

　　從去年底以來，京東商城就被各種輿論推至風口浪尖。先是馬雲(微博)稱其“低價進高價出”的模式很愚蠢，後爆出京東商城因模式問題而導致鉅虧，有人還算了一筆賬：劉強東曾說京東去年的虧損率達到了8.9%，以去年京東銷售額為300億元計算，京東一年就虧了30億元。京東商城的模式是不是真的有問題？

當人們都想讓京東和劉強東說出些眉目的時候，他們決定不說了。與記者接觸的幾個內部人士，都曾強調，公司最近要三緘其口，公關部已多次對喜歡說的人士做了口頭批評與要求。一切諱莫如深的表現之下，似乎都隱藏著巨大的變動。京東商城是不是真的變了？仔細探 

究京東商城的過程，就像揭開一個悶葫蘆的蓋子，裡面翻騰著滾燙的熱水，甚是熱鬧。

　　反向控制供應鏈

　　在京東內部，人們越來越清楚自己的企業會朝著什麼方向前進，那就是亞馬遜。據說，劉強東去年去了好幾次亞馬遜，回來都頗有感慨，也更加堅定。亞馬遜是什麼樣子的？首先它是一個綜合電商平臺，並且對上游供應鏈有很強的控制力。

　　亞馬遜上線第二年就開始進行品類擴張，現在僅中國亞馬遜就有28大品類、500萬種產品；2000年的時候亞馬遜又通過推出Marketplace(第三方平臺)以豐富商品品類。但更關鍵的是，亞馬遜始終試圖控制上游供應鏈，如同沃爾瑪對上游的涉足一樣。這也是為什麼亞馬遜始終警惕那些垂直品類殺手，比如賣母嬰產品的Diapers和賣鞋的Zappos。

　　過去數年間，劉強東也是按著這個步調在前行，只不過到今天為止，這個架構才顯得豐滿起來，也才讓人相信他確實在學習亞馬遜。

　　“電子書業務只是第一步，未來京東將涉足數字音樂、數字影視以及數字化教育領域。” 在京東的電子書產品線上線釋出會現場，京東商城分管圖書業務的副總裁石濤簡單闡釋了這一個品類的擴張路徑。這天距離噹噹正式開賣電子書正好兩個月整的時間。但是，相比噹噹，京東的胃口更大。

　　在釋出電子書產品的幾天前，京東剛剛上線酒店預訂業務，而半年前，京東已經涉足機票預訂業務。在去年年末，京東低調收購了一家日系潮流購物B2C商城“迷你挑”，進軍海外家居類產品採購市場。去年11月更是推出了專門的奢侈品購物網站360top.com。

如此急速擴張的速度，伴隨的是京東對銷售規模的不斷上調。或許在1年前連劉強東自己也沒有預料到。還記得，去年中劉強東將當年的銷售 

目標，由240億元-260億元調高至280億元-300億元。果不其然，京東2011年總銷售額達到了309.6億元，增速200%。今年劉強東將目標定在了600億元。急速增長的銷售規模讓京東內部人士都感到了一絲恐慌，“情人節那天的訂單又快爆了，我們自己都覺得應該放慢步伐了，因為太快了，物流、售後服務很難跟得上。”京東內部一位不願透露姓名的人士如此感慨。

但一切已很難停下來。“京東在於原來的核心業務3C類產品競爭壓力加大，利潤很薄，必須依靠新興業務來擴大規模。” 電商專家魯振旺對記者這樣分析道。京東試圖通過品類擴張，來分散其在3C類產品上游供應鏈控制力弱的風險。從長遠來看，靠3C類產品銷售起家的京東，必須在3C類產品之外切入更有渠道控制力的產品，來支撐起京東要做中國“亞馬遜”的夢想。

　　3C類產品由於一直採用渠道代理制，這種特質讓以3C起家的京東與噹噹對圖書業的控制力相比較，就弱了很多。另一方面是因為庫巴、易購、易迅(騰訊投資)的重重包圍，讓3C類產品供應商有了更多選擇，在網上渠道不再唯京東馬首是瞻，而這些競爭對手無一例外的背靠大山，身家顯赫。

　　可以預見，2012年價格戰還將在3C、圖書兩個重點領域持續上演。按照劉強東的話，“京東2012年還將保持合理低價的策略”。”但另一方面，目前經過四輪融資，總融資額高達16億多美元的京東確實需要用好的銷售業績和利潤，來向資本方講述一個好聽的故事。在這種情況之下，京東也必須在3C業務之外，尋求新的增長點，擴大收入和利潤。

