學習心得：

全文如下
伯克希爾公司的股東們：
2010年我們伯克希爾公司A股和B股的每股賬面淨值增長了13%。過去46年，也就是從現在的管理層接管公司至今，每股賬面淨值從19美元增長到95453美元，相當於每年20.2%的複合增長率。
2010年最大的亮點是收購伯靈頓北方聖塔菲鐵路公司（ Burlington Northern Santa Fe，BNSF)，這筆收購的表現甚至超出我的預期。現在看來，擁有這家鐵路公司將會使伯克希爾公司的“正常”盈利能力在稅前增長40%和在稅後增長30%。進行這次大收購讓伯克希爾公司的股份增加了6%還動用了220億美元現金。由於我們很快重新補充上了收購使用的現金，這筆交易在經濟上的效果非常好。
一個“正常年份”，當然並不是我和伯克希爾公司副董事長也是我的搭檔查理•芒格能夠準確描述的概念。但是為了達到估計我們現在的盈利能力的目的，我們所說的正常年份，是指保險業務上沒有發生超級巨大災難，擁有一個總體上要比2010年好一些但要比2005或2006年差一些的商業大氣候。運用這些前提及以及我將在後面投資部分解釋的其它一些前提，我就能夠估計伯克希爾公司現在所擁有的資產的正常盈利能力約為，扣除資本性利得或損失後，每年稅前盈利170億美元或者說每年稅後盈利120億美元，
我和芒格對於BNSF的未來非常看好，因為鐵路運輸相對於其競爭對手卡車運輸在成本和環保上都擁有巨大的優勢。2010年BNSF創造了一個節能記錄，運輸每噸貨物500英里只消耗1加侖柴油，比卡車運輸的能效要高3倍以上。這意味著我們的鐵路擁有一個重大的運營成本優勢。同時鐵路運輸也對整個國家更有好處，因為大幅減少了溫室氣體排放，也大幅減少了進口原油的需求。用鐵路運輸貨物，整個社會都利益。
長遠來看，美國貨幣運輸肯定將會增長，BNSF應該從中分享應有的份額。因此需要鉅額投資修建鐵路以應對未來的運量增長，但是沒有任何一家公司能夠比伯克希爾公司有更好的條件來提供鐵路建設需要的鉅額資金。不管經濟增長如何緩慢，不管股市如何糟糕，我們的支票都將會隨時兌現。
2010年，在對美國經濟一片悲觀絕望之中，我們卻表現出非常樂觀的態度，伯克希爾下屬企業在廠房機器裝置上的資本性投資創歷史記錄，達到60億美元。其中90%即5.4億美元支出用於美國。當然我們下屬企業未來會向海外擴張，但是他們未來投資中非常大的一部分將會投在美國國內。2011年，我們的資本性投資將會創造新的歷史記錄，達到80億美元，增加的20億美元投資將會全部投在美國國內。
錢總是會流向機會所在之地，而現在美國充滿了機會。如今那些評論家經常會說“巨大的不確定性”。但是回顧一下過去，比如，1941年12月6日，1987年10月18日，2001年9月10日。不管現在看起來多麼平靜，將來總是不確定的。
千萬不要讓一時的現象嚇壞你。我過去一生中，總是聽到很多政治家和學者不斷嘮嘮叨叨美國面臨著多麼可怕的問題。但是現在的美國人生活水平要比80年前我出生時高出驚人的6倍。那些毀滅性災難的預言家們總是忽略了一個非常重要的因素是確定無疑的：人類的潛力遠遠沒有用盡，能夠釋放人的潛力的美國體制，在過去200多年裡，儘管經常受到衰退的阻礙，甚至受到一次內戰的阻礙，照樣創造出很多奇蹟，現在仍然保持著強大活力和很高的效率。
現在的美國人並不比建國時的美國人天生更加聰明，工作也不比他們更加努力。但看看你的周圍，你就看到一個遠遠超越當初任何一個殖民地時間的美國人夢想的美麗新世界。現在，2011年，和歷史上的1776年、1861年、1932年、1941年一樣，美國最好的日子就在前面。
我和芒格認為，那些受人之託管理他人資金的投資管理人，在開始投資管理工作之前，必須建立一個業績目標。缺乏這些的業績衡量標準，投資管理人容易在業績衡量上做手腳，射出業績之箭之後，不管射在何處，就在那裡畫上個靶心。
