三個人幹五個人的活拿四個人的錢，這事兒真魔幻
女人因為愛美，容易相信不少鬼話，比如同樣是按摩，她們相信：摸臉會讓臉變瘦，而摸胸會讓胸變大。
哪裡不滿摸哪裡，想大就大，想瘦就瘦，聽起來真是魔幻。
前段時間，良心公號“丁香醫生”發了一篇文章，叫做《被乳房按摩害慘的中國女人》，揭露了一下這騙人的鬼話。
而企業界類似的鬼扯也不少，老苗今天也給看官們撕一個。
這幾年實體經濟日子不好過，很多企業都在想減少用人成本。但活還必須有人幹啊，怎麼破？於是有高人提出：讓三個人幹五個人的活，發給他們四個人的錢。
看，活沒少幹，企業少花錢， 員工 多拿錢，雙贏！這簡直就是人力資源 管理 的“永動機”啊！
比“賣家多賣錢，買家少花錢”還牛逼，這創意，不給個諾貝爾獎都虧得慌。
問題來了：
“三個人幹五個人的活”，這活到底是“三個人的”還是“五個人的”呢？要本來就是三個人的活，你直接精兵簡政就行了，何必那麼多彎彎繞？要是五個人的活，三個人如何做？加班加點？還是偷工減料？
如果三個員工通過加班就能多幹了兩個人的活，怎麼保證完成質量？如果你運氣好，三個員工能圓滿完成五個人的活，那憑什麼這三個人只願意拿四個人的錢，而不是五個人的？拿《勞動法》說事都算欺負你。
如果你運氣好的跟踩了狗屎一樣，你的員工無比“忠誠”能力又強，三個人幹了五個人的活，領四個人的錢還樂的屁顛屁顛，你怎麼保障他們能幹長久？因為一定有別的企業用五個人的薪水來等著他們。
這本身就是悖論，比剪個長髮飄飄的光頭還難。
2014 年底，某企業因為業績增長乏力，利潤沒達到預期目標，集團 老闆 震怒，撤換了原來的公司負責人。
新領導到公司後，研究了下公司業務增長的可能性，覺得戲不大。於是決定壓縮人力成本，給營銷部門下達硬指標：把全國各地業務人員及總部市場部、銷管、客服總計110 多人，改為70 多人的編制。
由於對中層業務人員有漲薪的承諾，這部分人稍作抵抗後就從了（自己薪水先漲了再說），該企業付出一部分補償金後順利把人員精簡了。新領導稱這項舉措將為公司帶來三百多萬的淨利潤。
好景不長，市場頻頻傳來噩耗，多個區域因為缺乏維護，銷量一降再降，多個經銷商紛紛對廠家服務支援不滿，即期品增加，重點終端的單店銷量下降，促銷活動申報不及時。
已經漲了薪水的大區經理們這時候又向公司申請：實在忙不過來啊！要不我們只增加點臨時人員，比如某地增加個理貨員，某店增加個兼職促銷，這樣既不違反公司規定，還能把事情做好。
迫於業績、經銷商、大區經理們等各方的壓力，新領導鬆口了，兼職導購一個個增加，長短促一個個增加，理貨員一個個增加，還有的給經銷商業務人員發獎金。15 年底一核算，人員成本不但沒降，還增加了。業績還大受影響。
實際上，這個企業的狀況還算是幸運的，常態往往是這樣的：
假設原來5 個人平均月工資是6000 ，你幹掉2 個，剩下3 個，每人發8000 ，讓他們仨把原來5 個人的活都幹了。原來需要支付3 萬，現在只要2 萬4 ，你覺得賺了6000 。
這三個人一開始怕被幹掉，又有高薪可拿，一定是山呼萬歲支援你，也可以加班加點幫你度過一段時間。這時候你會頓覺自己英明無比。
但很快你就發現，這三個人忙不過來了，事實上他們也真的忙不過來了，需要你增加人手，否則任務完成不及時、有量無質、出紕漏等現象頻頻發生，而你也很難責罰他，因為他忙不過來是大家心知肚明的。而另外兩個人被幹掉了，這三個人沒有了競爭壓力，你也已經很難再替換。
