數字化轉型ING | 微軟首席數字官親述微軟的數字化轉型故事
Kurt DelBene 於 1992 年加入微軟。作為微軟的傳奇人物之一，DelBene 擁有芝加哥大學的 MBA、斯坦福大學的理科碩士、以及Arizona 大學的工程學士學位。他在加入微軟之前曾是麥肯錫的管理顧問，主要為技術公司提供業務戰略和策略諮詢；他還曾在 AT&T Bell 實驗室擔任軟體開發和系統工程師，主要負責圖形影象軟體和網路交換系統。
加入微軟後，DelBene 先後參與了多個 Office 產品開發團隊工作，包括曾任 Microsoft Outlook 團隊的總經理、Microsoft Exchange 開發事業群主管、Microsoft System 部門的事業群主管。隨後，DelBene 升任為掌管整個 Office 開發團隊的高階副總裁。2010年到2013年，DelBene 任微軟 Office 部門的總裁，全面負責產品開發和市場推廣。
2013 年 12 月到 2014 年 7 月，DelBene 短暫離開微軟，擔任美國衛生與公共服務部（HHS）部長的高階顧問，並於 2015 年 4 月迴歸微軟，負責微軟公司整體的公司戰略。2017 年 7 月 DelBene 就任微軟 CIO， 既負責公司的業務戰略，又主管公司的內部運營和 IT，真正做到了 IT 與業務的二合一，由此開始了微軟自己的數字化轉型之路。
今天，DelBene 的職務是微軟首席數字官及公司戰略、核心服務開發與運營執行副總裁（Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, Core Services Engineering and Operations）。“這可能是微軟有史以來最長的一個職務名字了。”微軟 Azure 副總裁 Julia White 在今年的微軟 Ignite & Envision 大會•微軟數字化轉型分論壇上半開玩笑地說，與她對話的正是Kurt DelBene。
DelBene 表示，微軟 IT 已不再只是支援服務，而成為了微軟的核心服務部門。因為 IT 即業務，業務即 IT。為什麼會這樣？DelBene 講述了微軟的數字化轉型故事。
“一年半前 Satya 來找我，他當時說微軟正在重新整理成為新技術公司，他想通過微軟自身的數字化轉型，把公司的內部運營和流程轉變為數字化轉型的範例。”
但 DelBene 並不想繼承 CIO 這個頭銜，因為運營數字化與內部 IT 並不是一回事。於是，他思考如何展開微軟自身的數字化轉型工作。DelBene 開始重新審視微軟自身的 16 個核心流程，並把產品化思路引入了核心流程的再造。什麼是產品化思路呢？首先就要對每一個核心流程設定一個願景——每一個流程在端到端的數字化過程中到底要實現什麼？微軟的數字化，到底意味著什麼？帶著這樣的願景改造核心流程。
定義願景、定義發展路線圖、定義成功指標，這就是微軟核心流程的數字化再造過程。“外界認為微軟是一家現代化的公司，那麼微軟自身的運營流程就一定是要現代化的，那就大錯特錯了”，DelBene 回憶他剛接手微軟數字化轉型工作時的情況。作為一家已經 40 年的公司，微軟的運營流程也需要與時俱進。當時，微軟 CFO Amy Hood 告訴 DelBene，如果想要重新改造核心運營流程，就要到區域運營中心去看一看情況。於是，DelBene 就到微軟的三個全球業務運營中心去了解情況。
以微軟與客戶簽署的軟體許可企業協議（Enterprise Agreement）為例，當時這些協議都是列印的方式處理，簽字蓋章後再掃描成 PDF 文件，相當於還是物理形式的文件。於是，他著手端到端的改造這個核心流程：從客戶與微軟打交道開始到採購、從瞭解採購的內容到不斷獲取執行的情況、再到客戶支援服務，整個流程全部的數字化。
“對流程設定一個願景，圍繞這個願景我們把所有相關人員集中到一起，讓所有人對如何實現這個願景提出建議。”DelBene 強調，這與傳統內部IT的做法完全相反。以前，內部 IT 只是支援業務部門的想法，業務部門提出需求，IT部門負責技術實現。而現在，則是由數字化內部運營團隊提出未來業務流程的願景，業務部門要配合共同創造未來業務流程。
其中的阻力可想而知。以前是業務團隊主管業務運營和流程，現在是數字化內部運營團隊要主導業務運營和流程，DelBene 回憶說有的業務團隊負責人不能接受數字化內部運營團隊提出的新願景和計劃。怎麼辦？“那就坐下來談，就像開發一個產品一樣，當然（這種轉型）也涉及到文化變革。”