在伯克希爾，很久以前我們就告知各位股東，我們的工作職責是使公司每股內在價值增長幅度高於標準普爾500指數（包括股利在內）。有些年份我們成功做到了戰勝指數，有些年份沒有做到。但是，如果我們很多年都沒有達到戰勝指數的目標，我們就相當於沒有為我們的投資人創造任何效益，因為他們只要持有一個指數基金就可以實現相同甚至更好的業績。
當然，面臨的挑戰是計算內在價值。即使是我和芒格兩人分別計算內在價值，也會得出兩個不同的答案。想要精確計算內在價值，那是根本不可能的。
為了消除主觀性，我們使用一個容易理解的估算內在價值的替代性指標來衡量業績表現，就是賬面價值。我們下屬公司中有些公司的內在價值肯定遠遠超過賬面價值。（稍後我們會給了一個案例。）但是由於內在價值走出賬面價值的溢價很少在一年之間大幅變化，因此賬面價值可以作為一個合理的指標來追蹤我們的業績表現。
年報第2頁上的表格中的資料是過去46年期間我們的業績表現與標準普爾500指數的對比。早些年份我們的業績非常好，但現在只是令人滿意而已。我們想強調一下，大豐收的年份，已經永遠一去復返。我們現在管理的龐大資本規模消除了任何取得超乎尋常優秀收益的機會。但是我們將會盡最大努力取得超過平均水平的業績，這樣我們才會覺得讓你們選擇我們管理投資問心無愧。
需要注意的是，每年的業績表現，既不應該完全忽視，也不應該看作最重要。地球圍繞太陽公轉一週需要一年時間，但是讓投資主意或者經營決策產生盈利需要的時間並不會與地球公轉完全同步。例如，在GEICO保險公司，2010年我們滿腔熱情地支出9億美元做廣告，來吸引客戶投保，但這些保單並不會當年馬上創造出利潤。如果我們能夠有效地把廣告支出提高一倍，我們將會非常樂意這麼做，儘管我們的短期業績會因此受損。我們在鐵路和公用事業上的很多大型投資都是目光非常長遠才做出的決策。
為了讓各位股東用長遠的目光來審視我們的業績，我們把年報第2頁上的年度業績資料轉化成5年期業績資料。過去46年一共有42個5年期，這些資料告訴我們一個很有趣的故事。相對而言，我們業績表現最好的年份在1980年代。但是股票市場的黃金時代卻是隨後的17年，伯克希爾取得了輝煌的業績，儘管相對於指數的領先優勢收窄了。
1999年之後，股市熄火（你們注意到這一點沒有？）。與此同時，伯克希爾取得了相對於標準普爾指數而言令人滿意的相對業績，卻只是中等的絕對業績。
展望未來，我們希望能夠取得領先標準普爾500指數幾個百分點的業績，儘管未來業績永遠是無法確定的。如果我們能夠成功達到業績目標，我們幾乎可以肯定的是，會在股票市場很熊的年份取得較好的相對業績，而在股票市場很牛的年份取得較差的相對業績。

注：最前面兩個5年期開始於前一年的9月30日。第3個5年期為63個月，開始於1966年9月30日，結束於1971年12月31日。其餘5年期均為公曆年份。年報第2頁的表格上的註釋同樣適用於此表。
伯克希爾公司與標準普爾500指數業績比較
注：以下表格出現在伯克希爾印刷年度報告中董事長致股東的信的封面上。

注：日期為公曆年份，其中例外如下：1965和1966年會計年度結束於9月30日。1967年包括15個月份，會計年度結束於12月31日。
從1979年開始，會計規則要求保險公司按照市價對所持有的權益類證券投資進行計價，而不是根據以前所要求的成本與市價孰低進行計價。在這張表中，伯克希爾1978年的業績已經根據變化後的規則重新編報。在所有其它方面，業績根據最初報告的資料進行計算。
標準普爾500指數的資料為稅前收益，而伯克希爾的資料為稅後收益。如果像伯克希爾這樣的一家公司只是簡單地全部持有標準普爾500指數所有上市公司的全部股票，並相應計算應付稅款，如果指數呈現正的收益，那麼這家公司數年之後的業績將會落後於標準普爾500指數；如果指數呈現負的收益，那麼這家公司數年之後的業績將會領先於標準普爾500指數。經過數年之後，納稅成本將會導致這家公司與標準普爾500指數的總體業績落後程度相當顯著。