沒辦法，你又補充進了一個人，還是忙不過來，於是乎又進來一個，又恢復到原來五個人了。由於成本考慮，往往後進來的兩個就會比原來的人薪水少一點，比如還是回到6000 塊。
3*8000+2*6000=3 萬6 ，比之前的5 個人多花6000 ，這還不算離職補償和新的招聘成本，而已經漲到8000 的人你很難再給他降到6000 了。
而效果呢？新來的由於薪水低，往往門檻也低，在公司重視程度不如之前的三個，於是三個老人很容易變成“領導”，而新來的兩個變成更基層的員工，原來扁平的結構可能變成層級結構，效率進一步下降，甚至還需要增加人手。
中國式精兵簡政，總是越減人越多就是這麼來的。
這還不是最糟糕的，最糟糕的是三個人把五個人的活糊弄下來了，你一時還沒發現。
近些年快消品企業紛紛裁人，被幹掉的往往都是基層跑終端、跑批發、做車銷、做活動的人，既然沒人，乾脆這些市場基礎工作就不做了，銷售經理們的行程都是安排拜訪各類經銷商：做客情、壓貨。
一些基層工作一時半會兒不做，在銷量上也反應不出來。貌似三個人真的把五個人的活幹了，但時間一長，該來就都來了：即期品、超標費用、退換貨，產品在終端上的大面積潰敗，最後經銷商也乾脆甩手不幹了。
這是把一個產品甚至一個企業做死的節奏。
管理的前提是把人當人看，不是神仙也不是傻逼。不要指望他們自動自發工作，也不要指望他們被洗腦後，任勞任怨的做牛做馬。
歷史證明，凡是跟人民群眾鬥智鬥勇的領導，到後來都是搬石頭砸自己腳。
經濟不好，企業效益下降，要裁人，需要先從老闆的思維裁起，不能動不動拿基層員工開刀。
首先是思維轉變
要從渠道為王的粗放式增長思維，向內容為王的精確性增長思維轉變。
從跑馬圈地到進行創新性內容製造，包括提供創新性產品、服務以及溝通。根據新的思維方式採用匹配的組織架構，或調整或增加，而不是一味的效益下降就“ 砍人” 。
第二是專業化用人，用專業的人
跑馬圈地的渠道為王時代，對人的專業性要求不高，敢幹肯幹比什麼都重要，王首富說，“清華北大不如膽子大”。
而內容為王的時代，會幹、創造性的幹就變得更加重要了。用喬布斯的話來說就是，一個天才大於一百個笨蛋。
管理上也要專業化，用與崗位能力相匹配的的人，用恰當的激勵措施，而不是玩弄帝王權術，搞些洗腦教育。
第三是調整人員，從身邊做起
企業裁人的時候，圍繞在老闆身邊的人由於位高權重或者比較臉熟，功勞苦勞看得見，容易倖免於難。而遠離老闆和人力資源部門的人，就是一個個數字，一張張業績報表和工資表，處理起來壓力小得多。
實際上，人員調整從下開始往往看似省事、成效顯著（一下可以減少很多人），實際上沒啥效果。基層人員薪水微薄，乾的又是具體操作的活，上面給的方向方法正確，效率就高點，方向方法有問題，就低效或者無效。
真正可以使得團隊效率大幅提升的反倒是老闆及其身邊的人，企業做的好，是他們有大功勞。有問題，病根也往往在這裡。
《新經銷》的趙波主編有個觀點： “企業改革的最大阻力，一定來自揹負KPI 的職業經理人。”
第四點，大部分管理問題，根源是經營問題
這是最關鍵的一點，我們看到的絕大部分管理問題，其根源都是經營問題。
因為經營不好，導致我們無法吸引到更優秀的人才；
因為經營不好，導致我們總是對員工採用負激勵；
因為經營不好，導致員工在企業覺得看不到希望，得不到成長；
因為經營不好，導致員工怕被追責而互相推諉；
……