資料化建設的時代機遇
作者：桑文鋒，神策資料創始人兼 CEO，前百度大資料部技術經理
引子：這次資料驅動大會我的演講記錄，最近我的核心認識就是在資訊化建設上，要從面向業務流的思路轉變為面向資料流的思路，並且提出資料化建設落地的三個層面。
每個時代的機遇性發展都有一個大的背景，我們只有在認清所處的背景，自身所處的位置和階段，精準定位面對的最大問題，並解決它，才能抓住這個機遇。
一、中國資訊化建設所面臨的問題
以史為鑑，資訊傳遞存在的三個問題
桑文鋒以井岡山的故事為引子，闡釋了一直以來資訊傳遞面臨的三個問題：
- 不及時，在過去資訊從發出到使用者獲取往往歷經幾個月時間；
- 不準確，經過間接傳遞會出現理解偏差，導致誤傳的情況；
- 不全面，長時間的傳遞過程中會遺漏資訊，並且由於傳遞手段原因，許多資訊都沒有反饋上去，導致偏差性決策。
如今，資訊傳遞問題解決了嗎？答案是沒有，但是近幾十年，資訊化建設使資訊的傳遞速度和準確性有了可觀的飛躍性進步。
面向“業務流”是資訊化建設的核心問題
做好任何一件事，存在兩個核心環節：決策和執行，兩者缺一不可，相輔相成。
指令和反饋是通訊的兩個環節，也是決策和執行能無縫對接，發揮最大能量的“聯結器”。指令，指決策要變成一個可執行的指令傳遞下去；反饋，只有通過反饋才能評估過程的進展和質量，同時有益於佐證決策，做出更科學正確的決策。
2000-2015 是 15 年的中國 IT 化建設時期，眾多企業做了 OA、ERP、CRM 等的開發和應用，這些實際上是在解決指令的下達和傳遞問題，比如通過電子郵件可以把一個決策立刻傳達下去。
解決了“指令”的實現，那麼“反饋”呢？
執行過程的有效反饋很重要，大多數企業會通過週報和日報來進行工作執行的反饋，但是這種方式會忽略工作的細節和反饋的時效性。
我們可以將反饋分成兩個部分：
一個是內部反饋。在內部，有一些工作是人工操作，存在沒有記錄進而導致缺資料的情況，且因為內部會存在多個不同的 IT 系統，會導致資料不互通的問題，比如市場部門和研發部門的資料。
另一個是外部反饋。在外部，反饋往往依賴市場調研機構，所獲取的資料也通常不全面，還會出現反饋滯後、週期長的問題。
從根本上來說，面向業務流的資訊化建設是核心問題，可以從傳統和網際網路兩個角度來看。
面向業務流的資訊化建設（傳統）
傳統企業，在企業的發展中工作結構和方式發生了從純人工，到引入機器，再到建設 IT 系統的轉變，例如，某個集團性公司的運作機制，會形成如上圖的網狀結構，一系列 IT 系統和不同職能線的人構成了整個服務體系，意味著缺少了人，這個體系就無法運轉。
面向業務流的資訊化建設（網際網路）
網際網路企業，像 BAT 這些網際網路公司通過接近 20 年的發展，相比傳統企業，整個體系運作起來相對完善，即使在一天內沒有人工工作，整個服務受到的影響也不會很大，因為整個服務和系統的 IT 化還可以支援企業正常的有效運轉。但這樣就完成了反饋嗎？並不一定，使用者使用 IT 化系統的過程中，使用者需求是否被有效地反饋很難決斷，機器擁有的互動性和理解力與人相比，還是相差很多。
因此，11 年的從業經驗，我都在思考如何有效地收集使用者資料，並基於這些資料進行有效地反饋，讓產品變得更加強大和智慧。
事實上，過去的資訊化建設是面對“業務流”的，也就是說，企業通過引入一些 IT 系統，減少某些業務職能，使整個服務能更高效地正常運轉，不管是針對傳統企業，還是網際網路企業來說，在過去資訊化建設的過程中，資料也只是 IT 化的副產品，這樣會導致當業務存在問題時，沒有資料支撐解決問題。