儘管伯克希爾的內在價值根本無法準確計算出來，但內在價值的三大關鍵性支柱中兩個支柱能夠進行衡量。我和查理在對伯克希爾的價值進行我們自己的估計時，非常依賴於這些衡量標準。
價值的第一個要素是我們的投資：股票、債券、現金等價物。在2010年底這些資產的市值總計1580億美元。
保險浮存金，是在保險業務中暫時由我們持有但並不屬於我們的資金，為我們的投資提供了660億美元的資金。這些保險浮存金是“免費”的，只要我們的承保業務能夠盈虧平衡，即我們收到的保費等於我們理賠的損失加上費用支出金額。當然，承保結果往往在盈利與虧損之間波動性很大。但是在我們過去整個保險業務經營歷史上，我們盈利相當好，而且我也希望我們未來能夠取得盈虧平衡或者更好的成果。如果我們能夠做到，我們所有的投資，不管其資金是由保險浮存金還是留存收益提供，都可以看作是屬於伯克希爾股東的價值的一個組成要素。
伯克希爾價值的第二個組成要素是來自於投資和保險業務之外其它業務的盈利。這些盈利目前由我們下屬的68家非保險公司創造，詳見年報第106頁。在伯克希爾早期歷史上，我們重點在投資上。但在最近20年，我們越來越重視非保險業務的盈利增長上，未來將會繼續如此。
下面的表格描述這種轉變。第一個表格中，我們列出了從1970年也就是我們進入保險業務3年之後每個10年期間的每股投資金額。
以下表格反映了2010年年底伯克希爾公司持有的市值超過10億美元的普通股投資。

持有股份 公司 持股比例（%） 買入成本 2010年底市值
151610700 美國運通 12.6 1287 6507
225000000 比亞迪 9.9 232 1182
200000000 可口可樂 8.6 1299 13154
29109637 康菲石油 2.0 2028 1982
45022563 強生 1.6 2749 2785
97214584 卡夫食品 5.6 3207 3063
19259600 慕尼黑再保 10.5 2896 2924
3947555 浦項制鐵 4.6 768 1706
72391036 寶潔 2.6 464 4657
25848838 賽諾菲•安萬特 2.0 2060 1656
242163773 好市多 3.0 1414 1608
78060769 美國合眾銀行 4.1 2401 2105
39037142 沃爾瑪 1.1 1893 2105
358936125 富國銀行 6.8 8015 11123
其他流通股 3020 4956
合計 3373361513

*我們的實際購買價格，也是我們的徵稅基礎。GAAP的“成本”在有些情況下會因為沖銷而不同。

我們報告的利潤只是反映了我們投資組合中持股的各家公司付給我們的紅利。可是按照我們的持股比例應該享有這些上市公司的2010年的未分配利潤超過20億美元。這些留存收益非常重要。根據我們的經驗，也是根據投資者在過去一個世紀的投資經驗，未分配利潤總是會接近甚至超過股市上漲收益，儘管是以一個非常不規律的方式。（有時候這種相關性會走向另一個相反的極端。正如一位投資者2009年所說的那樣：這比離婚還要糟糕。我已經損失掉了我一半的財產，但是我還得養著我的老婆。）未來我們預計我們持有的上市公司股票股價上漲的收益最終至少會相當於這些公司的留存收益。

在前面我們估計伯克希爾公司的正常盈利能力時，我們做了三項和未來投資收益相關的三項調整（但是並不包括任何我剛剛談過未分配利潤因素）。
第一項調整肯定是負面影響。2009年我們討論了對我們當年報告利潤貢獻巨大的五筆鉅額固定收益投資。其中之一，瑞士再保險公司（Swiss Re）將在2011年初贖回我們持有的優先股，高盛集團和通用電氣公司可能在2011年底前贖回我們持有的優先股。通用電氣有權利在10月份回購我們所持有的優先股，並且表明了回購的意向，高盛有權提前30天通知贖回我們持有的優先股，但是但是遭到了美聯儲的阻止（謝謝美聯儲！），不幸的是，美聯儲可能在不久之後就會給高盛公司贖回開綠燈。
