重新構想，重塑零售商店
一年之間可以有多大的變化
從去年所謂的零售業“大災難”，到目前的“復興”，零售商店最近頻繁見諸新聞和報端。1 雖然這兩個詞都有些言過其實，但是零售行業的確在經歷近 50 年來最大的轉型。現代化技術的不斷湧現、競爭日趨激烈以及某些地區供過於求，都是不可忽視的影響因素，但是就本質而言，是因為消費者在不斷改變購買和互動方式。因此，現在是時候重新思考商店的定義以及在客戶生活中扮演的角色了。要吸引和取悅客戶，激發店員的熱情， 就需要重新構思實體商店的每個方面，重塑零售運營模型，建立以顧客為中心的理念，實現持續創新。
重新構思空間利用
儘管零售業在公共熱點場所經營已有很長的歷史，但是現如今，大多數商店既重視商店網點的普及性，同時也看重實用性。他們嘗試同時滿足銷售漏斗的頂部和底部：培養意識、推高客流量，完成購買。
消費者對於在何時何地以及如何購物，幾乎擁有無限選擇。在成百上千的實體場所複製單一模式或商店概念不再是成功的祕籍。而且，實體場所也越來越少。例如，2017 年 IBM 商業價值研究院 (IBV) 進行的一項調研顯示，僅有 22% 的零售商計劃在接下來的兩年內增加實體商店的數量或銷售場所的面積。
零售商可通過關注於店內體驗、售前和售後服務以及社互動動，獲取競爭優勢。他們還可以發揮現有的產品、敬業的店員以及人們會面和社交場所的作用。但是近期的體驗表明，採用逐步擴大規模的方法似乎已不能保證取得成功。要適應當今的零售環境，需要進行更加根本性的轉型變革。
創新型零售商摒棄步步為營的方法，而是另闢蹊徑，重新思考實體商店如何為消費者在生活中提供最好的服務。“商店”的定義開始延伸，包括了商品陳列室。例如，Nordstrom Local 商品陳列室模式，也就是陳列商品的商店，可供消費者瀏覽、觸控和試穿，從而吸引客戶通過線上方式購買（這也是唯一的銷售渠道）。3隨時隨地的自助服務選項也變得越來越普遍，例如 Best Buy Express 的自動販賣機4 以及全食超市 (Whole Foods) 和沃爾瑪 (Walmart) 的全自動線上訂單取貨櫃和取貨塔。
對購物者及其周邊環境有詳細的瞭解之後，零售商可利用有關客戶、競爭對手、天氣以及活動的超本地資料，實現成功銷售。反過來，他們又可以對產品的各個方面進行定製，以反映當地客戶的獨特需求和市場動態。因此，一個雜貨店在不同地區的關注點可能並不一樣，在一個地區可能以互動式實驗廚房和麵向本土膳食者的特惠產品為主，而在另一個地區則可能以餐包和預加工食品為主。對於大型體育聯賽的球迷，可在商店層面根據主客場調整庫存水平、人員配備以及促銷活動。
可將零售商店看作平臺，建立以下實體、數字和虛擬要素，根據不斷變化的消費者行為進行輕鬆調整：
• 一系列雲原生應用提供個性化的客戶服務，更高效地執行運營任務。這些應用可以基於從多種來源生成的洞察提供建議的行動，這些來源包括：電子商務、運營系統、第三方市場資料以及用於監控客戶、店員、產品和裝置的行為、位置和表現的各種物聯網 (IoT) 感測器。
• 許多互動式客戶數字顯示裝置，例如電子貨架標籤、“魔鏡”和數字看板，可以在收集有關購物行為資料的同時，提供情境化的決策內容、定價以及個性化的商品推薦。
• 增強現實/虛擬現實不僅能夠改善店內體驗，使互動更有趣，並且可以促進品牌企業、商店店員和消費者之間的持續對話。
如果企業同時開設實體商店和線上商店，則可以起到相互促進的積極效果。在零售行業，“光環效應” — 也就是一個領域建立的正面印象可能會影響另一個領域 — 有助於促進頁面訪問流量和線上銷售額。如果在市場中開設一家新的實體商店，則該零售商在該地區的網頁總流量相比之前平均可增加 37%。6 對於成立不超過 10 年的新興品牌，新店開業會使網頁流量平均上升 45%。
阿里巴巴已在中國開設了 65 家盒馬超市。盒馬將線上線下購物結合，消費者可以在盒馬購物、進餐，也可以利用手機下單，要求配送，還可使用面部識別技術進行支付。8 盒馬移動應用使用大資料分析技術，記錄消費者的個人購物喜好，提供個性化的商品推薦。
為店員提供支援
店員可以成為商店銷售業績好與壞的關鍵因素。他們是品牌的臉面，也是客戶體驗的主要提供者。領先的企業採取多種創新方式來提高店員整體素質。例如，Container Store 認識到將客戶轉化為店員，首先這些人會對品牌有良好的理解，也會成為該品牌出色的宣傳大使，於是他們積極地僱用客戶。
現在，還可以使用人工智慧 (AI) 快速確定最佳店員的關鍵品質，有效發現最適合的人選，從而提高店員素質。然而，仍有許多零售商主要聘用兼職小時工店員，而且大多數精力都關注於運營任務，而非服務客戶。
擁有合適的店員之後，接下來就要各顯神通了。
零售商必須為店員提供合適的工具，為他們工作的每個方面都提供大力支援。移動裝置與可穿戴裝置及應用可以為店員提供洞察，支援他們進行交叉銷售和追加銷售。這些洞察包括客戶的購買歷史記錄和購物偏好、更深入的產品知識和建議。店員也不再需要一直蹲守在店內。美國零售商 Macy’s 和 Saks 使用行動通訊和銷售工具，幫助店員通過簡訊、聊天工具、電子郵件和視訊與客戶隨時隨地互動。
藉助增強的 IoT、對消費者行為的洞察以及擴充套件的需求預測方法，人員配備計劃和任務管理可以得到優化，滿足當天的實時流量狀況。
亞馬遜 (Amazon) 經營著包括全食超市在內的近 500 家實體零售店鋪，最近還收購了印度的 More 零售連鎖店。 在中國,阿里巴巴、騰訊和京東都已在實體零售商店投資數十億。
何處著手
商店運營模式重塑需要深入理解客戶的購物方式、互動方式以及購物目的，並且知道從何處著手。在此過程中，需要有嘗試的意願，不怕經常失敗和快速失敗，能夠快速調整心態，擁有構建、測試、學習和擴充套件的耐心。重塑還需要資源，要有勇氣不去計較短期的得失，而是放眼於長期成功。
大多數零售商似乎已經在調查或者考慮該從何處開始著手了。可行的起點包括：重新思考零售終端 (POS)；利用移動應用提高店員的工作效率；採用線上購物和當地送貨；利用 IoT 和 AI 進行預測性維護；設定感測器以跟蹤人員和產品的移動情況；向消費者提供實時商品推薦。上述都是不錯的起點，也可用於觸發關於如何實施全面的業務模式變革的討論。
關鍵的決策不是從何處開始，而是何時開始。商店重塑不可能一夜完成，但首先必須開始。
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