戰略，真的可以共創嗎？
世界經理人專欄
過去幾年，隨著我們在 “ 輕戰略 ” 共創方面實踐的深入，尤其是隨著兩本關於 “ 輕戰略 ” 專著的出版 （《輕戰略：新時代的戰略方法論》，《輕戰略：量子時代的敏捷決策》） ，在不同場合經常有客戶或者專業人士向我提出這個問題：
“ 企業戰略 ，真的可以靠群體來共創嗎？ ”
每一次我給他們的答案都是肯定而明確的： “ 可以，而且可以做得很好！這是我們在很多專案的實踐中證明了的。 ”
關於 “ 企業戰略 ” 的兩個誤區
隨著討論的深入，我發現針對這個問題，之所以有疑惑，是因為在兩個方面，大多數人存在著不少認知誤區。
第一個誤區，在當今時代，戰略決策到底要依靠專家智慧還是群體智慧？
這個問題，在過去近二十年左右的時間裡，性質發生了很大的變化。
二十多年前，很多人認為企業戰略需要靠少數專家和管理精英制定。
但隨著科技行業，特別是資訊科技突飛猛進的發展、網際網路的普及，產業的更迭和變化、許多知識的普及變得越來越迅速。過去普通人所不能掌握的專業知識、管理知識和市場洞見已經變得越來越普及化。
在這個時候，僅僅依靠所謂專家智慧已經遠遠不夠了。
沒有任何一項理由讓我們在制定戰略時遠離來自於一線和基層的智慧。
這不僅是關於如果不調動群體智慧參與，我們會浪費大量的非常寶貴的來自一線的智慧和洞察，而且如果擁有來自一線人員的參與，可以更好地保障戰略的落地執行。
因此，我們最好邀請一線人員參與進來，讓更多人在戰略制定過程中投入意見。在這兩個方面都會為企業的未來帶來非常大的利益。
第二個誤區，戰略到底是關於思想還是行動？
初聽起來很多人都會認為戰略一定是關於思想的，而事實上的確很多人依舊把戰略作為一種思想的工具，這和我們獲得戰略思想的來源有關。
從經濟學教材、商學院教育中，我們獲得了太多關於經濟、管理和戰略思考的思想和方法，但是這些思想和方法更多地告訴我們 “ 是什麼 ” 和 “ 為什麼 ” 的問題，偏向於邏輯思維、資料分析和對未來的前瞻性預測。但是很少告訴我們 “ 如何做 ” 。
“ 輕戰略 ” 是敏捷的戰略工程學
“ 是什麼 ” 、 “ 為什麼 ” 和 “ 如何做 ” 的差異，就好像科學和工程的分野一樣，科學告訴我們的更多是原理，而工程告訴我們如何將原理在實踐中付諸實施、取得成果的那個過程。
在企業運營中，戰略更多需要一個工程化而非科學原理探索的過程，這是戰略作為實踐的學問和戰略理論的最大差別！
也有人說，過去已經形成了很多關於戰略制定的流程和方法，那些也好像是戰略的工程學過程吧？
的確如此，但是今天基於第一個重大變化的如何讓群體智慧融合進來，並且有效制定一個新的戰略工程學這樣的新課題，傳統的知識和方法非常欠缺。
探索新的戰略工程學方法，這是一個嶄新的課題。
要解決這兩個困惑，需要新的基於實踐的方法的支撐， “ 輕戰略 ” 方法論和流程，就是這樣一個強有力的實踐方法，而且是高效敏捷的戰略方法。
為了使得戰略真正得以共創，我提出一個 “3-2-1” 結構。
所謂 “3” 就是三種知識的整合， “2” 就是兩種角色的介入， “1” 就是一套完整的方法和流程。
在我《輕戰略》書中是用 “1-2-3” 的方式展開的，但是從實踐角度，以 “3-2-1” 的角度剖析會更加清晰。
“3” ：三種知識的整合
這三種知識，分別是行業知識、流程知識和方法論知識。
在進行戰略共創時，你不能指望這三種知識在一個人或者一個小團隊身上全部具備。因為行業知識是對行業發展趨勢、現狀，深層技術背景、變革動因的深度洞察，只有在行業中浸淫很久的人才有可能獲得這樣的知識。
以我為例，當我從 IBM 公司離開之後，對 IT 行業的認知雖然一直保持著與時代同步，但是那種基於實踐的深刻洞察一定比過去要弱；當我離開 GE 之後，雖然我對能源等問題的認知不會落後時代太多，但是距離專家的標準就會逐漸減低，這是沒有辦法的事。
因此任何一個戰略專家，不可能成為各行各業都精通的專業通才，所以在形成一個戰略團隊的時候，需要一群專業人員加入團隊當中。
第二類是流程知識，所謂流程知識就與戰略的工程化有密切的關聯。
戰略工程化就是將各種思想、資訊和資料輸入之後，如何通過一套完整的流程和方法把它制定出來。這套流程和方法要高度有效，要能夠在戰略制定的各個環節的關鍵節點起到起承轉合的作用。
