大資料下的商業管理本質
世界經理人專欄
大資料 工具能推動管理，關鍵在團隊要懂業務
企業經營過程中，很多不是技術問題，而是不懂規範的問題。
《論語》中寫道，“工欲善其事，必先利其器”。企業除了應有一個有效的管理工具外，還需要許多技術來支撐。IBM近期釋出的對全球執行管理層的商業價值調研顯示， 儘管CxO們都極力認同大資料技術的重要性，但他們不確定大資料技術帶來的影響。
大多數的CxO都有意識用資料去推動企業發展。一方面，CxO 們很高興能夠利用更有效的技術和更可持續的能源，有機會開發更好的商品和服務。另一方面，CxO們正努力地應對“技術衝擊”，但風險極高。無論企業規模大小，都或多或少要在技術硬體、軟體、應用開發、資料治理、架構、服務設計以及技術管理方面做出投入。
在管理因素、巨集觀經濟因素、技術因素、員工技能因素以及市場這五大因素中技術和市場雙重因素正改變著競爭格局。
在大資料應用過程中，資料獲取是公認的第一步。企業要開拓和明確資料來源，除了內源（部）資料外，還需要加強利用其他外源（部）資料的潛在公共資料。外部資料來源除了可以增加企業資料的多樣性之外，還可以提高供應鏈效應。外源（部）資料包括政府資料、公眾資料、網際網路資料，特別是企業在供應鏈上合作伙伴的資料。
當然，企業有了資料並不代表企業的管理水平就到了一個新高度，我們需要思考的下一個問題就是，為何企業有資料卻仍然無法做好決策？
資料在還沒有變成資訊、資訊還沒有提煉成為情報之前的價值是非常低的。很多企業雖然已經產生了大量的資料，但是沒有進行處理，沒有以應用者可以利用的形式出現，其就是資料無法利用。
在應用大資料分析工具的時候，要找到適合的大資料工具，例如，彈性的爬蟲，實現對外源（部）資料的收集。通過可以配置的統一檢索平臺，實現資料共享與分析查詢。 當然，投資規模取決於企業現有的科技水平。企業要分析自身需求，明確自身現有技術與需求技術之間的差距，然後逐步推進。 這種管理模式有利於供應鏈上的所有參與著，企業只需要有自身價值定位，有合適的大資料團隊和管理，明確上下游的利益分配原則，共贏互惠是可以實現的。
角色的定位與能力管理在 企業設計 與運營中要不斷調整明確化
一個企業的領導力、管理層的分析能力及其對企業發展的文化支援都會體現企業的綜合管理水平。應用大資料分析受到的阻力之一就是人的因素，特別是管理層。
角色是指佔據某一社會組織中特定位置的個人所期望的一套行為模式。每個人都能扮演多重角色，並根據當時所在群體變換自己的角色。角色可以合併，有一定靈活性，但每個角色的職責要清晰。荀子說：“職分而民不探，次定而序不亂”，職務劃分後，民眾就不會再謀求他職，等級確定後，秩序就不會混亂，荀子說的道理是：在其位要盡其職。
那麼高層管理領導何為盡其職？首先我們要看看企業高管的能力管理。能力管理的目標是指能力管理致力於根據當前和未來的業務需求，在恰當的時間（在需要的時候）以恰當的成本協調地提供所需的企業資源。中國人常講時來運轉，那是守時待命的結果，僅僅是機遇降臨到你頭上被你抓住了而已。而所謂“勢”是可以經過自身努力創造的，在某種程度上，可以人為地加以控制。
中國有句古語叫“蓄勢待發”，把能量積聚到一定程度再釋放出去。這種蓄勢的過程，就是造勢的過程，軍事上優勢和劣勢是可以轉化的。聞名中外的孫子兵法認為，只有在戰場上創造出於己有利、於敵不利的戰爭勢態，才能取得勝利。儘管在全域性上我方處於劣勢，但在區域性上，運用高明的軍事謀略可以把劣勢轉化為優勢，從而戰勝敵人。而積累這種區域性的優勢，到一定程度就會造成全域性的優勢。這就是“星星之火，可以燎原”的道理。企業高層管理的能力考核之一就在於此。
領導力不足是企業無法應用大資料分析法的首要問題，即企業領導沒有全面瞭解和理解大資料的概念以及應用方式與工具。高層管理領導者要有一種能力，那就是會用工具和管理手段使其企業擊退臨近行業、數字新貴及快速多元化科技巨頭等的進攻。
