王者歸來，它已不是那個微軟！
重新歸來的那個微軟，卻早已不是我們熟悉的那個微軟……
（一）巨人的隕落
很多年前，馬雲還不是現在的“馬爸爸”。為了向國人介紹剛剛興起的網際網路，他常引述比爾·蓋茨的一句名言：網際網路將會改變人類生活的方方面面。後來的歷史，完全印證了這句名言。在此後的十多年內，網際網路幾乎重塑了衣食住行的各個領域，也為包括馬雲在內的一大批企業家帶來了無窮的財富。
這似乎是一個完美的預言成真的故事！唯一的問題在於，那句所謂的蓋茨名言其實並非出自蓋茨，而是來自馬雲的杜撰。為什麼明明是自己的洞見，馬雲卻要非假託蓋茨的名義來表述它呢？原因很簡單，蓋茨就是當時的一個神話！
1975年，蓋茨從哈佛輟學，與保羅·艾倫一起創辦了微軟。1981年，這家年輕的公司成功地和IBM達成合作，將其研發（確切說是收購加改造）的MS-DOS作業系統作為IBM PC機的預裝作業系統。20世紀80年代正是美國PC機爆發的年代，伴隨著IBM PC機的擴張，MS-DOS系統也進入了千家萬戶，微軟這個名字也逐漸開始被人們熟悉。不過，由於缺乏圖形介面，只能依靠命令輸入，因此MS-DOS系統的操作並不方便，一般使用者很難適應。針對這一問題，微軟於1985年推出了圖形作業系統Windows。相比於MS-DOS，這款作業系統的操作要直觀、便利得多，因此受到了使用者的廣泛好評。幾乎與Windows系統同時，微軟還推出了兩款在蘋果Mac機上執行的辦公軟體Word和Excel，這兩款軟體一經推出，就迅速成為爆款。藉著幾款產品爆紅的機會，微軟趁勢於1986年登陸納斯達克，並帶動了納斯達克指數的一輪上漲。此後，微軟不斷優化更新Windows版本，並將Word、Excel等幾款軟體整合為Office。憑藉著這兩個系列軟體在全球範圍內銷量大幅增長，微軟的市值迅速攀升，比爾·蓋茨的個人財富也迅速膨脹。1995年，39歲的蓋茨以129億美金的個人財富成為了世界首富。1998年，微軟公司的市值超過通用電氣，登頂世界第一。在1999年年底，微軟的市值曾一度衝高到6616億美元，而當時蘋果公司的市值不過200多億。
馬雲創業的初期，正是微軟和蓋茨風光無二之時。在這種情況下，借蓋茨之口來說明網際網路的重要性當然是最好的選擇。不過，如果當時的蓋茨聽說了馬雲為他創造的名言，他很可能會表示反對。其實，蓋茨在相當一段時間內都對網際網路不太感冒。在成為首富前不久，他甚至預言說網際網路在未來十年中都不會有什麼商業前景。而微軟的公司決策似乎也體現了蓋茨的這一思路。在蓋茨掌舵微軟時期，微軟除了推出了IE瀏覽器，很少花心思琢磨怎麼開拓潛在的網際網路市場。
2000年，時年42歲的蓋茨將微軟CEO一職交給了自己的大學好友史蒂夫·鮑爾默，自己退居幕後。應該說，鮑爾默是一個不錯的守成之主。在鮑爾默的任期間，微軟的年營收增長約4倍，利潤增長達10倍。更為重要的是，他把微軟的軟體業務做到了極致。備受好評的Windows XP、Windows 7、Office 2013等軟體都在其任內誕生。然而，這一系列成就並沒有體現在市值上。在整個鮑爾默時期，微軟的市值一直在下落和徘徊之間擺動，到了2014年時，其市值已經不到3000億美元，相比歷史高點幾近腰斬。
如此大幅度的市值下落，原因當然是多方面的，不過其中最重要的一點，就是微軟錯過了網際網路的風口。從上世紀90年代開始，網際網路經歷了蓬勃的發展。電商、社交、搜尋……風口一個接著一個，亞馬遜、臉書、谷歌等新興企業接著這些風口迅速崛起。然而，此時的微軟卻渾然不覺，依舊專著地靠著“一扇窗（Windows）、一個辦公室（Office）”賺錢。起初，這一切似乎並沒有什麼不對。依靠著客戶群體的膨脹，營業額和利潤在不斷的增長。但是，這種增長很快會達到極限，當市場趨於飽和、使用者不再願意為只有零星功能更新的新軟體買單時，微軟的噩夢就開始了。2007年，3G開始普及，喬布斯釋出了第一代iphone，世界開始從PC時代進入了移動互聯時代，而此時的鮑爾默還在固執地堅守以PC業務為中心。在這種錯誤的戰略之下，戰術上的精妙又有何用？
（二）王者的歸來
