2019年MRO市場發展深度剖析
【編者按】 在資本的加持和企業自身的深耕下，工業品電商已經跑出了一批頭部公司，對行業的帶動作用明顯，2019年工業品電商的發展趨勢又將如何?B2B內參公眾號今天推發的文章，是一篇7000多字的長文，既有對工業品電商發展歷程的回顧，也有對將來發展思路的思索。
本文轉載自B2B內參，作者姚俊，億歐經編輯整理，供行業人士閱讀參考。
一市場格局深度剖析
1.1主要玩家介紹
固安捷（中國）——成立於2005年6月，工業品分銷行業前輩級企業。1927年成立於美國，2006年進入中國，總部&總倉在上海。主要客戶群為在華外資企業，MRO電商化採購為主。
米思米——成立於2007年6月，優秀的日本企業。1963年成立於日本，2007年正式進駐中國，總部在上海。它的核心業務在模具配件、機械標準件和VONA，國內模具配件的主要競爭對手是大連盤起(日本企業)，標準件的最大對手是東莞怡合達(國內企業)，VONA目前還沒有啥強有力的對手。
西域網——成立於2002年1月，國內工業品電商第一陣營，領軍企業。2002年成立於上海，2009年佈局工業品電商業務，通過電商化手段較好支援全國性業務。
震坤行——成立於1996年5月，國內工業品電商第一陣營，領先企業。1996年成立於上海，起步於粘接/密封及潤滑產線，逐漸佈局工業品產線，完善工業品電商。
工品彙——成立於2007年2月，國內工業品電商第一陣營，領先企業。2007年成立於蘇州，累計獲得6輪融資，ABB/施耐德等電氣分銷起步，目前已經涵蓋八大類，五百多個類別。
京東-工業品——成立於2007年4月，目標成為世界最大的零售商的企業。目前針對C端銷售超數萬品牌、4020萬種商品。2017年6月宣佈進軍工業品電商領域，9月上線工業品頻道，基於強大的C埠碑，典型富二代創業，糧草充足，但是，但凡是創業，就都是千難萬險，九死一生，持續關注並期待。
阿里-1688超級店——成立於1998年1月，阿里現在的定位是目標是幫助電商更成功的基礎設施公司。2017年10月，阿里巴巴宣佈推出1688超級店，與西域等電商平臺合作，打造一個專業級的工業品/原材料組貨平臺。
1.2市場定位
孫子兵法中“不戰而屈人之兵”，指出不發生戰爭，照樣使你屈服，而其前提條件是強大的威懾力和巨大的誘惑力。
我們以品類為橫座標，時效和服務為縱座標，把我們現有MRO電商進行市場定位分析，並加以毛率和營業額維度進行綜合分析，得到如下結論：
▪ 國外玩家和國內玩家在數量上基本平分秋色，10年之前基本是外資玩家為市場主導者，10後隨著西域、震坤行的快速成長，市場基本被國內公司主導，其趨勢會一直延遲下去。固安捷工業品分銷行業前輩級企業，也是中國MRO最先一批市場開拓者，慢慢已經被超越
▪ 國外MRO企業相比於國內一般都有比較高的毛利率，成長性較好的企業現在毛率都不高。毛率和營業額到底存在什麼樣的關係?MRO在中國到底是不是價格低敏感型?但是有國內企業2018年毛率從15%上升到20%，整體營業額同時增長了30%以上
▪從目標客戶來看，工品彙大部分客戶是小B，其他都是針對的是終端客戶。大部分都是KA和央企，也有像Monotaro以中小企業為主。
▪從產線來看，以辦公用品起家的得力、史泰博、京東，以及以電子元器件為主的鷗時電子，以工具為主的霍夫曼，以工廠自動化零件為主的米思米，這些他們各有側重，但是SKU整體覆蓋面上則不夠，這也是為什麼京東入股工品彙的原因。這方面，西域、震坤行、固安捷、工品彙走在了前列!
