美團上市，王興後發制人、後來居上的能力
終於，奮戰8年的美團上市了，但對美團和王興而言，上市最多隻是個里程碑，甚至連半程都不到，更不用說還遠遠望不到的終點了。
9月20日，美團點評正式在港交所上市，作為國內網際網路三大獨角獸企業“TMD”（今日頭條、美團、滴滴）三家中最早上市一家，美團也成為香港資本市場繼小米之後迎來的最重要的科技公司，嗯，王興敲的就是上次港交所為小米上市特意定製的大銅鑼。
先看下美團點評的首日成績：發行價每股69港元，開盤價每股72.9港元，較發行價上漲5.6%，美團總共發行4.8億股。截至午間收盤，阿里巴巴市值達4182美元（32804.86億港元）小米市值為3716億港元，京東市值為389億美元（3051.89億港元），美團點評以4041億港元的市值成為僅次於阿里巴巴的第二大電商平臺，一躍成為國內前五大的上市網際網路公司。
2010年3月4日成立的美團，從最初的北京華清嘉園辦公室到港交所，除了超四千億的市值，還有美團已經服務的3.4億消費者，5萬員工，470萬合作商戶，以及60萬美團外賣的騎手。
作為一家技術服務提供商和生活服務電子商務平臺，美團通過聚焦大眾、剛需、高頻的生活服務品類，建立了覆蓋全國的“線上+線下”業務模式，服務物件由需求端擴充套件至供應端，提升了整體服務行業的網際網路滲透率。
而據王興介紹，「過去幾年時間裡，美團已經建成國內最大的服務業電子商務平臺之一。美團做的不是實體商品的電子商務，是吃喝玩樂服務業電子商務，是每個人都需要，也是最高頻的需求之一。美團抓住這個吃喝玩樂行業當中最核心品類——吃，構建一個大的電子商務平臺。」
美團的整體戰略就是餐飲+平臺，通過建立一個技術平臺，來支撐吃喝玩樂多個品類。這樣各個品類之間可以互相拉動，互相交叉營銷。
「一個人的性格決定了這個人的命運能走多久，一個公司的性格也決定了一個公司能走多久。」
2018年7月20日，39歲的王興被《財富》雜誌列為2018年“全球40位40歲以下商界精英”排行榜第三位。
其實，看著別人做事成功、有了結果，只是湊熱鬧、羨慕嫉妒恨一番，是沒有任何意義的，而從他們的思考角度、做事方法看其成敗得失，再對照自己的那點事，因地因時制宜地比較體會吸收消化才是對自己有益的事情。
不然，或頂禮膜拜，或不屑一顧，或拿來作話題吹牛扯淡，有什麼出息呢？
特別是作為創業者，覆盤別人的創業經歷是很好的一種鍛鍊自我成長的方法。而屢戰屢敗，又能屢敗屢戰，從2003年起連續創業15年的王興，無疑是一個非常值得我們學習的典範。
畢竟，不是誰都可以在遭受失敗打擊後還能堅持繼續走下去的。
公司創始人的性格往往就是這家公司的文化、性格和命運，如馬雲之於阿里巴巴、雷軍之於小米、劉強東之於京東等等，創業如同爬山，有的人爬到了300米就開始喘氣受不了了，有的人在500米止步，有的人認為1000米已經足夠高、可以算抵達終點了，而有的人覺得5000米、8000米以上還有更好的風光。
美團能夠成長到這個程度，最根本的緣由離不開王興的思考、頑強和堅持。
真正高段位的創業者從來都是簡單、透明、戰略清晰和靠陽謀取勝的，他想做什麼、要做什麼，這從公開資訊中就已經展現出來了。
有人說王興是九敗一勝，王興說自己是既往不戀，縱情向前。
美團前高管曾說「王興關心的不是某個行業，而是全世界。」
美團的第10號員工、水滴集團創始人沈鵬說王興是自己眼裡最靠譜的創業者，「王興最讓我心服口服的能力就是他的前瞻性，這決定了他能否制定出最正確的公司戰略，以及各種資源傾斜和佈局的能力。」
美團重要投資者、“投資女皇”徐新認為，王興是「一臺深度學習的機器，商業洞察力強，一開始都是學習別人，但最後總能超越別人」
「他並不急於求勝，這種人挺可怕的。他會花很多時間研究、琢磨、學習，能夠選對新賽道。他們（美團團隊）常常不是第一個進入賽道，但學得快，挖得深，執行力更強，關鍵戰略能選對。」
