剛剛好，才是真的好？為什麼松下幸之助認為“企業只需要70分的員工”？
世界經理人專欄
導讀
大名鼎鼎的 松下 公司創始人 松下幸之助 曾經說過：松下公司只招70分水平的人，而不招那些90分的優秀人才。為什麼？他覺得一個太優秀的員工是不太好管的，另外，像松下這樣的公司，它更注重的是團隊合作，那麼這種不太好管的員工進入公司以後，不一定會成為組織發展和成長的動力，反而會成為一個障礙。所以對松下公司而言，它不需要刻意去招 招聘 那些在市場上看上去最優秀最頂端的一些人。
我國的某些企業經常有這種情況，其實合適的就是最好的，不一定非要找頂尖人才。比如說美的集團，它是憑藉二流人才，在三流城市創造一流績效的公司，可以想象美的從90年代中期在順德開始崛起，它是難以招到在市場上的每一批求職者中最優秀的人才，但是如今它的確取得了非常好的績效。
4C模式考慮企業所需的合適人才
所以一個公司要注意去避免在人員的招聘選擇上的高消費，也就是企業要考慮在招人的時候究竟怎樣的人才是合適的。
當然，每個公司的領導人對於合適這的定義會有所不同，而在人才管理實踐當中，員工與崗位之間的匹配有一個模型叫4C人崗匹配模型，即判斷一個人和崗位或者和一個公司是否匹配，可以從兩個維度四個方面去分析。
兩個維度來劃分，分為橫向和縱向，橫向是崗位和人，縱向是顯性和隱性。
1
Condition
和人相關的顯性因素是任職資格，即Condition，也就是年齡、學歷等顯性的資訊，這些是需要與崗位匹配的硬體要求;
2
Competence
和人相關的隱性因素是能力要求，即Competence，比如崗位要求的領導力、價值觀、溝通執行等能力;
3
Compensation
和崗位相關的顯性因素是薪酬要求，即Compensation;
4
Culture
和崗位相關的隱性因素是企業文化，即Culture，不同的公司所具有的文化氛圍不盡相同，甚至是截然不同的，比如有明顯差異的房地產企業和網際網路公司，又如國有企業和民營企業、外資企業得差異甚大的文化風格。
如果一個人的硬體條件、薪酬範圍都符合公司要求，但是卻難以接受公司所具有的不同文化氛圍，難以和周圍的人打成一片，那麼最後這樣的員工也只是離職收場，很難和公司形成協同。
所以對員工和崗位要進行匹配，而4C人崗匹配模型是倍智一直強調的一個基準，那麼企業也可以通過4C人崗匹配，無論是優秀的，還是一般的人才，都能夠把人和組織崗位更好的配合起來。
制定企業人才標準將4C落實到位
從4C人崗匹配模型來看，企業沒有必要刻意去招聘到那些最優秀的人，而條件最好的人一定要從這4C角度去考慮整體的匹配問題。
很多企業在做這些匹配的時候，其實會有比較明顯的人才標準，從而也可以再把4C人崗匹配模型具化成一些人才標準模型，這樣在具體操作的時候就能更好的落實到位。
在企業人力資源的人可能都會明白所謂的4C究竟是什麼，但是到了業務線的具體崗位上的領導或者員工就可能不太瞭解。因此企業就需要按照行業、崗位相關方面的情況建立一套人才標準。
各行各業的任何一個產品都有產品的標準，而企業中也應該有人才標準，什麼樣的人才能夠這個組織長期發展？這是人力資源部門需要思考的問題，從而建立起人才標準，並進行落實與推廣，就像做生產管理一樣，只有這樣，無論是在招人還是用人的時候，都可以有章可循，有標準可依。
而要建立標準一定要有資料，這和做生產質量的控制標準是同樣的道理，基於資料，以分出優、劣的區分標準。但如果企業在人才的資料方面的積累不足，不夠量化，那麼便難以進行歸納和總結。
因而企業裡要是4C人崗匹配模型能夠落地實施，就必須有一套行之有效的人才標準，而這個標準應該基於企業的實踐，在實踐中不斷積累資料，從而在資料裡面獲取資訊並總結提煉企業的人才標準是什麼，只有這樣，公司才可以不斷地去修正它，去改善它，然後才能更好地去執行它。