▪得力等憑藉全國網點分佈;西域、震坤行等憑藉豐富產品線;固安捷憑藉最快貨期在客戶端都樹立了一定的口碑。
MRO市場定點陣圖
雖然在中國約82%的工業客戶會傾向於通過“線上一站式工業品商城”購買工業用品;但是現實狀況是電商模式佔比還非常小，不到1%，是一片藍海。主要的模式還是傳統廠家到省代到五金城到小B到客戶端，改善空間巨大。
MRO採購金額模式
現在中國MRO呈現百花齊放的格局，任重而道遠，缺乏企業級服務的巨型公司，部分是因為To B相對於To C更難形成大企業。但是西域和震坤行領頭作用在凸顯，同時它們在品類、時效以及服務方面都是不錯的，後勁依然持續。
電商市場份額比例
二波特競爭力分析模型
2.1現有行業競爭者
2.1.1傳統模式下的MRO供應商
2.1.1.1傳統五金商城
傳統的五金商城，例如上海的北京路一條街，是指那些分佈在企業周邊的MRO批發集散中心，這些五金商城雖然可以讓採購員工挑選，甚至可以貨比三家，能滿足企業在MRO上的採購需求，但是這種模式在當前的大資料，供應鏈現代化的時代是落後的，他們不僅要求採購員外出，花費大量時間，同時在質量、價格與採購效率上都很不穩定。五金商城無法滿足客戶對成本、專業、資料上的需求， 其市場體量在逐年下滑。
2.1.1.2小貿易公司
小型貿易公司普遍分佈於企業周邊，這種模式的優點相對明顯，小型貿易公司能較快速響應企業的採購需求，因為其地理位置較近。但是小型貿易公司的缺點也很明顯，其供應範圍比較狹隘，而且這些小型的貿易公司沒有專業的技術人員儲備來提供技術支援，而且這些小企業的壽命很短，無法長期合作(商務部的資料顯示，小企業的生存時間平均為1.7年)，售後的成本也普遍偏高。傳統的五金機電商城商鋪、小貿易公司受限於傳統模式，轉型艱難，不足與現有的工業品電商平臺向抗衡。
2.1.2工業品電商平臺
目前，工業品電商角逐剛開始，具體已在第一部分重點分析。
2.2潛在的進入者
2.2.1巨頭電商
我國正處於產業升級轉型期，國內對MRO整合供應服務的需求量很大，目前的MRO供應商的銷售額總佔全國潛在MRO需求不過是百分之一二；成熟的巨頭電商如京東、阿里也在逐漸向MRO領域進軍。淘寶/阿里會佔據部分MRO市場，但主要是偏2C性質的客戶，這類客戶只注重價格，因此不是西域主要目標客戶。天貓上的店鋪沒有貨品質量保障，開票不正規，而且不提供服務，難以滿足大客戶工業品採購需求。京東企業購雖然較淘寶/阿里來說，下單流程，財務過賬等流程適合企業，可操作性更強，但是企業客戶的MRO工業品需求需要有服務附加價值，京東在MRO產線建設，對客戶的服務能力方面是需要時間提升的；但京東的優勢在於多年的電商經驗積累、已辦公用品產線切入企業客戶，同時其高效智慧倉儲管理、物流配送，為其進入MRO市場增加的致勝的籌碼。
2.2.2窄線供應商
窄線供應商如史泰博、晨光等在單條產線上已經積累了不少優質企業客戶，並且與客戶進行了系統對接，以此為切入點，豐富其產品線，轉型成MRO供應商。此類窄線供應商在庫存、價格上固然存在先天優勢，但是，MRO品類建設複雜度與產品線擴張數量成幾何上升關係，產線的豐富度和管理需要多年的深耕細作才有所成。
2.3供應商的討價還價能力
由於MRO企業的上游供應商為各條窄線產品一級品牌代理商，MRO分散的特性導致向特定某家供應商購買量較少，對採購成本、賬期的把控能力較差。
2.4購買商的議價能力
由於MRO的品類繁雜、需求量小，產品規格多難以一一比價，同時對某些更長尾的MRO產品，因復購率低無歷史記錄參考，市場價格偏差高達30%以上，導致企業採購無從比價，因此企業客戶對MRO價格不敏感；相較於價格，企業客戶更注重MRO交付及時性和服務。客戶對這樣的一站式採購平臺的依賴性較強，替換成本較高;即使是有和其他一站式平臺合作，產品上存在差異無法保證生產的順暢度。
2.5替代品的威脅
MRO行業是產業網際網路朝陽產業，發展前景看好，近期網際網路巨頭阿里、京東相繼宣佈進入MRO行業。到目前為止，MRO整合供應商的替代品還沒有真正出現，也許隨著科技進步和社會發展，高科技的出現如3D列印技術，使得傳統的企業生產製造徹底被顛覆，理論上MRO整合供應商隨著製造業的沒落而逐漸消亡，但這種可能性很小，MRO行業的發展可以暫時不用考慮替代品的威脅。
MRO電商波特競爭力分析