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事實上，王興一直是個保持深度思考習慣的創業者，王興在他早期創業專案之一的飯否上，曾經4145天裡發了13880條動態，內容涵蓋思想碎片、點評、心情等等，他說，「如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麼值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。」
而對於王興或美團性格特點的具體表現，我們可以通過美團和餓了麼一戰一窺端倪。
在金庸小說《神鵰俠侶》結尾，少林覺遠大師和弟子張君寶向尹克西、瀟湘子追討被盜走的《九陽真經》，張君寶現場跟楊過學了幾個招式一連打中了想制敵機先的尹克西，這時候，覺遠大師說了這麼一句話：
「尹居士，這一下你可錯了。要知道前後左右，全無定向，後發制人，先發制於人啊。」
而王興就是一個後發制人、後來居上的高手。
無論是餐飲、團購、電影，還是外賣，美團都不是第一個吃螃蟹的，但美團都又做到了後來居上。
美團是在2010年3月4日成立的，而在2003年，張濤就開始做大眾點評了，張旭豪建立餓了麼是2008年，格瓦拉開始做線上選座的電影票是2009年，中國第一家團購網站滿座上線是2010年1月。
2011年“千團大戰”，其時國內團購網站已經超過了5000家，一年後還剩不到一千家，最後，團購市場在燒掉70多億後，頭部玩家的美團和大眾點評合併，美團勝利。
而在美團進入外賣賽道的時候，餓了麼已經做了五六年時間，結果美團內部在掃描到外賣這種高頻高增長的交易行為後，立即殺入了戰場。
從美團開始決定打的時候，餓了麼就註定是被美團帶著節奏跑了，因為兩者的思維模式和行為路徑是截然不同的。
美團是怎麼做的？
徐新認為，王興找到了“三高三低”（高品質、高效率、高科技和低客單、低成本、低毛利）這個生意的本質，做好這幾點，就意味著別人就沒機會了。
先模仿，後超越。當時徐新本來準備投資餓了麼，但王興老同學、美團聯合創始人王慧文給她打了幾個小時的電話，告訴她美團要怎麼打，於是徐新決定還是支援美團吧，因為美團能贏。
2014年夏天，在徹底搞清楚外賣的模式後，美團派出37個人開始組建，他們一個月就招來了1000人的戰鬥團隊進行封閉培訓，把運營的步驟、方法都統一模式化，然後放到100個三四線城市開展外賣業務，結果迅速佔領、壟斷了這些城市的外賣市場。
那時候，餓了麼大概有三百多人，手裡有12個城市，突如其來一樣的巨大壓力讓餓了麼領教了什麼是鐵軍的戰鬥力，太強了，那些餓了麼原本認為沒有外賣需求的城市都被美團佔領了。
如果不是大眾點評一筆8000萬美元、非常及時的戰略投資，餓了麼可能很快就被美團打死了。當然，那時美團也有點大意，在後來合併點評後，認為很快就能打死餓了麼，結果失去了收購餓了麼的機會。
餓了麼合夥人、COO康嘉說，「我們從一開始就把美團當做頭號敵人。」，被美團刺激和點評點撥後，餓了麼在全國200個城市實行“下沉計劃”，為了應對美團鐵軍，培養自己團隊的戰鬥狼性，餓了麼甚至一度在新人培訓中納入了拳擊課程。
「2014年是一個混戰，搞不清楚了，大家只知道打，不管什麼姿勢和套路。」
到了2014年年底，餓了麼已經超速膨脹到了5000人。
「我們是一家大學生創業公司，在體系化的管理、科學的管理、組織能力上還是有一些不足的。」後來，餓了麼張旭豪回憶說。
再後來，美團又推出了自建配送系統的重要戰略，並縮減一部分使用者的補貼，進一步降低了成本，抬高了競爭壁壘，美團在戰略、運營和管理上形成對餓了麼全面碾壓的態勢。
2015年的10月美團和點評合併，2016年，在餐飲外賣市場，美團市場佔有率達59.1%，成為了外賣的第一。
「美團公司的使命就是幫助大家吃得更好，生活得更好。」
