如何提升對下個東家的獨立判斷力 ② | 人才空間站
說在前面
寫這篇“東家判斷”的人特別幸運，非商科背景的我在畢業第二年加入36氪，這成為了我之後商業判斷力飛速提升的分水嶺。我每天的工作就是和CXO們聊天，從幾人小公司的創始人，到千人大公司的高管；這樣的閱歷自然積累出了些商業判斷方法，尤其體現在——很多朋友換工作時會找來問——“你對XX公司怎麼看？”
“東家判斷”的目標讀者是工作2年以下的和待業青年，大多數人的第一份工作都是從一個具體的崗位開始，從被帶著幹活、到能獨立幹活。這個過程中，我們的專業技能在不斷提升，但是到換工作、需要用到商業判斷力的時候，我們會發現自己沒怎麼鍛鍊過。
但這畢竟是商業社會，市場活動都基於商業規則發生；所以，“東家判斷”的定位就是商業判斷力速成班，把判斷“下一個東家靠不靠譜“的方法做成系列分享出來，希望大家都能鍛煉出獨立判斷力，避免被未來僱主忽悠。
（“東家判斷”的分析方法主要適用於創業期的公司，通常人數少則幾十、多則幾百；上萬人的成熟公司不在我們的討論範疇內，我們已經能夠從市場上獲得與他們相關的大量資訊和看法了）
第二節課，我們從產品視角來看，一家公司的基本盤。
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第二節課：點子落地成什麼樣子了？
第一步，選點子，第二步，落地點子。
我們要思考的是，意向東家把點子落地成什麼樣子了？不要被未來有可能進入第1象限（詳見第一堂課）的願景忽悠了，點子落地是能力考驗的開始。
創業期的公司通常只有一個核心業務；選擇多元化發展的，要麼是核心業務逐漸放緩的成熟公司，要麼是沒搞清楚自己到底想幹嘛的創業公司。
對於求職的我們來說，我只需要知道那個核心產品做得怎麼樣就好了？（不是說只有做前端業務的才需要了解這個問題，即便是應聘職能部門，我們也要了解這個問題，因為這個問題的答案基本能說清楚公司業務的基本狀況）。
大道至簡。瞭解核心產品做得怎麼樣，也只需要問一個問題——用過產品的使用者還回來麼？
這個概念的專業術語叫留存，它的具體表現有：使用者用過產品之後還回來用，他會覺得之前怎麼沒用過這麼好的東西，用了它之後很開心，用了它解決了自己的問題；用完之後，發現很難離開了，總是要回來用一用，換了別家用就不習慣不舒服。
這是很粗略的說法，但大概就是這個意思。 通過觀察使用者是否還會回來，也可以對比同質化產品的優劣：
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一款遊戲讓使用者玩了一局接一局、停不下來，另一款在使用者玩了幾次之後就丟棄了，那麼前者比後者的產品做得更好；
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一個讓使用者每天都用的健身app，比一個讓使用者剛過完新年才想開啟的產品，更加成功；
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一個讓老師每天授課都是用的智慧白板，比只有做表演課的時候才用的產品，做得更好；
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一個員工每天內部通訊使用的企業服務軟體，就比只有在需要查詢隔壁部門通訊錄時才使用的軟體，做得更好。
所以不嚴謹但簡單地說， 業務發展的好不好，就看使用者會不會自己回來、以及多主動和多頻繁地回來。
讓東家不得不重視你的問題清單
懂了上面的道理還不夠，我們再提供一份評估工具。
面試的時候，除了我們被問問題之外，通常也會有機會問面試官一些問題。注意——這是我們瞭解公司情況最好的機會；但是呢，一般面試官都不會那麼誠實地告訴你使用者留存的情況（可能因為ta自己也不知道）。
那麼，把下面的問題拋給對方，我保證他們不敢輕視你；這些問題可以幫助你判斷這家公司使用者回來的大致狀況。
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你可以清晰地表述貴公司正在解決的使用者問題、或者正在滿足的使用者需求是什麼麼？
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你有親身經歷過這個問題或有該需求麼？
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你可以儘可能窄地描述具體問題麼？（舉例，說共享單車解決的是出行需求就太寬泛了；解決的是1~3公里內的出行需求就相對來說更窄、更具體一些）
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你的目標使用者多麼頻繁地產生上述需求？
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這種需求的強烈程度怎麼樣？
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如果滿足了他們的需求，他們願意為之付費麼？（舉例，比如在很長一段時間裡，我覺得音樂APP特別好，每天都聽，但顯然我不願意為之付費）
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貴公司有多麼容易就能找到目標使用者？
這真的是經驗之談：如果對方能夠輕鬆、清晰地回答這些問題，那麼大概率，他們的業務不是已經、就是正在正常發展的路上；因為那反映了他們非常瞭解自己的使用者，知道他們在哪裡、理解他們的痛楚、並在與使用者打交道的過程中逐漸梳理清晰了自己的認知。反之，我們則要多加留意。
當然，我們不能對創業者過於苛刻
我們當然不能對創業公司過於苛刻，如果他們什麼問題都解決了，你的可能性也就沒那麼大了。
如果面試官是業務負責人，那麼我們需要知道他非常清楚自己在做什麼；他是否對上述清單中的問題有所思考，是非常重要的。
一家公司如果暫時還沒有找到辦法讓好不容易獲得的新使用者不斷回來使用，並不糟糕。 真正糟糕的是，他們的努力方向並不是如此；比如加大推廣，用更大體量的新增客戶數掩蓋使用者流失的問題，產生單一時間切面下、並不能反映真實狀況的日活、月活等資料。這純粹是表面繁榮、而不是業務發展。
通常第一象限（參考第一堂課）之外的大多數公司都不會犯這樣的錯誤，反倒是擁擠在第一象限的、被資本爭搶的公司會出現這樣的情況。
總結一下，我們不能對下個東家太過苛刻的是留存的情況，但是要絕對苛刻的是他們對留存堅持態度。
預告明天的課：從增長視角來看，一家公司的發展潛力。
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