此外還將觀察他們如何為其顧客、客戶、市民創造價值，以及其競爭議程中出現的學習或“認知”系統。可見，能力管理不僅要預計對客戶產生影響的業務發展，也要預測技術的發展情況，使業務能夠在最合理的時間和條件下享受新技術等帶來的好處。它是一個兼顧各方的流程，同時，它在確定投資彙報和成本合理性方面也扮演重要角色。
中國傳統文化對“時”的解讀有獨到之處。認為“時”有兩種含義：一種叫“時”，一種叫“勢”。時也，命也。人要守時待命。時機不好，你只能等，不能創造，而“勢”可以造。人是因為得到機會才成功的，中國人特別重視時機，所以人要善於抓住機遇。“舉事而不時，力雖盡，其功不成。”做事情，如果不合時宜，即使將力量都用盡了，也不能取得成功。做事要見機而行，但是機遇是可遇不可求的。高層領導在這方面的能力有待提高，要能夠抓住時機將大資料應用到企業。
企業文化與分析法不匹配，這是目前大資料應用中的第二大阻力。企業文化是員工共同認可的價值觀。領導層需要將依靠直覺和猜測決策的文化轉變成與分析法相匹配的企業文化。同時，也是企業所有同仁對這個時代大資料的認可。識時務者為俊傑，大資料應用需要以企業文化為背景。
當然，最後與人相關的就一定是分析方面的人才極度匱乏。這個現象在相當長的時期內會一直存在。解決之道不外乎讓大學與企業對接，對員工進行短期、高頻、有針對性的培訓，控制成本和提升效率。
流程與資料的結合的結果，最終要輸出的是知識
流程是按照一個既定的目標組織起來的一組邏輯上相關的活動。因此，凡流程一定包含一組活動，定義目標是其第一要務。
企業的能力管理中所強調的“恰當的時間”就是一種創造的“勢”。能力管理中，要在“恰當的時間”增加能力以控制資源的利用。流程的執行涉及公司的多項職能或多個部門。只有當與流程中各項活動的相關責任和許可權被清晰地描述，員工才能順利工作。
流程是一個公司的業務的know－how的體現。
《易經• 繫辭下》中說：“君子藏器於身，待時而動。”認為君子要不斷積累才智，等到有利的時機就發揮出來，告誡人們要守時待命，善抓機遇。所以中國古人特別珍惜機遇的到來，珍惜know－how的不斷累計。可惜我們今天很多文件都丟失不全。
現代科技不能夠保證長期的經營成功，管理需要從商業模式而非加工模式來創造價值從而改變企業經營。組織為企業的流程服務，企業要從部門導向轉為平臺介面導向，通過流程的創新來規定和執行，最終通過流程來創造價值。
從亞馬遜的“可預見的購物”案例中，不難發現應用大資料、 物聯網 科技連線生產資源與流程，使得企業庫存量、訂單履行率、原材料與產品運送視覺化，並讓企業深入瞭解供應鏈的各個環節，以高效地管理供應鏈。 今天企業面臨的一個問題就是沒有將技術整合到業務流程中。企業應該重新制定業務流程，讓資訊科技融入決策過程，促進企業決策。
從完整的供應鏈角度來看，很多企業不缺資料，而真正缺少的是優秀的領導者。一個優秀的領導者能夠轉變技術、人力、流程，從而將原始資料轉化為可用資訊，以推動企業及其供應鏈發展。
目前很多企業只是零零散散地運用分析法，缺乏系統性與協作性。企業只能獲得孤立的利益，缺乏觀察力與競爭力。分析法只有到達協調性和統一性，企業應用分析法能獲得競爭優勢，這體現在供應鏈的各個環節上，例如購買、生產、運送與銷售。
所謂“功者難成而易敗，時者難得而易失。”事情要取得成功很難，但失敗卻非常容易；要得到時機很難，但失去卻十分容易。說明要有所作為，一定要抓住時機。中國古人也重視“勢”的變化。
大資料的PPP（即Process， People and Product）是幫助企業在經營管理上，強調“恰當的時候”也就是“需要的時候”做出適合企業發展的決策，它提升了管理者對情勢的控制，也充分反映了經營過程中的主動性和創造性。未來企業的經濟一定是由流程以及企業平臺的介面能力來決定的。
《中庸》中說：“至中和，天地位焉，萬物育焉。”所謂“中”就是“包容”，“和”就是“和諧”。達到“中和”境界，天地間的執行法則就自然建立起來，萬物就能在和諧的環境中自然生長髮育。在應用大資料分析中，我們要力求流程之間共存共生、和諧平衡，無論從中西管理角度，流程對企業管理都是最為重要的。