比如，電商業務中存在一些資料，運營人員想通過這些資料找到出現的問題和優化方案時，往往會發現資料不全，無法做深度的分析，所以，歸根到底是底層思路的問題。
資訊化建設轉變為面向“資料流”
因此，解決資訊化建設的根本問題，要在整個企業資訊化建設過程中，實現面向“業務流”到面向“資料流”的轉變，不單只是考慮業務流，而是更多考慮如何把整個資料體系建立起來，來支撐業務更好地發展。
那麼，如何建設企業的資料流？
如圖所示，未來 IT 系統的定位將改變，以前 IT 系統是核心，未來建 IT 系統是為了更好地收集資料，使資料流更高效地流轉，最後再建立應用層，這樣一來，不管是業務本身還是科學決策和產品智慧都能更好地實現。
以神策資料的 ToB 資料流建設為例
神策資料就是 ToB 資料流建設的一個很好的例子，神策資料的整個業務對外有三個重要的環節：市場營銷、銷售和客戶成功。
這三個環節覆蓋了神策資料服務客戶的整個全生命週期，不同的環節都會產生一些資料，通過整合營銷、售前行為、銷售行為、客戶行為、業務等資料建立資料流，雖然建立的過程會出現一些挑戰，但是一旦建立了完善的資料流，就會消除不同團隊、各業務之間的割裂，讓各部門為同一目標而努力（如下圖），加速公司目標的實現。
資料化建設賦能產品迭代
今天，存在多種多樣的產品形態，越來越複雜，使用者在不同的場景使用不同的產品形態。為了更好地滿足使用者的需求，產品需要不斷地迭代，某種意義上，“迭代”決定了一個產品的未來。
傳統的產品迭代方式
傳統的產品迭代方式相對簡單，可以理解為兩個步驟：點子和產品。
時至今日，依舊有很多網際網路公司僅憑藉一個好的想法，開始盲目地做產品，如此非常依賴於產品經理的悟性，但人難免犯錯。所以，我們要思考如何讓整個產品迭代的過程變得更加科學，面向資料流的產品迭代，就是一個科學的方式。
面向資料流的產品迭代
在傳統的產品迭代方式中加入資料變成三個環節：點子、產品、資料。
如上圖，有了資料的加入，我們在將想法轉化為產品時，可實現建立可衡量的假設和指標、資料採集方案以及 A/B 測試的實施，讓想法先得到科學的驗證，再投入技術的開發，防止無畏的技術資源、時間、精力的浪費，實現投入產出比最大化產品迭代。
迭代後的產品會產生相關的新資料，通過資料分析，企業員工可以有所學習和思考，從而產生新的點子，然後讓這個迴圈有效地運轉下去。如此，將產品迭代變成一件科學的事情，所謂科學就是不斷地假設、實驗，驗證。
資料化建設之資料驅動產品智慧
通過迭代可以使產品不斷改進，但是更多的時候我們期望產品能自動感知、適應、滿足使用者的實際所需，也就是產品智慧。
所謂的智慧，就是使產品具備學習能力，而具備學習能力，需要知識的輸出與輸入，對於機器來說，資料就是它最好的知識。將使用者的行為資料、交易資料、業務資料等整合起來，使用一定的機器演算法，構建產品的指令和反饋的閉環，也就使機器具備了決策和執行能力，實現了智慧。
目前中國的智慧發展還尚不完善，但是未來十幾年，必定會出現新的變革。
資料化建設之運營革新
對於運營，資料化建設可以實現什麼價值呢？如下圖是一個電商運營人員發起一次營銷活動的完整過程。
仔細觀察整個過程，我們會發現多次的跨部門配合，使整個週期非常長，且不能得到實時的效果驗證，最大的問題是，每次營銷活動關於優化過程可汲取的經驗很少，無法簡化流程，也就是無法實現運營流程的迭代。
當搭建好資料流，可以實現運營人員做的每一步操作，不依賴於有具體的研發人員的配合，通過自助式操作可完成整個運營過程（如下圖）。