首先要對被改造的流程有一個願景，任何與這個願景相沖突的事情都需要讓位。DelBene 舉例，他與核心運營平臺中負責網路的同事交流。DelBene 問：“你對我們的網路有什麼願景或期望？”這位同事說，“哇！從來沒有人問過我這個問題，我覺得從安全形度來看，應該徹底去掉內網！”因為只要有企業內網，就會有安全漏洞。DelBene 強調：“最好的方式就是直接利用網際網路，把內網規模縮小到只容納不能直接連網的需求，最後連這部分也要逐漸去除掉。”
在與業務部門打交道的過程中，難免出現業務部門間爭資源、爭注意力、提出各種要求的情況，怎麼辦？DelBene 說，這就像產品開發一樣。在產品開發過程中，不斷會有人提出要加這個功能、要加那個功能，到底如何平衡？可能要研究為使用者“畫像”，不同的使用者在使用產品過程中會有什麼樣的需求、什麼樣的優先順序，對這些統一分析後再處理。流程改造過程也是一樣，當業務部門提出新的要求時，就要坐下來一起商討，新的要求對於實現願景來說是否有價值，以及重要性和優先順序如何等。
“有一個經驗，就是‘極端優先順序’，也就是隻有一個最高優先順序，也只有一個次要優先順序，不能同時有兩個次要優先順序。如果同時出現兩個次要優先順序，就要強制再分出優先順序。”DelBene 分享他在美國衛生與公眾服務部擔任顧問時的經驗。
在微軟的數字化過程中，參考了同類型技術公司的組織方式：有的技術公司仍強調集中化的運營管理；有的技術公司是原生的網際網路公司，強調產品團隊也負責內部運營，也就沒有專門的 IT 和運營團隊。微軟的數字化轉型，選擇了集中一些運營流程由內部運營團隊負責，而一些與業務直接相關的運營和流程則由產品團隊負責，內部運營團隊則緊密與產品團隊合作。
數字化轉型過程中，每家公司都將成為軟體公司，而其中的矛盾在於如何在組織內部培養軟體開發的能力。這其實對於數字化轉型團隊來說極具挑戰，相當於內部運營組織也要具有軟體開發的能力，這樣就能以產品化思維來改造內部運營流程，而開發出來軟體既可以服務於內部運營流程，也可以成為產品團隊的軟體產品。
正因為當每家公司都成為軟體公司後，內部運營與對外產品之間的界線越來越模糊，微軟的數字化內部運營團隊也按著公司產品的劃分，直接向 DelBene 彙報。這些數字化的內部運營團隊，也是由軟體開發工程師、專案主管等組成，就跟在 Azure 做開發是一樣的。
微軟數字化內部運營團隊的預算來自哪裡？過去的內部 IT，預算是由業務團隊提供，因此內部 IT 團隊通常會被牽著鼻子走。而且每一次預算的規模都不一樣，這樣就很難組建內部團隊，而不得已要採取業務外包的方式。但外包的問題，在於有限的可靠性和可依賴性，對於核心業務而言並不是理想的方案。此外，業務部門的投資，往往是要實現某個功能，並非是要建立一個系統，而且不同業務部門的預算規模也不一樣，因此雙方的合作以共同的願景為前提十分重要。於是，DelBene 在微軟 CFO Amy Hood 的支援下，把所有部門的內部運營預算都統一起來管理。
在 DelBene 的領導下，微軟數字化內部運營團隊把資源從外包調整到僱用全職員工。除了開發與運維人員外，微軟數字化內部運營也僱用研究使用者體驗、設計人員和使用者調研的人員，以及基於 Azure 的資料管理與分析、演算法建模、機器學習等職務。
微軟的數字化內部運營已經有 95% 執行在 Azure 上，因此微軟數字化內部運營也成為了 Azure 等產品的試金石。
當然，95% 的微軟內部流程執行在 Azure 之上，並不是一夜之間發生的，而是一個遷移的過程。首先，微軟數字化內部運營團隊把向 Azure 遷移視為替換原有老舊系統的機會。微軟數字化內部運營團隊會向老系統的內部使用者推薦同時並存的基於雲的新系統，待一個一個轉換到新系統裡，老系統會逐漸停用。當然，也有小部分“頑固”系統確實無法遷移，最終會被強制終止。
在向雲遷移的過程中，到底是直接把原有系統搬到雲上，還是重新設計一個新系統？一個基本的原則是，那些很少會用到的流程會被重新設計成基於 PaaS 的應用，因為這些應用是會反映在用雲量的起伏。而那些常年使用的流程，會從基於本地的虛機向雲上遷移，特別是那些已經超過本地虛機上限的流程，將按優先順序儘快遷移。即使是 SAP 負載向雲的遷移，也能在最多 18 個月內完成。
在整個數字化轉型的過程中，一定也是基於共同願景的領導方式才能得到業務部門的信任：與其業務部門跑過來說要做這個要做那個，不如主動出擊到業務部門那裡，告訴他們將如何改造中央運營組織，需要他們如何配合，這樣就把業務部門的優先事項與改造中央運營組織相結合起來了。在整個微軟的數字化轉型過程中，都採用了敏捷開發的方式，設定了新流程釋出路線圖，以 2-3 月為一個開發衝刺週期，即便是 SAP 流程的改變也是以衝刺週期為期限，這樣就讓業務部門看到了交付成果的意願。當數字化內部運營團隊開始交付一個又一個的數字化流程時，就贏得了業務部門的信任。
