賓士事件和解：搞到最後，為什麼還是按鬧分配？
世界經理人專欄
“劉潤”公眾號主理人，網際網路轉型專家，前微軟戰略合作總監。任海爾、中遠、恆基、百度等多家知名企業戰略顧問，他總能將複雜的問題，抽絲剝繭地探尋出商業本質，釋出在他的公眾號“劉潤”（ID：runliu-pub）上。
本文來自微信公眾號“劉潤”（ID：runliu-pub），世界經理人經授權轉載。
網路上沸沸揚揚一週多的西安賓士女車主維權事件，雙方最終達成諒解。
很多網友表示：為什麼這事搞到最後，還是 按鬧分配 ？
不哭不鬧、講道理，就得不到賓士的賠償了嗎？
其實，這個問題的本質是包括賓士在內，很多大企業都在用一個他們自以為正確的打法： 消費者隔離 。
— 1 —
什麼是消費者隔離？
比如說你是個銷售，你要賣一輛車，你要不要把你的潛在客戶拉個500人群，然後在群裡介紹這輛車。
你要不要？
我的建議是，不要，甚至是絕對不能。
為什麼絕對不能？
因為，你把潛在客戶拉了個500人微信群后，正在裡面介紹說，你賣的這個車這怎麼怎麼好，那怎麼怎麼好。
這時只要這些人裡有一個說：拉我進來幹嘛，我有個朋友買了這輛車，沒幾天天窗就壞了。修好後，下雨天還漏水，後備箱都能養魚。
說完，啪，他退群了。
然後你的那些其他潛在客戶會怎麼樣？也許本來，499個潛在客戶，假如說有100人其實是想買的，這樣一來，估計現在沒有幾個想買的了，甚至一個想買的都沒有了。
為什麼？
因為壞訊息的傳播速度往往要比好訊息的傳播速度更快！
而這個壞訊息就讓大家一下子對這個車產生了擔憂，這種擔憂是沒有一個很好的辦法去排解的，那麼他就會立刻選擇一個保守策略。
把潛在消費者聚在一個群既然絕對不行，那應該怎麼辦？
那就一定要把消費者隔離，讓他們互相不能聯絡、影響。
— 2 —
我們就以客服部門來舉例。
客服部門，幾乎所有的大品牌都會有，其主要工作就是接電話。
我去參觀過不少公司的客服部門，在這些部門，我能感覺到空氣中瀰漫著一種怨氣。
為什麼？
你想，你一般都是在什麼情況下才會打電話給一個品牌的客服？
大多數情況肯定是你買的商品遇到了什麼問題，然後才會打電話到客服。
但很多公司的客服，其實並沒有權力、也沒有能力解決問題。
為什麼？
先說沒有能力解決問題。
他們大多數並不是工程師，只有一個手冊，也就能解決一些你的誤操作等簡單故障。
可是，如果是產品質量等複雜問題，他們是解決不了的，所以他們沒有能力解決。
接下來，我們再來說，他們其實也沒有權力解決問題。
如果解決你的問題需要更換，客服就能決定給每一個打來電話投訴或者報修的客戶更換的話，那成本也太高了。
所以說，客服部門也沒有權力解決問題。
——
而大企業是如何考核客服部門的呢？
客戶滿意度 。
也就是說，要求他們獲得客戶滿意，但是又不給他們退款、換貨的權力。
那他們會怎麼做？
對大部分比較容易解決的問題，就用很好的態度來獲得滿意度，比如說你這個按鈕忘了按下去了。
對方一按，發現果然好了。
就會說，果然是我的錯，對不起，是我沒搞好。
這時客服的態度就會非常好，還會提醒客戶說，希望您給我好評哦。
這樣，就獲得了滿意度。
剩下的那些小部分，產品質量等複雜問題，客服就說：
行行行，我幫你反映一下，找專業的技術，過兩天就給你答覆。
然後開始拖。
為什麼先拖著？
因為解決不了啊。沒能力修、沒權利換，只能先拖著。
實在拖不過去，就和客戶說，我幫你跟領導彙報一下吧。
——
於是，客戶就只能等回電了，等了一天、兩天，好幾天過去，都沒有回電。
這時，大部分客戶會怎麼辦？
他們會想，哎，算了吧。
我們假設，有100個憤怒的客戶，經過這樣拖，還剩多少人會繼續堅持？
估計也就剩10個了。
那這10個憤怒的客戶會繼續打電話進來，不依不饒。
怎麼辦？
分別對10個客戶說，我給你寄個配件再附贈你點小東西、小禮品吧。
經過這一輪，10個憤怒的客戶，可能就有9個同意了。
那還剩一個，他就是不依不饒，鬧得很厲害，甚至會衝到這些企業的辦公室、到他們的大門前、到他們的4S店、到銷售場所去鬧。
這時，怎麼辦？
這時，公司就會說：
那這樣吧，我給你賠，而且是高額賠償，賠你三倍怎麼樣？
然後，最後這唯一的一個不依不饒的客戶也就有可能同意了。
— 3 —
你聽到這些後，會有什麼感想?
