亞馬遜為何在中國大陸折戟？
世界經理人專欄
2018 年 9 月 5 日， 亞馬遜 股價突破 2050 美元，總市值突破萬億美元大關，成為繼蘋果之後第二家市值突破萬億大關的科技公司。如果按國家 GDP 排行來說，大概能排到全球第 16 位。得益於亞馬遜股價創下新高，創始人傑夫 · 貝佐斯身價再度上漲，淨值達到 1656 億美元，連續多年蟬聯全球首富，而且遠高於排名第二的比爾 · 蓋茨。
可就是這樣一家富可敵國的公司，卻在 2019 年 4 月 18 日確認，將於 7 月 18 日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。這表示這家全球第一的電子商務公司即將放棄全球最大並且欣欣向榮的電子商務市場。
亞馬遜宣告如下： “ 在過去幾年中，亞馬遜中國持續聚焦併發力跨境線上零售業務，獲得了中國消費者的積極反饋和認可，為了深化這一戰略轉型，我們將於 2019 年 7 月 18 日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。我們將與所有賣家緊密合作，完成後續交接事宜，以確保持續為使用者提供優質的購物體驗。同時，此次調整中受到影響的賣家如希望繼續與亞馬遜合作並拓展全球市場，可以聯絡亞馬遜全球開店團隊獲得幫助。亞馬遜始終對中國市場有著長期承諾。在現有的良好業務基礎之上，我們將繼續投入並大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、 Kindle 和亞馬遜雲端計算等各項業務在中國的穩健發展。 ”
這則宣告有些拗口，如果不仔細琢磨，還真有些不明就裡。核心意思就是：亞馬遜將停止中國大陸的電商業務，今後只做跨境線上零售。
發生了什麼梗？難道是 1 月 9 傑夫 · 貝佐斯（ Jeff Bezos ）決定與妻子麥肯齊結束長達 25 年的婚姻生活並分走了財富之後，影響了貝佐斯的心情和公司的戰略決策嗎？
應該不是。
一、電子商務伴隨網際網路泡沫快速膨脹
剖析亞馬遜的發展，首先得回顧一下全球電子商務的歷程。
1993 年 Mosaic 瀏覽器成功釋出。第二年春，名為 Commerce.net 的電子商務研究機構在矽谷落戶。 1996 年 GE 公司正式啟用了自主研發的零部件網路調配系統，並取得了良好的成績。不過，這還只是一對多的 商業模式 。
隨著網際網路的發展， 1995 年多對多的商業模式終於出現。 2000 年初， B2B 的電子商務平臺超過了 2000 家，涵蓋了汽車、化學、電子、建築、耗材等各行各業。 2000 年僅美國的電子商務貿易額就達到了 250 億美元。當時，人們普遍認為網際網路的革命中 B2B 模式一定是最後的贏家，資本市場也對此深信不疑。因此，在美國電子商務的第一個頂峰時期， B2B 企業的市值均突破了千億美元。
隨著電子商務平臺的大量湧現，同類競爭愈演愈烈。最終，一個行業中能夠勝出的平臺僅有 1 到 2 家。 “ 網際網路只有第一，沒有第二 ” 的說法就是這個時候誕生的。與此同時，軟體服務公司也水漲船高，利用各自開發的軟體為電子商務平臺提供支援和動力，取得不俗業績。由於 B2B 裡每個商家的資訊量和成交量都及其龐大，人工輸入既費時又費力，於此， 1998 年 W3C 正式批准了可拓展標記語言（ XML ）的標準定義，使網際網路軟體和電子商務迎來了快速發展。
正當全世界沉浸在一片狂歡之中，網際網路泡沫於 2000 年 3 月開始破裂。由於美聯儲連續調高利率，僅 1 個半月，納斯達克指數就從 5048 點下跌 60% 。加上 2001 年的 “9.11” 和 “ 安然 ” 事件，以及 2002 年美國世通公司因醜聞而破產等大事，一系列衝擊讓世界經濟一下子跌入谷底。這對剛剛興起並極度依賴資本市場的網際網路企業，無疑是巨大打擊，它們普遍陷入尷尬和無助境地，由於難以籌措資金，又沒有實體經濟作為支撐，不得不紛紛倒閉和退出江湖。