這三家企業必須向我們支付額外的費用才能贖回優先股，額外費用總計14億美元左右。不過所有的贖回都不受我們歡迎。他們贖回優先股之後，我們的盈利能力將會大幅降低，這是一個壞訊息。
還有兩個好訊息來抵消上面這個壞訊息的不利影響。截止到2010年年底，我們持有的現金等價物高達380億美元，但是這些現金在2010年一年收益微薄。可是，未來某一天利率會回覆到更高的水平。這樣我們的投資收益將增加5億美元，甚至更高。在貨幣市場上這樣大的收益率提高不可能很快到來。不過對我們而言，在估計伯克希爾公司“正常”盈利能力時把利率改善考慮在內是合適的。即使在利率提高之前，我們可能得到好運，找到一個機會運用一部分現金進行收益率更高的投資。對我來說，這一天還不會很快到來。我得更新一下伊索寓言中那句一鳥在手勝過兩鳥在林的名言：一個敞篷車上的女孩勝過電話簿上的五個女孩
此外，我們持有可流通的普通股的紅利幾乎肯定會增加。最高的收益可能來自富國銀行。我們在高盛贖回優先股事件上的朋友美聯儲，在過去兩年裡不考慮銀行實力強弱，凍結各大銀行發放的紅利水平。儘管富國銀行在經濟衰退時期繼續保持繁榮發展，現在擁有雄厚的財務實力和盈利能力，卻被迫很低的紅利支付水平。（我們無意指責美聯儲：出於多方原因，在金融危機期間及危機之後較短時間裡全面凍結銀行紅利完全合理）。
未來有一天，甚至可能很快，美聯儲會停止對銀行發放紅利水平的限制。富國銀行就可以恢復股東應該享有的合理紅利水平政策。到那時候，我們預計單單從富國銀行這一隻股票上獲得的紅利就會每年為伯克希爾公司增加幾億美元的盈利。
我們持股的其他企業也可能會提高紅利。1995年，我們完成對可口可樂股票的買入那一年，可口可樂公司向我們支付了8800萬元紅利。此後每一年可口可樂公司支付的紅利都在增加。2011年，我們持有可口可樂股票能夠分到的紅利將會高達3.76億美元，比2010年高出2400萬美元。未來十年之內我預計可口可樂給伯克希爾帶來的股票紅利收入將比3.76億美元再翻一番。到那個時候，如果我們持有可口可樂股票每年取得的盈利超過我們當初付出的投資成本的100%，我也不會感到驚訝。
總的來看，我相信我們的“正常”投資收益將會至少和2010年實現的投資收益水平相當，儘管我前面所說的優先股贖回將會減少我們在2011年的投資收益，2012年可能也會如此。

2010年夏天，辛普森打電話告訴我他想要退休。辛普森只有74歲，80歲的我和86歲的芒格都覺得他這個年齡在伯克希爾公司裡面只不過相當於是實習生而已。所以他要退休讓我非常意外。
1979年辛普森加入GEICO公司擔任其投資經理人。他對於公司來說可以說是無價之寶。2004年報中，我詳細講述了他驚人的股票投資業績。此後我卻再也不提。因為相比之下會讓我的投資業績顯得非常尷尬。誰會傻得那樣做呢？
辛普森從來都不是那種到處宣揚自己多麼天才能幹的傢伙。但是我願意為他做廣告：只要把錢給他就行了，辛普森是偉大的投資人之一。我們會一直想他的。

四年以前，我曾經說過，等到我和查理、盧•辛普森都退休後，公司需要增加一個甚至多年年輕的投資經理來負責投資。關於我擔任的執行長的職位，我們目前有多位馬上可以就職的傑出候選人，但是在投資領域，我們還沒有合適的備用人選。
要找到很多最近業績優秀的投資經理人非常容易。但是過去出色的表現儘管重要，卻並不足以做為依據判斷未來的業績。至關重要的是這些投資經理人是如何取得優秀的業績的，比如經理人如何理解和如何感知風險（風險絕對不是能夠用貝它值可以衡量的，這種做法太學術化了）。在風險這個標準方面，我們希望找到一個具有難以估量的能力的候選人，他能夠預計到從來沒有觀察到過的未來經濟情景的影響。最後，我們希望找到一個把為伯克希爾工作遠遠不僅是看作一份工作的人。
