如果評估銷售獎金設計的有效性？
世界經理人專欄
沃爾沃汽車亞太區人力資源總監、拓朗半導體亞太區人力資源總監，現為獨立人力資源諮詢顧問及講師。（微信公眾號：sailing-fan）
有朋友發來一條關於銷售獎金的問題：
“我們做大宗商品現貨銷售，一直都有獎金，薪酬結構是基本工資加提成獎金加年底利潤提成，我們總的薪酬在同行業內是高的，每年的工資獎金髮不少，但老闆現在給了 HR 一個任務，要求評估這些銷售獎金髮的效果到底如何？”
要做銷售獎金的評估，我們先從銷售獎金的基本設計講起：
1. 銷售獎金的設計
銷售獎金的設計思路一般有兩類， 第一類叫提成法： 簡單粗暴，獎金計算就是銷售額或銷售利潤的某個比例。至於具體的比例到底多少，取決於：（ 1 ）行業內慣例，或者（ 2 ）公司對其他非 銷售人員 獎金收入的平衡。前一種講的是外部競爭性，後一種講的是內部公平性。銷售人員收入比其他同事高沒問題，但是高得太離譜就不合適了。
提成法的設計非常簡單，也容易讓銷售人員看懂。不足之處是對業績的考核過於片面， KPI 僅和某單個因素（量或利潤）掛鉤，負面影響是容易造成員工在工作中忽略其他也很重要的因素（比如團隊合作、客戶滿意度等）。如果公司屬於初創階段或者剛推出新產品，急於通過沖量開啟市場，這一類設計是比較合適的。
第二類設計叫綜合指標法：也就是獎金多少與多個指標的結果有關係。這些指標既包括銷量、銷售利潤，還包括公司關注的其他指標。取全部指標的平均值或權重值，以此來計算員工的獎金係數。
這類設計的指標（ KPI ）選取上有 3 個點需要考慮：第一個是 門檻值 （也叫做最小值）， KPI 必須超過這個值，獎金才開始生效；低於這個值，獎金為 0 ；第二個是 目標值 ， KPI 達到目標值，獎金可以拿到全部目標獎金（的 100% ）；第三個是 挑戰值 （也叫最大值或封頂值）， KPI 達到這個值時，獎金封頂。
我曾經經歷過的幾家公司都有 銷售獎金設計 ，最高的獎金封頂在目標獎金的 3 倍，而一般員工的績效獎金封頂在目標的 2 倍。舉個例子，如果一個員工的底薪和獎金比率是 80:20 的話，員工 3 倍封頂時的工資和獎金比為 80:60 ，而 2 倍封頂時的比率為 80:40 。
這種設計方式較提成法更為複雜。好處是可以幫助公司綜合平衡業務的方方面面，壞處是背後測算較為複雜，也更難讓銷售人員理解。體系成熟的企業或產品更適用於這種獎金設計。
2. 獎金方案何時調整？
銷售獎金的設計是無法指望其一勞永逸的。 首先， 獎金的激勵效果通常都有一個發展趨勢：獎金出臺初期對員工激勵效應明顯，隨著時間的推移，獎金的邊際效應呈遞減； 其次， 企業自身發展戰略會有調整，各業務線的戰略偏重會影響到對獎金的使用； 最後， 企業所在市場也是不斷變化的，外部環境的變化也會造成獎金獲取的難度增加或降低。
因此，企業通常都需要定期審視其銷售獎金計劃，並隨時評估後做出調整。假如當公司出現以下徵兆，便需要考慮是否應該調整銷售獎金：
（ 1 ）如果業績排名最好的銷售人員（銷售隊伍的 90 分位）獎金達到了挑戰值，意味著挑戰值所對應的 KPI 設計得可能不夠挑戰；或，挑戰值本身過低，無法給績效最佳者帶來足夠激勵；
（ 2 ）如果業績排名最差的銷售人員（銷售隊伍的 10 分位）能夠拿到目標獎金的至少 40~50% ，意味著對績效差的人員過於慷慨。
（ 3 ）獎金設計過於複雜，大部分銷售人員搞不清楚自己的獎金是如何計算的。
此外，當公司面臨企業購併、新產品上市、新市場開發和新戰略調整時，也需要檢視當下的銷售獎金設計，決定是否需要做出相應變化。
3. 如何調整？
如果銷售獎金設計合理的話，大部分銷售人員在正常情況下是應該可以拿到目標獎金的，否則獎金便失去了激勵意義。
此時，銷售目標（ quota ）的完成人數應該像我們在績效管理中看到的一樣呈正態分佈。如下圖：
（ 1 ）門檻值： 至少 90% 以上的銷售人員都應該可以越過門檻值。假如超過 10% 的人都無法達到，則有必要考慮降低門檻值。
（ 2 ）封頂值： 如果無人可以達到封頂值，你需要考慮是否該降低該值。一個參考標準是，績效水平最好的 5% 銷售人員應該可以達到或者非常接近封頂值。
（ 3 ）目標值： 如果 60% 以上的銷售人員都可以大幅超出目標值，則有可能是該目標定得太低了。
以上情況均屬理論推導，具體的比例如何掌握，還需要根據企業內部情況及市場實際進行調整。
除了從上述角度之外，還可以從 結果導向 的角度來評估獎金的有效性，包括：審視獎金設計是否真正帶來了關鍵業務指標的提升，以及獎金是否真正為銷售人員帶來了激勵。後者可以通過考察公司對銷售職位候選人的吸引力，以及在職銷售人員的主動離職率來進行評估。