隨著網路泡沫的破裂，許多 B2C 企業也遭受了重創。對亞馬遜各種評論也充斥市場， “ 像亞馬遜那樣的單一型網際網路企業是不會長久的，只有那些擁有實體經濟的網際網路企業才有強大的競爭力 ”“ 線上零售業務不適合亞馬遜之類的大公司 ”“ 亞馬遜註定失敗，註定無法盈利 ”“ 如果亞馬遜不做出改變，一年之內其資金就將歸零 ”…… 急轉的形勢、不利的評論，讓亞馬遜陷入輿論漩渦，公司股價不斷走低， 2001 年 10 月股票跌至 5 美元，僅為高峰期的 1/20 。
二、亞馬遜的商業模式開創了一個新時代
1994 年夏天，時任基金公司副總裁的貝佐斯敏銳洞察到網際網路的飛速發展和未來前景，毅然辭職，和妻子麥肯齊踏上了創業之旅。在搬家公司的貨車由紐約駛往西海岸的途中，他和妻子乘飛機來到得克薩斯州，從繼父那裡借來一輛雪佛萊汽車，便一路向西。
途徑舊金山市，貝佐斯還面試了一名程式設計師，並當即聘用。一到西雅圖就租下房子，購買電腦，就這樣亞馬遜在一間車庫中誕生了。而這時，搬家公司的貨車還未達到。正是這般神速，才使得貝佐斯在一日千里的網際網路行業脫穎而出。
2000 年以前，亞馬遜的銷售額連續幾年翻倍增長，但 2000 年僅比上年增加 68% 。網際網路泡沫的破裂，讓亞馬遜難以獨善其身，股價持續下滑。
但貝佐斯對此並不介意，他逆勢加大了對物流中心的投入和擴張，僅 2000 年物流中心的總建築面積就由原來的 3 萬平方米擴大至 50 萬平方米，員工總數也增加至 8000 人。很多證券分析人士認為此舉不妥： “ 我們是向網際網路產業投資，可不是向物流業投資！ ”
貝佐斯不為所動，因為他堅信網路泡沫破裂後，亞馬遜的優勢會更明顯。畢竟迄今為止，還沒有哪家公司能在第二天或第三天能將物品準確無誤地送到全美消費者手中。如果 “ 快遞 ” 對顧客來說是一種價值的話，那麼亞馬遜的做法本身就是一種商業革命，且無對手。
另外，由於亞馬遜的圖書種類遠比實體店更為豐富， “ 推薦書目 ” 也確為精挑細選，再加上無人能及的快遞服務，因此在美國收到了 3 億消費者的無比青睞。而公司的核心競爭力正是源自貝佐斯在物流方面的大膽投資。 2003 年，亞馬遜扭虧為盈，再次駛入快車道。
2004 年美國《連線》雜誌的主編克里斯 · 安德森用 “ 長尾理論 ” 解釋了網店中品類齊全的經濟價值。他指出，以亞馬遜為首的大型網點，其絕大部分營業額都來自實體店難以銷售的小眾商品，其中亞馬遜的小眾商品的營業額就佔到了總營業額的 57% 。
比起銷售額， “ 長尾理論 ” 的效應更能體現在產品利潤上。處於 “ 長尾 ” 部分的冷門商品，如果放在實體店內就成了佔地方的賠錢商品，但放在網店上，哪怕全美只有一件，再怎麼無人問津都不會增加成本。由於美國沒有書籍的再販制度，冷門商品便可以按照原價出售，因此利潤十分可觀。
為了開拓海外市場，拓展銷售品類，推進電子化圖書，開展雲服務，亞馬遜繼續在 IT 和物流方面投入大量的人力、物力。
貝佐斯的亞馬遜，憑藉前瞻性眼光和遠大的格局，用 IT 能和物流力撐起了 “ 一站式理論 ” 和 “ 長尾理論 ” ，也開創了嶄新的物流時代和自身的高速發展局面。鑑於亞馬遜的非凡成功，很快成為全球電子商務公司的學習標杆，競相跟隨和模仿。
業界總結出亞馬遜商業模式的五大創新：
1 ）直銷網站：通過強大的 IT 和物流能力，建立了一個集書籍、玩具、音樂、錄影、家電於一體的綜合性直銷網站。
2 ）商務平臺：在網站的基礎上，推出了電商平臺，吸引了更多經銷商。這部分營業額佔據電子商務全部收入的 40% 。
3 ）收費會員：採購推出了當日免費配送的 “Amazon Prime” 服務，從中大量獲利（注：全球 1 億多會員，自 2018 年 5 月 11 日起， Prime 包年會員費從 99 美元上調到 119 美元）。
4 ）電子圖書：低價普及客戶端，利用電子圖書進行盈利。
5 ）基礎服務：推出名為 Amazon Web Services （ AWS ）的雲服務。
三、亞馬遜為何在中國折戟？