我和查理見到託德•庫姆斯（Todd Combs） 的時候，我們就知道他符合我們的要求。託德和盧•辛普森的待遇相同，薪水加上和業績相關的額外獎金。我們特別安排了延期支付和虧損抵免條款，以防止波動劇烈的投資業績造成我們支付給他完全不相稱的薪酬。對衝基金見證了一般合夥人令人髮指的行為，他們在業績上漲時獲得鉅額的薪酬，在業績下跌時卻帶著巨大的財富一走了之，卻讓有限合夥人虧掉原來獲利的盈利。有時同樣是這些一般合夥人事後會馬上開辦另一個對衝基金，使他們能夠馬上分享未來的盈利，而根本不用為過去的虧損付出任何代價。投資者把資金託付給這種投資經理人的投資者應該被稱為替罪羊（patsies），而不是合夥人（partners）。
只要我擔任執行長，我就會繼續管理伯克希爾哈撒韋公司的大部分資產，包括債券和股票。託德初期將會管理10億到30億美元的基金，具體資金替代模式每年會重新調整。他重點投資於股票，但是並不限制投資風格。（其他基金投資顧問可能會要求劃分出“長期和短期”、“巨集觀”和“國際股票”等投資風格組合，而我們在伯克希爾哈撒韋只有一種投資風格，那就是“聰明”的投資。）
隨著時間推移，如果能找到合適的人選，我們將增加一到兩名投資經理人。每位投資經理人的薪酬中，80%根據他管理的投資組合業績確定，20%根據於其他投資經理人的投資組合業績確定。我們希望建立一套合理的薪酬體系，為個人的成功支付大部分薪酬，同時也促進他們之間相互合作而不是相互競爭。
等到我和查理退休的時候，我們的投資經理按照執行長和董事會制定的方式來負責伯克希爾公司整個投資組合的管理。因為優秀的投資者會對收購企業提供非常有用的想法，我們預計他們將在企業併購方面提供諮詢。當然，最終由董事會將對任何一個重大併購案作出決策。
但我們釋出新聞通報康布斯加入伯克希爾公司時，一些人士評論說康布斯是一個“沒有什麼名氣”的投資經理人，對我們沒有尋找一位“大名鼎鼎”的投資組合人感到迷惑。我想問問這些評論人士，他們中有幾個人當初知道1979年加入的辛普森、1985年加入的阿吉特、以及1959年加入的芒格？我們的目標是尋找一個只有2歲後來一年記得三個冠軍的小馬Secretariat，而不是電影《奔騰年代》中曾經輝煌卻已經10歲的老馬Seabiscuit。

年底 每股投資 期間 每股投資複合年增長率
1970 $66
1980 754 1970-1980 27.5%
1990 7,798 1980-1990 26.3%
2000 50,229 1990-2000 20.5%
2010 94,730 2000-2010 6.6%

儘管我們的每股投資金額在過去40年間的複合增長率是相當健康的19.9%，但是當我們開始著重運用資金購買經營性業務之後，每股投資金額的增長率大幅放緩。
這種轉變的補償就表現在接下來的第二個表格中，扣除少數股東權益之後以每股計算的非保險業務盈利不斷增長，

年份 每股稅前利潤 期間 每股稅前利潤複合年增長率
1970 $2.87
1980 19.01 1970-1980 20.8%
1990 102.58 1980-1990 18.4%
2000 918.66 1990-2000 24.5%
2010 5,926.04 2000-2010 20.5%
過去40年，我們每股非保險稅前收益複合增長率為21.0%。同期伯克希爾股價的複合增長率為22.1%。隨著時間越來越久，你將會發現伯克希爾的股票價格像鐘擺一樣隨著伯克希爾的投資和盈利擺來擺去。市場價格和內在價值經常沿著非常不同的路徑遊走，有時會持續很長一段時間，但最終他們會匯合在一起。
第3個，也是一個更加主觀的內在價值估算因素，留存收益未來運用的效率，其對於內在價值的影響可能是正面的，也可能是負面的。我們伯克希爾公司和其它很多企業一樣，下一個10年保留的留存收益將會等於甚至超過我們現在運用的資本金額。有些公司將會把1塊錢的留存收益運用後減值到只有5毛錢，而另外一樣公司則會把1塊錢的留存收益運用後增值到2塊錢。
