支付方控費推動變革，GPO市場迎來轉折時刻
【編者按】 GPO（Group Purchasing Organizations）是藥品集中採購組織的簡稱。 GPO是受到支付方控費擠壓下的產物，因此在支付方控費壓力較小的早期發展非常緩慢。但作者認為，隨著支付方控費的變革，GPO市場迎來轉折時刻。
本文來源村夫日記LatitudeHealth，作者Latitude Health；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
隨著2015年Vizient完成對Medassets的收購，GPO市場的整合迎來高峰。但之後的市場發展卻呈現日益碎片化的現象，寡頭的份額正在被逐步蠶食。產生這一現象的主要原因是醫療機構對GPO 的普遍不滿。大型醫療機構紛紛開設自己的GPO，或者索性在部分產品的採購上直接繞過GPO。
GPO（Group Purchasing Organizations）是藥品集中採購組織的簡稱。GPO是受到支付方控費擠壓下的產物，因此在支付方控費壓力較小的早期發展非常緩慢，雖然已有百年曆史，但到1962年仍然只有10家。第一次數量上的擴張是1970年代，那是因為隨著大量營利性醫院的進入推動了對成本的控制，GPO超過了100家。但真正的爆發是在1983年全美開始實施DRG付費之後。DRG是按照病組對醫院的打包支付模式，在每一個病組上，如果醫院不能控制好成本就會出現虧損。除了人力成本，產品成本是醫院的第二大成本，醫院出現了對產品控費的直接動力。到了2016年，GPO的數量超過了600家。
伴隨著GPO的增長，市場的整合也加強了。截至2001年，全美80%的急性期醫院的訂單掌握在6家最大的GPO公司手裡，年訂單金額達到250億美元。但到了2017年，最大的GPO公司Vizient一家的年訂單金額即高達1000億美元。據HSCA（Healthcare Supply Chain Association）估計，GPO在美國醫院採購中的滲透率達73%，2016年總採購金額可達3062億美元。2014年，Dobson DaVanzo & Associates預計，到2022年，GPO可以為醫療機構節約8644億美元。
雖然GPO確實為醫療機構節約了一部分費用，但是與PBM一樣，作為中間人的GPO為了自身的利益也損害到了他們的客戶利益。
1986年，美國國會通過了Medicare anti-kickback safe harbor的條款，將GPO從供應商（Vendors）收取管理費的行為列入“聯邦反回扣法”的豁免條款。這推動了GPO業務的暗箱操作。GPO的營收主要來自採購金額3%的管理費，做大采購金額是其收入增長的關鍵，因此，在過去十多年增長放緩的情況下，單純為醫療機構降低成本就能做大的市場消失了，現狀顯然不符合GPO自身增長的要求。
GPO往往要求和其簽約的醫療機構的50-95%的採購量是在簽約期必須保證的，而且不可以再向其他GPO或直接向廠商採購。同時，GPO依靠自己的體量和廠商簽訂排他性條款，控制產品的准入，並要求按照採購量支付回扣。通過如上操作，GPO一面通過對醫療機構進行捆綁來獲取體量，並運用這一體量去和藥企談判，從而通過產品准入獲得更高的回扣。在這一過程中，GPO並不是為了醫療機構的利益考慮，而是首先從自身的利益出發來推高採購金額，以便獲得更多的管理費，這其實與GPO成立的初衷是背離的。
GPO的這一問題引發了醫療機構的日益關注，很多機構開始開始繞過GPO來開展采購。比如，作為德州最大的非營利性醫療網路，Baylor Scott & White在2018年3月直接向廠商採購關節和心血管器械，比使用GPO節約了3200萬美元。
隨著美國醫改的推進，醫院更多需要的是如何去適應價值醫療對其的衝擊，這需要對供應鏈進行再造，傳統的GPO越來越不能適應市場的需求，這就引發了市場的改變。變革是從兩個方向展開的，但都是圍繞著醫院自身的需求展開的。一方面，醫院更關注再入院率等核心考核指標，這就要求供應鏈跟著改變，大型醫院往往會僱用GPO來做諮詢以便進行供應鏈流程再造，但很多大型醫療卻成立了自己的採購部門，繞開GPO來自己進行採購。另一方面，面對日益高漲的藥價，大醫院結盟自己開設藥企，直接掌控藥價。
就第一方面來看，大型醫療集團紛紛成立了自己的GPO部門，導致這一市場競爭日益激烈，也縮減了大型GPO的體量，這對GPO帶來了很大的壓力。大型醫療網路Intermountain Healthcare (Intalere)、 UPMC (Pensiamo)和Mercy (ROi)都成立了自己的GPO併為其他醫療機構提供GPO服務。而小型GPO也日益活躍，他們主要是為細分市場提供服務，比如執業醫生偏好的某些產品。
同時，大型GPO也開始為客戶提供諮詢服務，這主要集中在病人管理和成本控制等方面，特別是在價值醫療關注的再入院率等領域。當然，GPO也可以為大型醫院系統內部供應鏈流程的標準化進行諮詢，比如，Vizient就為Indiana University Health提供了類似的服務。而大型器械廠商飛利浦則直接為醫院提供PHM管理軟體以應對價值醫療的挑戰。
由於GPO的增長逐步放緩，大規模的併購是市場發展的趨勢。但併購進一步加大了GPO的話語權，從而為醫院的成本控制帶來了衝擊。以骨科植入物為例，其實際成本只佔售價的32%，超過40%的費用是銷售和行政成本，這迫使更多醫院脫離大型GPO併成立區域性的GPO機構，為自身和這一地區的其他機構提供服務。
新型的GPO對這一市場也帶來了不同的元素，比如Pensiamo就為會員提供基於分析工具的供應鏈管理服務，而不再是原先目錄式的採購列表，這也符合之前提到的GPO日益切入諮詢服務並提供一站式服務的趨勢。
總之，在支付方日益強勢的控費推動下，醫院為應對自身發展危機加強了對GPO的控制成本需求，作為中間人的GPO如果延續原先的依靠客戶自肥的模式很難再獲得大型醫院的青睞。在大規模併購達到高潮的時刻，市場也迎來了碎片化的新競爭態勢。區域性和一站式服務將成為GPO新特色，支付方最終再次推動了GPO市場的變革。
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