社交電商是怎麼讓貝店成為流量發動機的
近年來隨著拼多多和趣頭條等企業的強勢崛起，所有人都清楚意識到了下沉市場中所蘊含著的巨大流量，以及這一金礦中所富含的商業價值。
伴隨著移動智慧終端的全面普及，發展了近二十年的中國網際網路終於迎來了人口紅利的終結。與此同時，具有自發傳播效果的社交流量，成為新的廉價流量池，開始為下一代網際網路產品提供強勁的發展動力。拼多多們以此崛起，而貝店則用全新的社交電商模式，獲得了飛速成長。
01社交電商風起雲湧，貝店浪遏飛舟
在業內，社交電商已經被看作今年已經來臨的風口。巨頭入場，小玩家紛爭：京東拼購、蘇寧拼購、貝店、網易推手、淘寶特價版，此外還有洋蔥海外倉、有好東西……拼團、分銷，基本上已經成為國內電商的標配玩法。
相比以往，如果說傳統電商本質上是一種搜尋電商的話，那麼社交電商本質上則是基於一種分享式的、推送式的、互動式的電商，以強關係為主。具備了低損耗、低交付成本、低獲客成本、高毛利，高頻，高復購率等優點。由於其兼具了電商和實體店的優點，同時避免了兩者的主要缺點、資金成本顯著低於二者。因此業內認為，社交電商一定會成為與線下店、電商平臺並駕齊驅的第三個基本購物場景。
具體到貝店，自2017年8月上線以來，貝店就憑藉著其獨特的運營法則，成為2018年除拼多多外成長最快的社交電商平臺。
“社交電商經歷了2.0版本的迭代。”貝店總裁顧榮說。
在他看來，社交電商的1.0中，以有贊和微店為核心，特點是每個人都可以建立一個自己的小中心，但還是一箇中心化流量的玩法，要靠使用者自己去建立供應鏈、獲取流量。
而今天是社交電商的2.0時代，平臺更多的是做基礎設施，默默的在後端做好供應鏈、選好品，使用者作為個體走到前臺。
在具體的運營方式上，貝店採用自營+品牌直供的模式，與全球品牌方、源頭工廠合作，只做自營正品，確保源頭直採，確保嚴格品控。貝店篩選優質供應商和SKU品類，使用者可零成本成為店主，以5%-40%高折扣直接從貝店購買商品，或者是挑選優質品類形成商品連結在各渠道傳播，然後從成交的訂單中獲取提成。
相對於傳統的微商，需要囤分級代理加盟，囤貨，線上線下推廣，包裝發貨，產品單一，而貝店在這基礎上深究痛點，將所有品牌商集中在一個平臺上影響，達到每個推廣者都能將品牌打出去，一件代發，產品質量把控。與此同時，由於社交電商的天然優勢使得商家無需在廣告上花費太多支出，從而大大減少了其經營成本，進而可以使貝店商品的價格在產品質量的前提下低於傳統電商，達成“好貨價低”的多贏格局。
此外，貝店的經營理念也值得我們注意。
貝店董事長張良倫認為，共享經濟會催生無數的KOL（意見領袖），對貝店來說，一個店主就是一個意見領袖。未來整個中國的創業裡，會有越來越多的微小的創業者，會越來越多的具有意見領袖氣質的創業者崛起。而貝店，正好趕上了這樣一個大時代。
這樣的KOL社群模式，被人們形象的總結為“森林式社群模型”。
相比在草原式社群模式中，每個人都是中心點，但每個人又都不是中心點，默認了在社群中每個人都是平等的，價值都是相似的。貝店的“森林式社群模式”認為，整個社會是一個複雜的鏈條，在這個鏈條上，人和人其實是有差別的，處在關鍵節點上的人，通過其個人影響力可以建立起自己的社群和IP，就好像森林中一棵棵的大樹，每一棵大樹都可以影響一方環境。
作為森林式社群模型的代表，貝店用去中心化的方式獲得流量，而在這個過程中，處於關鍵節點上的人能夠成為一個社群的領導者。與此同時，貝店又用中心化的方式提供服務，用自有的供應鏈、營銷、商家體系為使用者服務，推動著社群的良性發展。
02社交電商，百舸爭流
作為中國最老牌的電商企業，阿里巴巴在很早的時候就意識到了“淘寶模式”的侷限性，隨著電商的蓬勃發展，淘寶這種基於搜尋的電商模式很快就讓各家淘寶店主感覺到“流量”的稀缺性。正是在這樣的市場需求的倒逼下，淘寶客應運而生。
但隨著微信對淘寶客賬號及其分享群的大規模封殺，乃至封鎖淘寶分享連結等一系列手段，淘寶客的生存空間逐漸被壓縮。
去年三月，阿里媽媽在上海舉辦的“2018淘寶聯盟媒體營銷峰會”中，重磅釋出了“超新星計劃”，以期打造開放化的社會化大分銷。而所謂的社會化大分銷系統，其實就是社交電商的另一種說法。