在對一家公司的內在價值進行一個合理評估時，需要評估計算我們現在擁有什麼，與此同時還必須評估他們將會如何運用這筆錢這個因素。這是因為當一家公司的管理層把屬於他的一部分收益不進行分配而是留存在公司內部進行再投資時，一個外部投資者只能無助地站在旁邊，根本無法進行任何干預。如果這家公司的CEO預期能夠把留存收益再投資的工作乾得很好，再投資的盈利前景將會增加公司現在的價值；但是如果這家公司CEO的能力和動機值得懷疑的話，就會降低公司現在的價值。二者的差別非常巨大。1960年代Sears Roebuck或者Montgomery Ward的CEO和沃爾瑪的CEO Sam Walton相比，手中掌握的1美元留存收益後來創造的價值簡直是天差地別。

我和芒格希望伯克希爾的每股非保險業務盈利將來能夠繼續保持適度的增長速度。但是隨著規模越來越來，這項工作越來越難。我們既需要現有業務創造良好的業績，也需要未來進行更多的大規模收購。我們已經準備好了。我們捕獲大象的槍已經重新裝滿彈藥，我扣住板機的手指在發癢。
資產規模像鐵錨，規模越大越會拖累公司業績增長的速度。但是我們公司擁有的幾個重要優勢能夠部分抵銷規模對業績增長的拖累：
在伯克希爾公司，下屬各家公司經理人能夠專注於業務經營：既不需要到總部開會，也不需要擔心融資，也不需要擔心華爾街股票市場的騷擾。他們只是每隔兩個會從我這裡收到一封信（附在年報第104到105頁），他們願意的話可以隨時打電話給我。他們的想法各有不同：有些公司的經理人過去一年到頭一個電話也沒有打過，也有一個經理人幾乎天天和我通電話。我們信任的是人而不是流程。僱傭到優秀人才，很少管理，這套方法最適合我和下屬公司的經理人。
伯克希爾下屬公司的CEO百花齊放。有些有MBA學歷，另外一些連大學也沒有讀過。有些運用預算控制和照章管理，有些則憑感覺管理。我們的經理人團隊像是一個擁有各種各樣完全不同擊球風格的全明星棒球隊。我們極少為了統一而要求他們改變自己的風格。
我們的第二個優勢與下屬公司賺到的利潤的資金分配有關。滿足了下屬公司業務發展資金需要之後，還會剩下非常龐大的資金。大部分公司會自我限制在現在所經營業務的行業內進行再投資。他們經常把自己限制在非常小的投資規模上，相對於更加廣闊的世界中可以做到的投資規模要小很多。為了很少幾個能夠得到的投資機會，競爭變得非常激烈。賣方佔了上峰，就像一個很多男生參加的聚會上唯一一個女生一樣。這種被追求者環繞的情形，對女生來說簡直好極了，但對於男生來說簡直糟糕極了。
在伯克希爾我們運用資本時沒有任何制度性限制。我和芒格唯一的限制是對於可能收購的企業未來發展前景的理解能力。
1965年當我取得伯克希爾的控制權後，我並沒有充分發掘這個優勢。伯克希爾當時只是從事紡織業務，在過去幾十年虧損了很多錢。我所做的最愚蠢的事，就是尋找機會改善和擴張現有的紡織業務，好多年我都一直在做這種蠢事。後來，我靈感爆發，竟然還出去收購了另一家紡織公司。啊啊啊！最終我清醒過來，收購了一家保險公司第一次進入保險行業，後來又收購公司進入其它行業。
關於我們這種投資範圍沒有任何限制（world-is-our-oyster）的優勢還有一個補充：除了評估一家企業相對於競爭對手的吸引力之外，我們還會衡量比較收購企業與在證券市場買入股票機會的吸引力。大部分公司管理層不會這樣比較。很多時候，企業收購價格相對於投資其股票或債券能夠獲得的收益簡直高得離譜。這種情況下，我們會買入股票，等待更好的收購機會。
我們在資本配置上的靈活性現在越來越有助於公司的發展。我們能夠從我們下屬公司賺的利潤中提取資金，比如喜詩糖果和Business Wire（我們下屬公司中經營最好的兩家企業，但其所在行業再投資機會非常有限），然後用這些資金做為收購BNSF需要的龐大資金中的一部分。
Our final advantage is the hard-to-duplicate culture that permeates Berkshire. And in businesses, culture counts.