三客戶角度看MRO現狀
3.1 MRO成本冰山結構圖
由於MRO採購的成本包含已知成本、可預計和不可預計的成本。根據經驗統計可以已知成本僅佔MRO總體擁有成本的20%-50%，但隱形成本卻佔了總體擁有成本的50%-80%，可以說，已知成本只不過是總體擁有成本的冰山一角。因此，在MRO購買時，未知和預期的成本評估對於最後機器MRO的購買決策，起到至關重要的作用。
備品備件冰山結構圖
3.2 S公司MRO供應商管理
B2B銷售不能教育，只能適應。一直存在一個論點是，我們這些電商一直在教育市場接受電商化採購理念，但實際情況是，客戶早有這樣的需求，並且客戶已經認可間接成本的存在性，認可電商能夠減少流程成本等，所以我們只需精準抓住客戶痛點，價值銷售，讓雙方獲益。
我們選擇S公司進行研究，S公司從2010年後開始用AHP進行打分，對供應商進行整體評估，而不是簡單的以價格為唯一或者最重要評判標準，使得讓供應鏈整合帶來的價值得到認可。
從以下這個表格中我們可以看到，客戶對供應商會進行整體評估，包括質量、物流及運營、技術、成本等，總共涉及19個指標，而不單單只是價格，其中成本也只佔15%權重。
正如孫子兵法所曰，知彼知己，百戰不殆。要更好地拿下客戶，得要知道客戶是怎麼對供應商進行管理的，這裡面最終的就是P.Kraliic四象限模型，從相對花費和供應的狀況把供應商分為四類。MRO屬於低價值，低風險，雖然金額不高，但是作為也必須確認價格與一般市售價格比較屬於公平合理的價格，而且對於此類產品往往可以選擇幾家有信譽的、價格不錯且各有所長的供應商。這樣的策略對於我們這樣的MRO整合供應商也是非常有益。
S公司AHP(層次分析法)評分表
供應商P.Kraliic四象限模型
總體而言，很多客戶認識到MRO採購存在的問題，瞭解並認可間接成本的存在，並對相應供應商進行分級管理，這對MRO電商是利好訊息。
四MRO本質
4.1 B2B業務本質
不知道大家有沒有這樣的困擾，這些年某些行業只要在風口下，就會出現各式各樣的名詞，搞得大家摸不著頭腦，比如網際網路+，產業網際網路，工業網際網路，B2B，採購電商化……大家討論的角度也很多樣，有從傳統行業轉型出發，有從To C向To B轉變出發，也有從網際網路演化程序進行切入等等。到底實質是什麼?無論是網際網路包裝還是各種新技術的運用，都改變不了B2B業務是供應鏈思維，而不是銷售思維這個真理。MRO作為其中一環自然也是，供應鏈最根本的就是降本增效，這點大家要抓牢!“其興也勃焉，其亡也忽焉”。MRO本質是要做好資料、後臺等基礎的支援，這些做好了才能去談營銷。只有把資料做好了，有朝一日你殺出去的時候，手中無劍心中有劍。
4.2 B2B業務發展的三個階段
MRO電商服務從1.0資訊服務到2.0線上交易，到最後3.0供應鏈服務，很多公司已經從1.0到2.0，但是極少數的公司能從2.0跨越到3.0，能夠在客戶價值增值部分作為自己的盈利模式。
B2B業務發展的三個階段
4.3為什麼MRO是一門慢生意
4.3.1 B2B業務還處在數字化原料採集階段
這就意味著在貿易階段的供應商還沒有實現數字化，而貿易的數字化還依託於工廠數字化，包括直接物料和間接物料的資料化，在此方面，則更為落後。
在生產-貿易-消費整個鏈中，最有趣的事情莫過於銷售端率先實現了數字化，是逆向網際網路。上海交大研究資訊戰略的著名教授王理平曾經說過，所謂資訊化數字化，最困難的不是軟體、演算法、或者是頻寬等硬體設施，而是最原始的要解決輸入問題，然後才有大資料、人工智慧等，沒有海量的正確資料，什麼都白玩。
不同於To C天然從消費者那可以輕易獲得海量資料，To B有很多歷史包袱，包括其資料專業性需要專業人士的把關，導致資料沒有那麼容易進行獲得。正所謂數字化升級的系統知識骨骼，資料正確性及質量是血液，決定資料資產的價值。
逆向網際網路示意圖
4.3.2 B2B業務必須比原來好10倍才能爆發
下圖是針對MRO傳統模式和電商之間的對比，庫存SKU數量是核心，也是電商最大的優勢，超越的倍數最大，為3倍。而因為傳統批發市場產品質量層次不齊，渠道各異，關係紊亂，導致價格反而更加有競爭力，此方面我們只有0.7。但是通過7個維度的綜合，電商比傳統業務好13倍，超過10倍定會有大的爆發，各位同仁，大家努力!