是不是想脫口而出：這不是店大欺客嘛。
對，有些大公司確實就是在店大欺客。因為這樣解決問題的成本最低。
比如還是上面的例子。
本來100位憤怒的客戶，都是同樣的問題，如果每個顧客都正常合理解決的話。
比如更換產品，每個人成本是1000元。
那需要10萬元才能合理解決這100個憤怒的客戶。
而上面我們舉的客服例子，最終會花費多少？
90個人就這樣拖過去了，9個人快遞個配件和小禮物也就解決了。
只有那最後一個人，你可能需要花3倍賠償3000元，解決這個問題。
算算總賬，解決這些問題，明明需要花10萬元，最後只需要3000元就搞定了。
這只是舉例，現實中，這些大公司遇到的售後問題，可不止100個人，而且每個人如果合理解決成本也不可能僅僅1000元。
— 4—
店大欺客的本質是什麼？
本質就是一個篩選系統，比如說100個憤怒的消費者，不能讓他們聚在一起，要隔離。
從100個消費者層層篩選出10個比較憤怒的，然後10箇中間再篩選出9個比較容易解決的。
剩下最後一個很難解決，怎麼辦？
3倍賠償，5倍賠償，總歸可以解決吧。
所以店大欺客是很多的大公司用只賠1個人3份錢，來解決100個憤怒消費者的方法。
而它要想用這種方法，那它就必須要擺出店大欺客的姿態，才能層層篩選，最後篩選出極度憤怒消費者。
所謂極度憤怒消費者，就是去鬧、去堵門，給它生意、聲譽帶來損傷的消費者。
然後它用3倍、5倍賠償，只賠這1個極度憤怒消費者。
這就是店大欺客的本質。
但店大欺客背後是有一個前提的，這個前提就是 消費者隔離。
也就是說不能讓這100個憤怒消費者聚在一起。
如果他們聚在一起，那麼其他99個人就會想，憑什麼給他賠了三倍，我也要，對吧？
所以一旦憤怒的消費者們沒被隔離，那這個策略就無效了。
— 5 —
我們上面花了很多時間，詳細拆解了什麼是消費者隔離，什麼是店大欺客，它的本質是什麼，店大欺客的前提是必須要消費者隔離。
理解了這些，我們就能更好地理解賓士這個事，搞到最後，為什麼還是要按鬧分配。
這位女研究生的哭訴維權的視訊被上傳到網路上後，產生了廣泛的傳播，這就讓消費者無法隔離。
這個視訊就像發了一個號召令，聚集了很多感同身受的人。
這些人就是我們上文講到的，被店大欺客篩選掉的那99人，他們以前是處在消費者隔離狀態，但是這個視訊一下子讓他們團結起來。
再加上現在移動網際網路時代的自媒體，比如，微信，微博，他們的傳播效率極高。
這時候，哪還有什麼消費者隔離。所以，這位女研究生能和賓士達成諒解，並獲得賠償。
但這真的是因為她又哭又鬧嗎？
其實本質是，通過移動網際網路、社交媒體等，打破了消費者隔離並且賓士還值得信任。
——
我們回憶一下六六和京東事件。
六六的朋友買到了假貨，打電話給京東，京東說不是假貨，那怎麼辦？
找到六六，六六就發了微博，然後這個事就在移動網際網路發酵了，導致京東股價下跌，並最終道歉。
可是讀到這裡的讀者，你說，六六發這個微博的本質，到底是什麼？
它的本質是打破了消費者隔離。
— 6 —
普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型。
你的善良，要帶點鋒芒；不要慫、正面剛，這是改變結果。
通過網際網路曝光等手段打破消費者隔離，是改變原因。
那我們今天能否嘗試用改變模型、用系統的方法來解決消費者維權問題呢？
先想第一個問題：誰最關心消費者遇到了質量問題？你自己。
然後呢？然後呢？
認真想想。然後，就是品牌的競爭對手。
你用某個品牌產生質量問題，這個品牌的競爭對手最關心。
那怎麼辦？
1）建立一個app，叫做“讓對手幫你監督質量”；
2）維護一個品牌間的競爭對手清單；
3）消費者實名制，在app提交自己遇到的質量、服務問題；
4）app把這個資訊，發給這個品牌的競爭對手的公關部；
5）公關部負責聯絡消費者，並核實他們感興趣的消費者投訴。還僱什麼水軍？這是真實的海軍啊；
6）在獲得消費者授權後，競爭對手可以把他的案例寫在宣傳文案中，或者決定其它用處、用法。
怕什麼店大欺客？
消費者和品牌之間的博弈，是不對等的。
通過系統模型的改變，把消費者和品牌的博弈，變為品牌之間的博弈，每家品牌都會對消費者如履薄冰一樣的服務。
最後的話
相信我們很多人，都遇到過店大欺客的維權問題，以前我們可能都是那99個人，甚至是那90個人裡的一員。
你的善良，要帶點鋒芒，遇到不合理的維權問題，我們當然可以不要慫、正面剛。
但如果我們可以通過網際網路，通過微信、微博等自媒體方式，打破“消費者隔離”，是不是會是一個更好的辦法。
最後的最後，關於這次賓士事件的三篇文章，都寫完了。
透過這個事件，我們梳理了，在網際網路時代，公關稿應該怎麼寫；
我們一起探討了，“委託代理機制”以及“激勵相容”；
今天，雙方達成諒解後，我們再回過頭，站在我們所有的消費者角度，給大家提供遇到店大欺客、需要維權時的一些建議和方法。
如果你覺得還不錯，有點啟發，歡迎分享給你的朋友們。
謝謝。