我們最後一項優勢是非常難以複製而且已經滲透於伯克希爾公司骨子裡的企業文化。在企業經營中，企業文化至關重要。
首先，代表股東的公司董事像股東一樣思考和行動。他們只收到口頭上的補償：沒有股票期權，沒有受限制的股票，實際上沒有任何現金收入。我們並不為公司董事提供責任保險，儘管幾乎所有其它大型上市公司都提供。如果他們折騰你這個小股東投到公司裡面的錢，他們作為大股東自己也會損失掉自己的錢。除了我個人的持股之外，其他董事和他們的家族持有伯克希爾公司股票市值超過30億美元。因此我們的董事以公司所有人的身份從切身利益出發密切監督伯克希爾公司的行動及效果。我和各位股東都非常幸運有這些董事做為我們的管家。
我們下屬公司經理人中也同樣奉行全心全意為所有人服務態度。在很多情況下，是他們本人尋找到伯克希爾來收購他們及他們家族已經持有很多年的企業。他們之所以找到伯克希爾，就是從所有人的利益出發，而伯克希爾能夠提供一個鼓勵他們繼續保持所有人利益導向的環境。擁有熱愛自己的企業的經理人絕對不是一個小小的優勢。
文化會自我繁衍。正好溫斯頓•邱吉爾所說：“你塑造你的房子，然後你的房子塑造你。”這個哲理同樣適用於企業經營。官僚主義的程式會產生更多的官僚主義，專制的企業帝國會引發更多的專制行為。（正如一個滑稽小丑所說：“當你鑽進汽車坐到後座，而車卻一動不動，你就知道你不再是CEO了” ）伯克希爾的公司總部辦公室每年租金僅為270,212美元。此外，公司總部所有資產，包括傢俱、藝術品、可口可樂售貨機、餐廳、高科技裝置，以及所有你能想到的東西在內，資產總值只有301,363美元。只要我和芒格對待股東的錢像對待自己的錢一樣，伯克希爾下屬公司的經理人也會同樣非常認真對待股東的錢。
我們伯克希爾公司的管理層激勵機制，我們的年度股東大會，甚至我們的年報，全部設計以強化伯克希爾的文化，使之強大到成為一個武器，能夠驅逐那些不能認同我們企業文化的經理人。這種企業文化每年都會變得更加強大，即使我和芒格離開公司的舞臺，照樣保持完好不變。
我們需要以上我所描述的所有優勢才能夠理所當然做得很好。我們下屬公司的經理人將會創造更多的盈利，對此你完全可以放心。但是我和芒格能不能在資本配置上做好份內的事，部分取決於企業收購市場上的競爭環境。不過請股東們放心，我們將做出最大的努力。
汽車比賽的基本原則是，要想最先完成比賽，首先你必須完成比賽。這個原則同樣適用企業經營，是指導伯克希爾公司每一個行動的基本原則。
毫無疑問，有些人通過使用借來的錢變得非常富有。可是，也有些人由於使用借來的錢卻變得非常貧窮。但財務槓桿發揮作用時，能夠擴大你的盈利。你的配偶會認為你非常聰明能幹，你的鄰居會妒忌你。但是財務槓桿會讓人上癮。一旦從財務槓桿創造的奇蹟中獲利，只有極少數人會退回到更加保守的負債比率。正如我們在小學3年級就學過的，有些人在2008年的金融危機中又重新學習了一遍，任何一系列有利的資料，不管這些資料多麼令人心動，只要乘以零，都會灰飛煙滅。歷史告訴我們，即使是非常聰明的人，運用財務槓桿產生的結果經常是零。
當然，財務槓桿對企業也可能是致命的。有著巨大債務的企業經常假設這些負債到期時，企業肯定能夠再融資而不用全部還本付息。這些假設經常是合理的。但是，有些特別情況下，或者是由於企業自身出現特別問題，或者是全球性的貸款短缺，到期債務必須還本付息。這時，只有現金才管用，神馬都是浮雲。
借債者那時才明白，信用如同氧氣一樣。信用和氧氣非常豐富時，你會感覺不到它的存在。但是信用和氧氣一旦消失，你就會什麼也感覺不到。即使是很短一段時間缺少信用，也會讓一個企業毀滅。事實上，2008年9月，在美國經濟的很多行業由於信用缺失幾乎摧毀整個美國。