無論是從資金實力、技術水平，還是品牌效應、全球佈局、客戶規模，亞馬遜都是全球首屈一指的，並且擁有先發優勢。可為什麼這麼牛 X 的公司在廣袤的中國市場卻水土不服、折戟沉沙呢？
2004 年，作為全球電商霸主的亞馬遜以 7500 萬美元的代價從雷軍手上接過卓越網，正式進入中國市場。 2007 年，亞馬遜和卓越網對接完成後，卓越網改名為卓越亞馬遜，一路在中國市場開疆拓土。
2008 年，亞馬遜在中國 B2C 市場的份額一度達到 15.4% 。 2011 年，再次升級為亞馬遜中國。 2014 年 10 月 29 日，亞馬遜中國宣佈，即日起開通海外六大站點直郵中國的服務，消費者可享受到來自亞馬遜美國、德國、西班牙、法國、英國和義大利在內的共計 8000 多萬種國際選品。
2016 年，亞馬遜將在美國取得成功的 Prime 會員服務帶到了中國。 2016 在 6 月 30 日，亞馬遜日本網站悄悄推出了漢語版。
亞馬遜中國擁有業界最大最先進的運營網路之一，目前有 15 個運營中心，總運營面積超過 70 萬平米。
隨著移動網際網路的高速發展和智慧手機的全面普及，在中國大陸消費升級的背景下，跨境電商行業進入了快速增長期，本土競爭對手後來居上。阿里巴巴、京東、拼多多、小紅書與洋碼頭等紛紛入局，競爭勢力不斷崛起，競爭程度日趨激烈，亞馬遜中國倍感壓力，遭遇到雅虎、谷歌、易貝到 Facebook 等跨國網際網路公司同樣的窘境。根據 Analysys 易觀 2018 年釋出的資料，亞馬遜中國的市場份額已經滑落至 0.6% 。
亞馬遜之所以折戟於中國大陸，筆者認為主要有以下原因：
1 ）亞馬遜品牌營銷在中國大陸做得差強人意。 自以為全球第一，就能睥睨天下，客戶應該不請自來，實際上中國老百姓知悉亞馬遜的少之又少，有人根本就不知道亞馬遜到底幹些什麼。中國是一個經濟發展落差大、消費層級多樣化、人文背景多元化、文化程度參差不齊的社會，酒好還怕巷子深，立體化的廣告、營銷還是大有裨益的。但我們發現，無論是硬性廣告還是軟性營銷，都難覓亞馬遜的身影，比如春節晚會、 “ 雙十一 ” 等影響力巨大的節日營銷，消費者滿眼滿耳都是 “ 阿里 ”“ 京東 ”“ 蘇寧 ” 等等。更談不上像天貓、京東、蘇寧易購在入口網站、地鐵、公交站、機場等人流密集處的 “ 地毯式轟炸 ” 了。
2 ）盲目複製自己在發達國家和地區的成功模式，沒有充分考慮中國市場的獨特性。 比如 Prime 會員制，在中國大陸處處免費而且遞送速度並不比亞馬遜緩慢的背景下，這一機制就形同雞肋，很難發展起來。山姆會員店就是一個很好的案例。
3 ）店大欺客，負面事件影響深遠。 2014 年 “ 雙十一 ” 的 “ 低價訂單取消 ” 事件，以及 11 月 1 日新工作考核方案出臺導致的 “ 員工停工 ” 事件，一度使亞馬遜被推到了風口浪尖，公司形象一落千丈。
4 ）使用者體驗欠佳，物流優勢不優。 亞馬遜中國網站的規劃設計還停留在十多年前的水平，創新意識不強，遠不如天貓、京東等中國電商與時俱進和貼近客戶；其號稱的強大物流能力，在厚積薄發的本土電商面前也絲毫不佔優勢，經常因為流程的繁複而被人詬病。
5 ）對於中國團隊缺乏信任和授權。 雖然亞馬遜在中國實現了網站本土化和管理團隊本土化，但據說對中國團隊並不怎麼信任，授權很不充分，決策權牢牢掌握在美國總部，本地團隊常常有心無力。貝佐斯在總結中國市場的教訓時曾經表示，亞馬遜對於中國市場不夠激進、投資不足、本土化不充分。
6 ）本土電商強勢崛起，不遑多讓。 亞馬遜的商業模式曾經引領風騷，在逐漸被對手消化吸收後，其核心競爭力已不復存在。加上資本市場對中國本土電商的強力加持，資金已不再是攔路虎，在本土電商尤其是後來者激進策略的攻勢之下，亞馬遜因為決策緩慢和行動保守等原因，只能被動應付、難有作為。前有阿里、京東、蘇寧等的國際反攻，後又拼多多等不計成本的本土圍剿，導致亞馬遜只能吞下市場份額不斷下滑的苦果，最終淹沒在一片紅海之中。
商業模式是成功的要訣，但一成不變的商業模式和對過往的抱殘守缺，可能成為失敗的誘因。亞馬遜還能重返中國大陸嗎？