Satya 也在公司內部強調數字化轉型對於微軟的重要性。Satya 在多個場合強調微軟自身的數字化轉型是一個全公司高度的重要工作，這樣也就獲得了整個微軟高管團隊的支援。
“我們要從根本上改變微軟的運營方式，這讓很多人非常興奮。”DelBene 回憶說。此外，微軟的數字化運營也改變了傳統的 IT 文化。傳統 IT 的文化是 IT 部門對 IT 系統負責，不願意輕易改變系統。而在微軟，數字化運營團隊要廣泛聽取內部使用者的意見，不斷改進數字化的流程和系統。
微軟整體的數字化轉型概覽
今天，所有企業和組織都在尋求如何適應數字化轉型帶來的顛覆。每個行業和機構都必須要進化其業務和技術領域，以創新新的競爭力和新的商業價值。微軟也不例外，微軟正深入投資數字化轉型。
- 產品：現在，微軟的很多產品都是線上服務，像 Windows as a Service、Office 365 和微軟 Azure，這些產品都是持續交付的週期，而不再是多年期的版本釋出模式。
- 商業模式：微軟不再是以產品為核心的商業模式，而是以使用者為中心（使用技術的使用者）以及以用量為中心（使用者使用了多少微軟線上服務）。
- 如何實現：為了實現新的商業模式，微軟採取了敏捷開發的實踐，以及持續創新和改進的文化；微軟使用資料做決策和評估服務質量。
- 內部流程：微軟的內部流程全面實現數字化運營，這給員工更高的生產力，並最終轉換為給使用者提供更好的體驗。
微軟內部運營的數字化轉型六大戰略重點
微軟在推動自身的數字化轉型過程中，設定了六大戰略目標，每個都與一個或多個戰略成果相關，其中有兩個全域性性的戰略——資料與智慧、以現代云為中心的架構，這兩個戰略驅動著其它四個戰略。
- 端到端的流程數字化：微軟去掉了手工的流程，這包括去掉不必要的流程以及簡化和自動化剩餘的流程；通過堅決地簡化流程和公司政策，讓客戶更容易與微軟做生意。
- 釋出流程的優化：微軟在全球範圍內採取按周釋出的方式，包括多語言版本；微軟需要堅持交付更快的流程和運營，快速滿足期望的成果。
- 以客戶為中心：微軟希望讓客戶和合作夥伴感受到，不論是跨產品、服務還是渠道，都是與一個微軟打交道；考慮到諸如微軟 Office 這樣的產品被全球 140 多個國家的 12 億人所使用，以客戶為中心並不是件容易的事情。
- 更高生產力的企業：微軟在 120 多個事業群組內有 12 萬員工，他們都需要現代裝置和高安全的接入，以獲得更高生產力、與客戶保持連線。
- 以現代云為中心的架構：微軟將會在靈活、安全和基於雲的系統上運營自己的業務；跨整個微軟公司，微軟都會持續採用現代工程實踐來運營微軟智慧雲服務；對於業務系統的選擇，微軟也將很清晰、開誠佈公。
- 資料和智慧：微軟業務的核心能力，就是把資料轉換為洞察，使用 AI 驅動競爭優勢；微軟資料的價值，與微軟生態系統使用資料的人數成正比。
微軟數字化轉型的四大關鍵成果
- 與客戶互動：微軟與客戶的互動，與跨所有渠道的客戶洞察進行整合；這讓微軟得以跨所有市場為客戶構建更加深入、更加具持續性的客戶關係。
- 賦能員工：微軟通過為員工構建更智慧、更靈活、更安全的現代化工作場所，讓員工能成就更多；
- 優化運營：通過在靈活與可擴充套件的平臺上構建現代化的數字服務，微軟建立了高效的運營和流程，同時降低了成本。
- 產品轉型：微軟用資料來重新發明業務職能，解鎖智慧技術的潛力，從而實現產品、服務和商業模式的轉型。
微軟內部運營的數字化轉型方法論
微軟的內部運營從被視為服務提供者的傳統 IT 組織，轉型為驅動微軟成功和更高效率的產品與戰略組織。
- 從 CIO 支援數字化轉型到 CIO 領導數字化轉型。過去，CIO 驅動跨每一個微軟產品與業務團隊的IT運營協作，成果是共享目標和治理；現在，CIO 通過一個更高效和有效的組織來領導微軟的數字化轉型，這個組織就是“核心服務的開發與運營（Core Services Engineering and Operations）”。
- 從服務提供者到產品思維。過去，內部組織為業務單元提供服務，為特定業務需求提供解決方案；現在，微軟把內部運營流程和系統都產品化，以產品思維落地了一系列端到端的體驗；微軟把這些視為內在的整體而不是單獨元件的集合。
- 從業務功能優化到業務流程優化。過去，團隊和組織結構通常根據業務部門的需求而優化；現在，微軟定義了一系列相互連線的核心業務流程，對每一個流程都有清晰的願景；這個互連的流程，受一個共同的願景驅動，為了讓跨微軟的多個團隊和多個領導都圍繞共同目標而工作。