2010年京東推出第三方開放平臺(在京東內部被稱為POP平臺)。在2011年下半年之前，或許是擔心開放平臺上的商品對於京東的自營商品 

銷售造成衝擊，京東一直對於POP平臺舉棋不定。但自2011年10月份開始，京東逐步加大了POP平臺的招商力度，京東希望引入海量的外部商家，來達到迅速擴大銷售規模的目的。2011年，京東商城POP開放平臺營業額為30億元，但京東計劃在2012年達到150億的銷售額。京東內外人士都覺得，這是劉強東更堅決地學習亞馬遜的表現。

　　品類的擴張和規模的上升，實質上都是零售商在尋求反向控制供應鏈的可能性，只有這樣零售商才能保證自己合理的利潤。強勢的零售企業會將自己的控制力滲透到產品的設計、生產環節，以體現自己對上游的掌控能力。比如，國美、蘇寧會買斷一些家電品類來獨家銷售；亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會與它建立直接的合作關係，通過亞馬遜來發布新產品，甚至推出針對亞馬遜的特賣產品，Kindle便是反向整合供應鏈的典型案例。

　　不久前，一份京東與供應商之間的商業協議被公開，可以看出京東反向控制供應鏈的企圖。在這份商業協議中，供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低於100萬元。此外，協議還規定了高達20萬元的品牌服務費。

　　另一個有趣的事情是：京東開賣賓士限量版smart汽車。由於這款汽車僅在京東商城線上銷售，線下的4S店內並無此款車出售，僅在90分鐘以內就被搶購一空。這件事情正好說明，京東想在產品上市之前便與供應商共同在做營銷這回事兒。

　　除了對上游供應鏈反向控制的加強，自去年以來，京東希望進一步加強對中游物流環節的控制，來打造另一個“利潤中心”。

　　京東的“飛輪”

劉強東說，目前京東在全國各地同時開工建設的倉儲中心多達6個。去年，京東對物流的新計劃更多地停留在與政府部門的土地使用權 

談判上面，“今年是真正花錢的一年。”劉強東說，2012年京東在物流方面的投資將達到36億元。與此同時，京東在上海正在籌建面積達15到16萬平米的“亞洲一號”物流中心。

　　除了在後端不斷加大倉儲中心數量和倉儲面積，京東在前端也正擴大配送隊伍。京東今年計劃新招進來25000名新同事，相當一大部分物流配送人員。京東甚至正在逐步滲透到物流的中間環節——幹線運輸領域。去年年末，劉強東就在微博上稱“做了一個無奈的決定”，宣佈京東商城將組建預計由300多輛卡車構成的運輸車隊，專門服務於京東商城的線下幹線和支線物流運輸。“京東已經有了倉儲、分撥中心和最後一公里配送，僅缺少一個環節：干支線運輸！從此，京東將成為中國網際網路行業最苦最累的一家公司！”他說。

　　一旦京東有能力肩挑物流服務鏈條裡面的上中下游，或許使用者體驗將得到極大的提升。當供應鏈響應速度變得更快之後，“211限時達”服務就能覆蓋到更多的地區。比如，目前類似於大家電這一類體積大，配送難度高的產品，京東更多的是選擇第三方物流來配送。但京東計劃在今年能夠將大家電交由自己的物流體系來配送，並爭取在全國的主要城市都能做到大家電配送的“211限時達”服務標準。

劉強東似乎在做一個類似貝索斯(亞馬遜創始人)的“飛輪”：其起點就是客戶體驗，這是指以客戶體驗為出發點的一個良性迴圈。當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。

　　現階段來看，物流顯然是京東“飛輪”運轉的支點。劉強東認為，一旦京東的規模效應起來之後，其在物流方面的巨大成本不但會逐步降低，甚至有可能讓物流資產成為京東繼“體驗中心”之後的又一個“利潤中心”。“京東可以像亞馬遜一樣，向其他電子商務公司提供出租物流服務。”劉強東說。事實上，那些入住京東POP平臺的商家，他們會被京東強烈建議採用京東的倉儲、配送體系，而不是第三方物流。一方面是為了向用戶傳遞京東的品牌形象和使用者體驗，另一方面的原因在於：這樣能夠攤薄京東基本的物流成本。

　　劉強東對於亞馬遜的研究不可謂不透徹。在上世紀90年代，亞馬遜的“物流執行成本”也一度佔到總成本的20%，並處於長期虧損狀態。然而，隨著亞馬遜對於倉儲體系的多年苦心經營，以及對於第三方物流整合能力的提升，其物流成本不斷下降。而市場份額的增長和銷售規模的擴張，降低了訂單執行的固定成本，而其他業務的擴充套件，則彌補了淨物流成本的上升。對物流強大的整合能力成為亞馬遜成為全球電商標杆企業的核心競爭力之一。