因此團隊引導技術和與之相關的與團隊心理、能力構建相關的知識變得非常重要。
所謂方法論知識，是貫穿於整個流程環節制定戰略過程中所採用的各種工具、模型和具體的方法。
在戰略研究領域，這樣的方法、工具以及思考模型可以說是取之不盡的，但是在戰略工程的各個環節、各個關鍵點上如何取用，並與自身需要匹配，與相關成果密切相關的經過選擇的戰略工具和方法就顯得非常重要。
這三種知識整合在一起，才能形成一個共創的知識體系。而三種知識來源於不同的人員，因此在一個共創戰略的過程裡，就需要這三種人員的密切配合，他們進入的時間點、達成的目標以及完成的工作成果也是不一樣的。
“2” ：兩種角色的介入
為使這一切實現，就需要兩種關鍵人員的介入，所以第二點強調的是我們需要兩類專業人員，一種我們稱為 架構師 ，一種我們稱為 引導師 。
戰略工作的架構師，就像是一個戰略工程中的總工程師，他能夠把知識、輸入材料與最終的戰略成果之間搭起一個輸入和產出的橋樑。
在很多情況下，架構師會由外部的顧問擔任。但是隨著企業戰略課題的更新和迭代變得越來越頻繁，企業內部應該培養出自身的架構師，也只有自己的架構師才能對自身戰略演進過程中的盲點，以及未來需要改進的核心內容有深刻的認知。
而有時候，最權威的架構師往往是企業的高管甚至是一把手，這就對企業高管的專業能力提出了更高的要求。
隨著越來越多企業的高管獲得更高的管理學位和知識背景，勝任這樣的工作崗位應該不是太難的事情。
另一個引導師角色，就好像是完成整個戰略工程和流程的生產線主任。他的角色是要將這一切，包括來自於人的市場洞察、各種資訊材料，在團隊共創的過程中組織大家搭建起來，並且生成所期望的成果。
引導師的角色在這個過程中經常是中立的，他通常不會有自己特別明晰的見解和主張。一箇中立的引導師更像是一個廣大的容器，讓各種思想在其中碰撞、發酵，激盪出新的戰略洞見，激盪出基於行動的共識和基於組織變革的深層見解，並且產生大家共同認可的行動計劃。
引導師的訓練不是一日之功，他們需要我們通常所說的強大的氣場，也就是在一個引導的場域裡，要能夠很好地促動但是又不操控整個場域，能做到這樣境界的引導師，需要相當強的自我認知和團隊融合能力，需要非常強的提問技巧和對團隊的洞察力，並且在適當的時候對陷入疲態的團隊注入能量。
而且一個好的引導師也不能夠永遠處於中立的角色，如果他能具有更好的諮詢業的背景，行業出身的專家背景，他們就會在最恰當的時候提出最正確的問題，來促動團隊走向他們所探尋的那個結果。
好的引導師在企業內部的培養是非常重要的，他通常來自於兩個部門，一個是人力資源部門，第二個是企業運營部門。
人力資源部門特別是負責組織發展的人員是很好的引導師的後備人選，因為作為他們工作技能的一部分，引導技能也是非常重要的。而運營部門的人員作為引導者，可以扮演更加中立的角色，將各個部門的意見整合進來。
“1” ：一套端到端的流程
當這兩個角色很默契地合在一起的時候，我們就需要一套完整的流程。
所謂完整的流程，就是戰略工程學裡面端到端的流程體系，在 “ 輕戰略 ” 中就是 “ 輕戰略 ” 的六步法 。
從最初收錄最基本的原始資料和資訊，經過不斷的發散、動盪、收斂的過程，在六個關鍵大的節點形成關鍵性的產出，再配合其他資訊作為新的輸入，最後匯出我們所期待的戰略、執行、組織變革，以及企業創新的成果。
為了使得戰略六步法得以實現，還需要一些基本的能力賦能，這就是所謂的 “ 輕戰略六步功 ” 。
只有當參與者在六步功方面獲得了基本的訓練，有了基本的能力之後，才會更好地在六步法的戰略工程流程下產出更好的成果。
在很多專案中，我的客戶都驚歎於這套方法的 高效 和對團隊意見整合的突出作用。
而每當我把戰略如何共創所必須突破的兩個誤區和 “3-2-1” 模型告知他們的時候，他們也會高度認同。
實際上，在今天戰略共創的時代，只要掌握了這些基本的工具和方法，克服我們認知上的誤區，任何組織經過一定的訓練，都是可以 達成戰略共創的成果 的。
尤其是那些處於快速變革期和轉型期的企業，更需要讓更多組織內部智慧的頭腦參與進來，共同推動組織的變革和創新，而不是過去由少數智慧的頭腦和外部頭腦的介入，來決定企業的生死和未來。