收購餓了麼後，阿里巴巴CEO、未來的阿里董事局主席張勇曾說過，有機會要和王興喝酒聊一聊，「如果有機會——也許不是現在，現在還不合適——可能將來大家老了，坐下來喝杯小酒的時候，可以聊一聊。我自己覺得，王興作為一個連續創業者，能夠走到今天，一定有其獨到之處。我曾經非常希望能夠跟美團合作好，但後來發覺，這就跟談朋友一樣，你錯過了這個點，可能緣分就沒有了。」
有些人做企業是為了上市、賺錢而去的，而王興肯定不是為了這個。
心態決定姿態，姿態決定生態，生意和局面是兩碼事。你創業的初心不是為了服務使用者、為使用者創造價值，那麼你就不能真正建立一個長期耕耘的生態。
你看當年團購第一的拉手就是奔著IPO去的，但現在的年輕人還對這個名字有印象嗎？而「Eat Better, Live Better」的美團成功上市了。
使命、願景之外，還要有實際的行動力。美團為什麼可以後發居上，關鍵還是他們有把戰略執行好的能力。
「成功的企業總喜歡宣揚說是引導消費者、改造了消費者，其實幾乎沒有一家是這樣的。成功企業都是在一個合適的時機下，順勢而為，做成了這件事。第一個吃螃蟹的往往很難成功。」美團的戰略同盟、做企業服務的奧琦瑋孔令博曾經總結自己的失敗經驗，說創業團隊的能力具備是至關重要的。
現如今的美團被人稱之為八爪魚，業務涵蓋了團購、外賣、酒店、旅遊、出行、票務、短租、美業、家政、生鮮電商等領域，從而認為王興四處樹敵。
王興說，太多人關注邊界，而不關注核心，萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。你做得越多，你的敵人就越多。
而徐新對王興的打法很贊同，她覺得美團的模式很有想象力，能長出花來，「做傳統行業一定要很專注，但是做網際網路其實要做八爪魚，爪伸得到處都是，你看專注的都不靈。。。要把邊際開啟，每個使用者價值體現在多業務上，只要你管理得好，選對賽道，這些網路效應就會持續擴大。」
比如，美團用酒店逆襲攜程之戰就證明了自己的巨大的網路效應，站在使用者的角度，既然有一個APP就可以解決吃飯旅行住宿的問題，又何必多下載一個應用呢。
美團已經很大了，但離強還有距離。
為了持續增長的目標，美團不得不加大投入、犧牲利潤，
迄今為止，美團已經投入了至少900億人民幣，形成高達503.6億的虧損，招股書顯示，2017年收入339億元人民幣，同比增長1.6倍，經過調整後2018年前四個月淨虧損20億元人民幣。此外，2015年、2016、2017年連續三年虧損105億元、58億元和189億元人民幣，經過調整之後的虧損為59億元、53億元、28億元人民幣。而造成美團點評虧損的主要原因是收購摩拜和開展新業務所致。
餐飲外賣佔到美團總收入的大頭，61.2%，實現其他業務包括外賣業務的盈利仍然是美團的核心任務。
但只要成長就有機會，在今年的公司內部講話中，王興說「大家不要格局太低，把我們做的事情理解為我們這個公司要怎樣，我們要從產業角度出發來看我們這個產業要向哪裡去。我有一個判斷，我認為整個中國的餐飲行業的成本和效率有25%左右的改善空間。我們要通過網際網路和科技改造，為整個中國服務業的供給側改革這次升級提供驅動力，推動整個中國的服務業率先完成供給側改革。」
在香港敲鐘的時候，王興特意感謝、致敬了喬布斯，「如果沒有蘋果，沒有iphone，沒有後面的智慧手機，沒有移動網際網路，我們今天所做的一切都是不可能實現的。」
實際上，每一個時代大的創業機遇是有限的，例如像外賣這種日均千萬單以上的賽道能有多少呢？
所以，每個藝術家的作品首先是他自己，然後在時代的大畫布上用自己、產品、企業來創作出作品。時代賦予的機遇，不是每一個創業者都能夠拿得起、留得住的。
對未來越有信心，對現在越有耐心。上市並不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始。「我們在努力成為恆星，美團到現在只有8年，大眾點評也只有15年，我們只是剛剛起步而已。」
畢竟，後面還有和阿里的持久戰呢。