　　不過，魯振旺認為，作為京東商城競爭對手的其他B2C會有自己銷售資料安全方面的考慮：為什麼要把我的銷售資料交給京東？而且在目前的情況下，京東的物流能力尚不能滿足自己訂單的增長速度。

　　相比亞馬遜，京東還欠缺什麼？

　　技術驅動

去年年底，性格倔強的劉強東對員工撂下這樣的狠話：“京東可以是物流公司，也可以是零售公司，但未來一定是一家技術驅動的公司！”這一句話讓京東員工有種似曾相識的 

感覺：沒錯，亞馬遜是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家資料公司！

　　在亞馬遜，技術已經成為客戶需求和業務創新的內在驅動力。無論是零售、供應鏈還是倉儲物流等業務系統，都是由貝索斯稱之為“智慧、充滿激情、勤奮”的那幫工程師們研發的，這些IT系統支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉。使得亞馬遜不僅能夠根據銷售資料來預測銷售趨勢的變化，以幫助商家增加銷量，還能準確預測顧客的喜好，從而在下次購物前推送他可能心儀的商品。

　　對京東來說技術能力恰恰成為其高速發展的最大障礙。京東內部人士都很羨慕亞馬遜的員工，“他們朝九晚五，都不用加班，因為後臺技術太強大了。”也很羨慕亞馬遜的物流配送，竟然能精準到小時進行配送。

　　過去，京東更多的是將資源投入到電子商務的“商務”環節，驅動京東業務增長的動力是渠道、物流，而不是技術。但技術和資料運營能力恰恰是B2C零售企業規模化最關鍵的一環，也是考驗一家電商公司內功的地方。技術短板已經成為劉強東的心頭之痛。在去年的11月1日光棍節那天，京東打出了“正常折扣之後，只要滿200元就五折購書” 活動，由於訂單量連續暴增，幾度出現系統故障導致使用者無法下單的現象。

在京東發展的初期，整個資訊系統程式碼是由劉強東自己親自編寫出來的，這個系統在很長一段時間裡支撐著京東的發展，到如今劉強東依然親自參與資訊部門的管理工作。但隨著銷售規模的日益擴大，昔日的這套做法顯然已經不能滿足公司業務高速增長的需要。劉強東逐漸意識到：京東的資訊科技需要交由更專業的人才去處理。

今年1月份，原Oracle全球副總裁王 

亞卿已經正式擔任京東CTO職位，在京東的歷史上，這是首次設立CTO這個職位。與此同時，京東向外界透露，公司今年將大力擴張技術類人才的規模，在計劃招聘的25000名新員工中，將包含1000名工程師。

　　“中國網際網路零售行業的競爭將從市場驅動階段進入技術驅動階段，決定未來10年網際網路零售企業命運的將不再只是渠道的優劣、價格的高低和服務的好壞，底層技術的可靠性、擴充套件性、穩定性，以及對新技術的研發、吸收和利用，將構成京東商城集團新的成長動力和競爭力。”王亞卿的話語道出了他對於京東未來的深刻理解。不過，這種理解是否能轉化為強大的執行力，依然有待驗證。

　　從去年下半年開始，京東陸續引進更多的高管。隨著CMO、CTO、COO們陸續到位，京東的員工們逐步感受到了劉強東的變化：他不再是一個單純的CEO，正在從生意、競爭的角度看問題，現在更多的站在整體的高度，看戰略、佈局。在高速行駛的快車道上，領導人保持清晰的視野和清醒的意識，比什麼都重要。

　　對於京東而言，這是一個很大、很長遠的佈局。但由於遲遲不盈利，在前期投入過大，資本方是否有足夠的耐心等待京東迎來收穫期的那一天？

　　“今年是京東上市的一個關鍵點。”魯振旺認為，“今年京東的資金壓力比較大，今年冬天一定要上市，因為2013年資本市場的環境不好說，到明年資金會非常緊張，有可能規模能否繼續增加還是一個問題。”易觀分析師陳壽送則這樣認為，“如果京東要成為亞馬遜最大的標杆企業，最容易犯的錯誤是浮躁，受到資本的干預過多。”

顯然，影響京東未來命運最關鍵的因素，不是淘寶，不是蘇寧易購(微博)和國美庫巴，也不是亞馬遜中國，而正是京東自己。