傳統批發市場VS MRO電商
4.3.3 其他原因
▪現有利益鏈
▪多點決策
▪需要很強的專業性
▪邊際成本降低不明顯
五MRO三大關鍵因素
5.1 長尾理論深度分析
MRO長尾曲線
一個工廠ERP資料拿出來，一個筆，一個板擦就是橫軸，縱軸就是其數量，無一例外都是這樣的長尾曲線，這恰恰是我們的整合思路。
我們把一個客戶去年一年ERP中MRO資料匯出，橫軸是一家企業曾經買過MRO的品類或者是SKU，縱軸是每一個SKU買的量，把這個連成一條曲線就是典型的長尾曲線。我們把這個曲線分為三段，第一段稱之為窄線，比如說假如說已寶鋼，20萬工人，每年需要40萬雙，這一類產品是5，6位數的產品，少數sku，不是MRO，而是屬於窄線。前20名的SKU會達到40%的採購額，每年做一次投標，目的就是為了降低成本，提高你的效率。
擴大一千倍的sku，但是體量只增加了一倍。這就非常長尾了。但是相比於B2c自己單人做決策，B2B是一個群體決策的過程。首先你要是一個合格供應商，叫做vendor code，涉及到審批。比如說找一把電鑽，從pr，po建立流程成本過高。而且MRO重構率低，你建立幾百個供應商流程成本或者隱形成本很低。中間往往會有300-500家供應商可以供應2萬-3萬SKU，這個往往是三位數、兩位數、一位數。比如說要幾十個軸承，兩把電鑽等。這一類是長尾中段。這是以區域為代表的MRO整合供應鏈的服務公司所擅長的。大家知道以生活為例，每個家庭需要兩個牙膏，一包鹽等等。這一類生活的場景需求就誕生了全世界最大的商業模式，就叫做網路生活超市。而MRO也是類似的道理，一定需要一個工業品的MRO超市才可以解決這個長尾寬線需求。
最後的尾段，工廠三班倒，他半夜兩點需要一個榔頭，一定是隔壁老王才可以在一小時之內送到現場。最後一段是硬體，現場定製，現場安裝的服務，無論MRO在全世界、在中國再怎麼整合，本地化小貿易商，圍繞工廠5公里範圍之內的小供應商，仍然是整個MRO供應鏈整合範圍當中非常有效的部分。
通過長尾曲線MRO的整合就形成了窄線廠家供應五位數SKU，多需求量的產品。寬線提供數萬組SKU，降低隱性採購成本。本地化貿易商提供現場、緊急和定製化服務。MRO供應商會從寬線切入，但未來會在窄線更有競爭力。
工業品電商本質上是工業品資訊化的渠道商，凡是渠道競爭比的是運營效率，所以真正的電商競爭是運營效率的競爭;運營的前端是營銷體系，後端是供應鏈系統，而品類策略則是連線運營前後端的一個重要紐帶。品類策略在傳統行業經營中並不新鮮，對於電子商務的作用也非常大，如果說銷售系統是工業品電商平臺開展的基礎，那麼品類策略可以說是工業品電商盈利的一個重要手段：也就是客戶要用的東西你要有，然後快速交付到客戶手上。但是MRO的特性是寬、雜、亂，有嚴格的技術要求，這會導致對產線建設的要求非常高。
5.2金融屬性
我們知道交易的本質是金融，過去交易金融做得最好的就是家電領域，我們知道國美、蘇寧他們做家電做得很好。但是你看他的報表其他收入來得更多，他們以家電作為交易入口，佔用供應商和客戶資金高達幾百億投到地產。其實過去30年金融的代名詞就是地產。他們做的非常好，但是上海的永樂只是做家電，最後被迫賣給了國美。但是金融的本質不是賺錢，而是風險控制，也就是安全。
你要把安全做好一定是對某一類資產有處置能力。比如說銀行願意抵押你的地產和房產，因為銀行存在地產和房產的處置能力。而我們作為MRO閉環的重要一環，我們有軸承的資產處置能力，泵閥的資產處置能力。因此西域這樣的企業一定會延伸到供應鏈金融。有了交易，有了金融還無法構成一個MRO的生態。有一些客戶有ERP，但是在MRO行業當中，高達到70-80%的客戶是沒有ERP的，如果說有一家公司可以提供一個免費的SaaS軟體，不僅可以讓客戶形成很強的交易黏性，而且可以形成大量的可做未來徵信風險控制的交易資料。就會形成一個完整閉環的生態。
