UED設計管理漫談（二）
談過了UED內部應該有的專業崗位分工，接下來就該聊聊UED內部的組織架構應該如何建立了。
UED的組織架構一般分為以下幾種，其中每種架構又適用於特定的公司管理風格和UED規模，每種架構方式都有其優點和弊端。
1. 按業務條線縱向劃分
按業務線縱向劃分
UED完全按業務線劃分的公司，一般來說是各業務條線之間協作度較低，比較重視各業務條線獨立發展的公司採用的一種UED組織架構，這種組織架構一般造成的結果是UED總體管理組織結構鬆散，各條業務線負責UED之間的協作性、向心力較差，一般這樣的組織架構下，UED的話語權也比較少。
2. 按專業崗位橫向劃分
按專業崗位橫向劃分
一般規模比較小的UED可以採用這種架構，每個專業崗位小組裡的成員針對全部業務線承接設計工作，這種組織架構方式在十幾人的小團隊裡能夠發揮出最大的能量，團隊成員間的凝聚力，相互交流溝通和學習非常方便，同時每個設計師的能力和專業度都能得到最大程度的提升。但這種組織架構對UED管理者要求比較高，可能需要承擔專案介面人和具體的專案管理工作，也可以把專案分配權力下放到各專業崗位組leader手中。
3. 先按專業崗位，再按業務條線
先按專業崗位，再按業務條線
這種組織架構方式適合於UED規模特別大的公司（40人以上），這種組織方式的好處是如果在各個專業崗位組配合以資深的管理者，各專業崗位組內可以達到最大程度的專業交流，但同時整個UED的凝聚力又不會被削弱很多，因為一個組內的成員只是一個專案環節上的一環，要完成整個專案，成員必須在各個工種小組之間緊密聯絡，這樣就既兼顧了專業度，又兼顧了業務線的業務背景熟悉，是一種比較有優勢的組織架構方式，以前工作過的一家OTA公司的UED是採用這種管理方式。
4. 先按業務條線，再按專業崗位
先按業務線，再按專業崗位
這種組織架構方式也是適合於成員較多的UED團隊，UED先按照業務條線劃分為不同的組，每個組內再配備不同的專業崗位，優點是每個組因為僅針對自己負責的業務線，所以對於業務背景瞭解比較透徹，能夠在業務線內深耕細作，同時因為和固定的業務方協作，執行效率較高。
但這種組織架構也有缺點，一方面是長期運作，可能會被業務方業務指標裹挾而在使用者體驗上損失獨立性，因為設計組的指標和業務方指標會高度重合，而從巨集觀層面看，UED的目標和業務方的目標應該是有很大不同的。
此外因為專案基本上是獨立在每個小組內獨立完成，很容易形成小作坊，跨業務組之間的溝通和協作以及向心力會有所減弱。這就需要跨業務組的其他團隊協作專案來作為有益補充，如定期分享、團隊建設活動。
5. 組合方式
組合方式打亂崗位和業務線的總橫向劃分
組合的UED組織架構就是打亂了原來的單純按縱向業務線、橫向專業崗位劃分的侷限，採用一種較為靈活的組織結構方式，比如把人力資源有限且使用頻次較低的部門單獨劃分，把其他部分按業務線劃分就是其中一種較常見的組織架構方式，這種架構的好處就是公共資源池共享，但又兼顧了業務線的專業度和協作度以及快速反應能力，比較接近谷歌提倡的OKR式組織結構方式，區別就是時效性上沒有OKR小組那麼靈活。
6. 按專案靈活劃分小組
這種組織架構方式一般在外包公司或廣告公司採用較多，UED是一個大的資源池和人力提供方，根據臨時進入的專案不同，專案負責人自己招募需要的人，最後按人和專案貢獻進行績效考核，這種組織架構方式對人員的能力鍛鍊是非常有效且快速的，但同時帶來的問題就是設計人員會有較為嚴重的焦慮感和缺少歸屬感。
以上列出了目前網際網路公司比較主流的UED組織架構方式，當然不同的公司，有不同的企業文化和獨特的管理方式，不能生搬硬套。
我曾經見過有些從大廠出來到了中小型創業公司的UED管理者，還死抱著以前那“成建制、成規模”的一套不變，拼命向公司要資源建立幾十人的團隊，結果專案需求根本完全不飽和，造成公司人力資源的極大浪費。
我也曾經見過有些UED管理者從小型公司一路發展壯大後，還是死抱著“扁平化”不放，事必躬親，最後自己非常疲累但團隊卻得不到鍛鍊和成長，沒有形成梯隊，一盤散沙的情況。
“我之蜜糖，彼之毒藥”，具體的組織架構方式要具體情況具體分析，用的順手的就是好的，同時也要跟隨團隊一起成長，才能成為一個合格的UED設計管理人才。