即使只會給伯克希爾公司的生存帶來非常微小的一點點威脅，我和芒格對於這樣的行為也不會有任何興趣(我們兩個老頭的年齡加在一起有167歲，從頭再來這種事想也不會想，根本不會列入我們的人生目標)。我們永遠會清醒地認識到這個事實，那就是你們，我們的股東也是合夥人，託付給我們的資金在很多情況下是你們一生儲蓄積累下來的財富中的很大一部分。除此之外，還有非常重要的慈善活動依賴於我們的謹慎投資。最後，許多由於事故致殘由我們公司支付保險賠償的受益人還指望著我們來支付未來幾十年的生活費用。如果我們只是為了追求幾個百分點的超額收益率，就拿所有以上這些人必須滿足的需求去冒險，絕對是不負責任的。
我們為什麼如此極端厭惡任何財務上的冒險，我個人的歷史經歷或許可以給出部分解釋。芒格從小長大的地方，和我已經居住了52年的房子只有100碼遠，而且我們上的是奧馬哈市區裡面同一所公立高中，我的爸爸、妻子、三個孩子和兩個孫子也是上了這所高中。但是在芒格35歲以前，我從來沒有見過他。可是我和芒格都是小男孩的時候都在我爺爺的雜貨店裡打過工。儘管我倆打工的時間相隔5年之久。我爺爺的名字是恩尼斯特(Ernest)，可能再也沒有任何人比他更適合這個名字了。所有為恩尼斯特工作過的人，即使是一個小男孩，都會受到這段工作經驗的重大影響。
下一頁你會看到恩尼斯特在1939年寫給他的最小的兒子也就是我的叔叔弗雷德的一封信。同樣的信也寫給過他另外四個孩子。我還儲存著爺爺寫給我姑姑愛麗絲的同樣內容的一封信。1970年，作為姑姑的遺囑執行人，我打開了她放在銀行的安全保管箱，發現了爺爺給她的信，信裡還有1000美元現金。
我爺爺恩尼斯特從來沒有讀什麼商業院校，事實上他連高中也沒有讀完，但是他非常明白，作為確保生存的前提之一，變現能力至關重要。在伯克希爾公司，我們嚴格遵循他保留足夠現金的原則，但保留的現金數量要比他的1000美元大一些，我們發誓保證至少持有100億美元的現金，而且是除去我們下屬政府管制的公用事業(2242.425,38.67,1.75%)公司和鐵路公司持有的現金之外。由於這個承諾，我們習慣手上至少保持200億美元的現金，既可以使我們抵擋出乎意料的巨大保險理賠損失(迄今為止是Katrina颶風給我們帶來的30億美元保險理賠損失，這是保險行業賠付最多的災難事件)，又可以讓我們迅速抓住收購企業或者證券投資的機會，尤其是在金融危機發生的時候。
我們把大部分現金放在美國國庫券上，而避免只是為了多賺幾個基點的利息去投資其餘短期證券。早在2008年商業票據和貨幣市場基金的脆弱性變得非常明顯之前，我們就已經堅持只把現金投在國庫券上的原則。我們非常認同投資作家Ray DeVoe的看法：“更多的錢損失在追求盈利上而不是損失在槍口下。”在伯克希爾公司，我們既不依賴於銀行信用額度，也不會簽訂需要提供擔保的借款合同，除非是為了獲得相對於我們龐大的流動性資產而言數量非常微小的資金。
此外，過去40年，伯克希爾沒有花過一分錢來支付股利或者回購股票。相反，我們保留所有利潤不做分配以增強我們的財務實力，這種增強現在相當於每個月增長10億美元。過去40年伯克希爾公司的淨資產從最初的0.48億美元增長到如今的1570億美元，內在價值增長得更多。沒有其他任何一家公司能夠像我們這樣堅持不懈地積累財務實力。
正是由於我們在財務槓桿上非常謹慎小心，我們在盈利上不得不支付一些小的代價。但是，擁有充足的可迅速變現的流動資產，讓我們睡得非常安穩。更重要的是，在美國經濟有時會突然爆發的金融危機時期，其他人為了生存亂成一團時，我們在財務上和情緒上都彈藥充足地準備開始反擊。這正是我們能夠在2008年雷曼破產之後的金融危機期間短短25天就投資出去156億美元的原因。