構建可執行的運營分析閉環，從時效性和投入產出比，以及運營人員自身的提升都有很大的價值，如下圖當有了資料根基，我們通過給使用者打標籤，實現使用者分群，構建使用者畫像，並根據其制定運營策略，實施運營方案，實現使用者觸達，再通過效果分析，進行優化迭代，最終讓每一次運營都變成一次學習。
資料化建設之資料驅動的企業落地
很多人對神策資料的認知僅停留在神策資料是做資料分析工具的，但是，一個工具不可能讓一個企業實現業務資料驅動化。
事實上，實現企業真正落地資料驅動，需要具備以下三個條件：
- 老闆及管理層有資料意識；
- 業務流程和組織要進行資料化改造；
- 重視資料採集，構建資料平臺。
老闆及管理層要有資料意識
一個企業變成真正資料化的核心是老闆、管理層具有資料意識，能自上而下地推動資料驅動的落地。
假如，一線工作人員花費 2 天時間進行資料分析選出最優方案交給老闆，最後老闆還是憑他的喜好拍板做決定，那麼以後就不會有人再去真正的做資料分析，而全部都想變成心理專家，去洞察老闆的喜好。相反，如果老闆本身有資料意識，員工開週會彙報工作，需要有資料為依據。那麼，這個企業至少在形態上具備資料驅動的前提條件，即人人在意資料，也就是樹立資料驅動文化。
從百度的第一天入職，“用資料說話”的文化就深深地印在了我的腦海，8 年時間在百度做任何事都要基於資料。探討 Google 文化的《重新定義公司》這本書，其中有一大篇是講 Google 是如何用資料說話的，例如 Paypal 表示有資料就有更大的自由權。
業務流程，組織的改造
前面已經闡述了很多業務流程改造的內容，這裡不過多描述，簡單來說，不管是市場、產品、運營、銷售都要做到讓資料成為核心的一部分，讓自身成為整個流程的一個核心環節。
關於組織改造，公司中的各個部門，包括市場、產品、運營、研發等人員，都要基於資料流程對自己的定位進行改造。
對於業務人員不僅要提出資料需求，還要提出業務需求，業務需求和資料需求要同步提出。對於研發人員來說，要意識到整個產品開發跟資料收集，資料建設是同等重要的事情，不要覺得產品經理提資料需求是副產品，也許，未來評判一個研發工程師的標準，不僅要看開發和寫程式的能力，還要看資料收集、資料建設上的能力如何。
資料採集與平臺建設
神策資料非常重視資料來源，資料採集是所有應用的根基，“大、全、細、時”是神策資料對資料來源的認識。
關於神策資料體系和服務有三點。
第一，神策資料服務客戶的過程本身就是迭代的過程。神策資料早期只有一個產品——神策分析，但隨著業務應用點的增多，單一的一款使用者分析產品無法全面幫助客戶實現資料驅動。因此，神策資料在今天推出產品矩陣，今後也將繼續迭代。
第二，將服務客戶變成標準化和科學化的過程。神策資料擁有成熟的客戶成功團隊以及團隊管理系統，在如何更好地服務解決客戶的問題上，神策資料遵循“追求極致”。
第三，給客戶提供系統化的諮詢解決方案。企業並不能單靠引入一款產品解決所有實際問題 ，神策資料會圍繞企業面臨的具體情況，為其提供一個真正可執行的系統化解決方案。
寫在最後的話
我對歷史非常感興趣，我認為通過閱讀與歷史相關的書籍和文章，可以加強對資料的認識，產生遞進式的認知。比如：
- 《萬曆十五年》，作者為歷史學家黃仁宇，這本書講整個明朝的管理，一個國家是一個大企業，整個管理過程中的效率是一個非常大的問題。作者認為，真正要管理好一個國家，最重要的是數目字管理。
- 《反對本本主義》，90 年前的毛澤東寫了這篇文章，其中有一句話“沒有調查就沒有發言權”經久不衰，在今天仍是真理。
這些是歷史沉澱下來的真知灼見。我們走到這個蘊含機遇的十字路口，讓中國資料化建設變得更好是我們的使命，相信未來，我們會一起創造中國的資料化建設輝煌！