現金流=庫存天數+應收天數-應付天數。
現在的情況是，一般MRO電商企業現在的庫存天數在30天左右，應收90天，應付60天，現金流是60天，這就意味著客戶會佔用我們60天的錢，如果MRO做到120億，就會佔用20億資金，這個是很可怕的。所以MRO企業要麼毛率提高，自己造血;要麼就是投資人投錢，這是先天決定的。由此可以看到現金流和公司發展是一個永恆的矛盾。現在很多成熟知名網際網路公司現金流情況都非常好，一方面是To C拿得都是預付款，沒有賬期;另一方面他們體量很大，對供應商有很大的話語權，包括賬期，很多公司現金流天數都是負的。但是對於MRO行業，現金流的壓力是與身俱來的。
所以MRO企業一定要做保理，雖然會降低0.5%的毛率，但是隻要7天就能拿到現錢，這樣我們的應收一下子變成了7-15天，最終現金流就會變成負15天。當然銀行並不會對所有的客戶都保理，但是現在幾家主流MRO企業的90%都是有信用的大客戶。
5.3供應鏈驅動
先來看看我們整個供應鏈，製造-貿易-倉儲-物流-銷售-金融，這裡面涉及前向供應鏈和後向供應鏈。前向供應鏈包含了設計、原材料即生產製造三種職能，後向則是分銷/批發、零售、廣告營銷和消費者觸達。後向供應鏈網際網路化已經成熟，而前向才剛剛開始。目前企業的精力通常集中在靠近消費者的後端，對前端的智慧化升級投入不夠。未來產品設計與開發、供應商合規、原材料採購、工廠採購與生產控制、配送中心與貨運代理、批發、增值服務都是數字化的潛在空間。
網際網路對商業環節的滲透逐步深入
傳統MRO模式是從生產廠家到品牌商到省級庫存、市級庫存、小B一直到工廠使用者，我們通過整合是把中間10次的上下車變成三四次，從品牌或者是代理商到西域這樣的MRO公司然後再到工廠使用者，從而使得整個物流效率的提升，去中間環節，同時成本也可以得到極大的節約。
省級代理最主要就是幫廠家壓貨，二、三級城市分發。省代流轉2000億，一年流轉6次，就是1.2萬億的市場，這個你是無法取代的，所以所謂的短路一切中間層，那是不可能的。五金機電城就是我們要取代的，他們是資訊集散地。其實小B是MRO電商化最大的障礙，他們就是靠墊資、關係和客戶一起豎起了高高的壁壘，我們即使是站在社會正能量角度也要替代他們。
那MRO電商是通過以下三種模式去保證為客戶服務的庫存，物理庫存、EDI 資料庫存和線上產品。物理庫存是指我們備在倉庫的SKU，EDI是我們供應商的庫存資訊和MRO企業進行共享，而線上產品則是可以買，但是貨期不定。
作為MRO電商，首先要解決的是有和無的問題，就是客戶需要的東西你有沒有。SKU少固然不行，但也不是越多越好。最佳比例是300萬sku，可以解決客戶60-70%的基本需求，要求MRO企業能夠精準備貨，同時能夠快速週轉。所有的備貨都是錯的，但是基於資料的備貨是錯的更少。
MRO供應鏈整合
六後續思考
MRO是一個極其複雜的一項業務，正是因為複雜所以壁壘才會高，從業的同行們共勉，這是一項偉大的事業，值得傾入全部。其實在備庫，物流倉儲，產線，供應商管理，自主品牌，市場，銷售管理，財務等等都有很多問題需要大家去攻克，我先
拋磚引玉，提出一些問題讓大家深入思考：
▪MRO為什麼一定要自營；
▪SKU精簡的邏輯是什麼；
▪分倉，前置倉;
▪獲客成本；
▪關於各個產線頭部品牌的集中度以及在各個產線的差異；
▪瞭解平臺的成本結構(原材料、營銷、倉儲、配送、人工、管理費用佔比)；
▪理解平臺拓展品類的策略，以及在擴品的過程中倉儲物流等基礎設施的發展情況。
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