與此同時，騰訊也沒有停下佈局社交電商的步伐。去年四月，微信小程式搜尋欄底下的“購物單”變成了“好物圈”，使用者不僅僅可以管理訂單與收藏物品，還可以直接將物品推薦到好物圈，向好友分享和展示心儀的“好物”，從而形成類似朋友圈的商品流。
朋友圈式的商品流，將是商家產品曝光的絕佳機會，這無疑給了社交電商巨大想象空間。
另外，在前不久京東為孵化購物圈的專屬種草紅人，正式開啟了“超級合夥人計劃”。計劃中京東集團將斥資千萬現金、億級曝光，在品牌合作、流量分發、包裝推廣等方面扶持超級合夥人，以期在社交電商中獲得一席之地。
而以上提到的三個例子，除了踩中了社交電商的風口，還有一個更重要的特點，那就是從其經營模式來看，其實都暗合了貝店所秉持的“森林式社交模型”的特徵。
相比早先年的微商模式，強有力的平臺企業用其自有的供應鏈、營銷、商家體系作為中心，大大降低了運營中可能會出現的風險問題，正規性有了質的飛躍。具體到貝店，那便是用中心化的方式提供服務，用自有的供應鏈、營銷、商家體系為使用者服務，推動著社群的良性發展。
而相比傳統電商，由於其集中式的搜尋推薦廣告，廣告位有限，已經無法滿足快速增長的商家需要。社交電商這一分散式的流量模式，則完美解決了這一問題。同樣以貝店為例，以店主作為一個個聯結的節點，用去中心化的方式獲得流量，而在這個過程中，處於關鍵節點上的人能夠成為一個社群的領導者，在根本上豐富了流量來源，大大降低了商家的流量成本。
而正是由於這兩點，以貝店為代表的新型模式在電商領域內受到了市場的廣泛認可。
03零售文明，以往鑑來
古人云：“以史為鑑，可以知興替。”
現如今，隨著資訊科技的飛速發展，有太多在歷史上從未出現過的變數在未來中發揮著重大的影響，因而，許多領域在面臨未來時都是全新而未知的。
儘管如此，我們依然能根據部分相似性從歷史中獲取些許經驗教訓，從而為混沌的未來點上一支微弱的光。
美國作為老牌發達國家，有著上百年的零售文明。當然，這一百年間沒有網際網路，但美國的郵購零售企業，跟電子商務在本質上其實有著一定的相似性——資訊為主導的遠端購物。
近些年裡，伴隨著網際網路的強勢發展，中國以20年的時間走過了美國百年的發展歷史。
阿里學習了世界上第一家郵購零售企業——Ward百貨的擔保交易，有效解決了遠端購物中的信用問題。相比一手交錢一手交貨的購物習慣，遠端購物很容易讓買家擔心付款後，收不到貨物，而同時賣家也會擔心發出貨物後，收不到錢。
Ward百貨和阿里的支付寶解決了這一問題，並且均成為了自己那個時代的零售行業的巨無霸。
但世界上沒有永恆的霸主，在美國，替代Ward百貨的下一位零售行業的巨無霸Sears，其核心競爭力則是遍佈全美的合夥人玩法。
所謂的合夥人模式，其本質也是進一步凸顯人在社會關係鏈條中的傳播價值，這跟貝店所做的社交電商有著諸多相似。
當然，我們並不能通過這樣的類比就粗暴認定“阿里就是過去的Ward百貨，貝店就是過去的Sears，正如Sears代替了Ward百貨一樣，貝店終將代替阿里。”
但是，正如傑克•韋爾奇在《商業的本質》中所說的那樣，“儘管科技和網際網路給我們帶來了諸多雜音，我們應該堅持商業中最根本的東西。這些東西在1960年是真理，在2016年是真理，到了2060年還是真理。”
我們可以相信，商業中存在著相通的底層邏輯。
在零售文明的發展過程中，人們遲早會意識到“遠端購物”所帶來的極大便捷，而“擔保交易”則是解決信任問題的最佳通道。電話郵購時期如此，網際網路時期亦如此。
而隨著遠端購物規模的擴大，流量成本的日趨高昂幾乎就是一件必然的事，而“以人為中心去進行商業匹配”將由於其極低的成本優勢和對人性的契合，成為接下來的必然選擇。電話郵購時期如此，網際網路時期也將如此。
我們不知道在未來誰將成為Sears，但Sears模式終將代替Ward模式，這是可以確定的事。
這條路，貝店已經走出很遠。
文：賈琦@網際網路圈內事(quanneishi)
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