鮑爾默也未必沒有意識到網際網路的商機，只不過是陷入了所謂的“創新者的窘境”。管理學大師克里斯滕森曾指出，當企業成功地在主營業務上確立優勢後，就會將大多數精力投入到維護這種優勢當中去。他們能看到潛在的創新，但是由於自己的主營業務有很好的盈利性，他們不會對這些創新予以太多的關注。然而，這些創新很可能就是未來市場發展的方向。正是由於這種原因，成功的企業經常會被成功所累，最終陷於失敗。要打破這種“創新者的窘境”，就必須壯士斷腕，對整個企業的業務進行重新的規劃。
幫助微軟打破“創新者的窘境”的，是第三任CEO薩蒂亞·納德拉。當納德拉接任CEO時，微軟已經千瘡百孔：公司市值已經只剩2000多億；隨著PC時代轉向移動互聯時代，Windows系統的價值已經大大下降，整個資本市場都不看好微軟。儘管微軟也推出了自己的智慧手機Windows Phone，但是其市場份額只有可憐的4%，幾乎沒有任何存在感。
面對這一派殘破，納德拉又會如何收拾舊山河，恢復微軟的往日榮光呢？一言以蔽之，就是擁抱產業網際網路。由於沒有重視網際網路的價值，微軟在整個消費網際網路時代都少有作為，而此時，消費網際網路的市場已經是巨頭林立的一片紅海，與其再去這個市場上擠破頭，倒不如去產業網際網路這塊藍海市場上搶佔地盤。
納德拉一上任，就開始推動微軟向產業網際網路領域的轉型——推動產品的重心從PC轉向雲，推動目標客戶從C端轉向B端，將生態佈局由封閉轉為開放。
在轉型之路上，納德拉遇到的第一個障礙就是組織架構。在此之前，微軟採用的是M型的組織架構，每個業務都有獨立的營銷與財務部門，彼此割裂，相互競爭。這種組織架構的問題很多：首先，由於各事業部獨自運營，因此很難在全公司範圍內形成合力。其次，由於在這些業務中，最賺錢的依然是傳統的Windows和Office業務，因此如果繼續保留這種架構，就無法真正擺脫以PC為中心的產品策略。再次，在一些業務，如Windows Phone上，微軟已經很難獲得競爭優勢，如果繼續對其進行保留，只會拖累公司的整體業績、模糊公司的整體戰略。
為了破解這種困局，納德拉大刀闊斧地對微軟的整個組織架構進行了精簡和調整，裁員兩萬多人，將原有的五個事業部調整為了三個——“生產力與業務部”、“智慧雲業務部”和“更多個人生產力業務部”。其中，“生產力與業務部”以原有的“Office事業部”為主體，整合了與商業方案相關的部門。這種整合，讓Office等應用軟體的開發從原來針對個人使用者更多地轉向了針對企業客戶。“智慧雲部門”對應原有的Windows Server和其他基礎設施產品業務，這更加突出了雲業務的重要性，保證可以動用全公司之力支援這塊業務的發展。“更多個人生產力業務部”的安排很微妙，這一業務部既包含原來在公司佔據核心地位的Windows業務，也包含相對不重要的硬體等其他業務。這種安排，事實上就是邊緣化Windows的地位，從而保證整個公司可以真正拋開Windows的束縛，將更多資源投入到雲和其他業務上。此後，納德拉又數次對公司部門進行了瘦身，將盈利性不佳的手機硬體業務整個砍掉，將必應地圖團隊賣給了優步。與此同時，他又順應形勢變化，加入了“體驗與裝置”部門和“雲端計算與人工智慧平臺”兩大事業部。經過這一系列的調整，微軟就在組織上為擁抱產業網際網路做好了準備。
除了組織架構，制約微軟轉型的另一個因素是其封閉的生態環境。一方面，微軟原本的軟體基本都是圍繞Windows設計的，這在Windows一統天下的時代，自然沒有問題。但是，在移動網際網路興起後，安卓、iOS等系統已經悄然興起，固守Windows的策略就顯得弊病叢生了。另一方面，微軟在歷史上就十分重視收費、拒斥開源，鮑爾默甚至還有過“開源軟體是智慧財產權的癌症”等激烈的言辭。這種認識在PC時代當然無可厚非，但在以云為重心的時代，卻會嚴重製約自身服務的供給，很難滿足企業使用者的多樣化需求。
為了改變這種封閉的局面，納德拉強調了軟體要為多終端、多系統服務，推動Office等軟體的安卓版和iOS版的開發。在他的努力下，微軟的軟體開發終於從只為PC服務、只相容Windows，變成了為手機、Pad等多終端服務，有安卓、iOS等多個版本。甚至在很多時候，安卓、iOS上的版本更新還會快於Windows。與此同時，納德拉還積極倡導微軟的開源化。在他的推動下，2016年時，微軟就已經超越了谷歌和臉書，成為商業公司中最大的GitHub開源貢獻者。而在最近，微軟更是以75億美金的巨資收購了這個程式碼託管服務平臺。通過這一系列的努力，微軟終於改變了長期的封閉生態，逐漸走向了開放。