通天曉胡若泓：物流轉型的五大關鍵詞
未來物流轉型將圍繞五大關鍵詞展開：高頻次、碎片化、可視性、實時性、協同性。
來源/物流指聞（ID：wuliuzhiwen）
12月7日，物流指聞在上海舉辦第五屆中國服裝供應鏈創新峰會，邀請百位行業專家老總聚焦服裝供應鏈、服裝新零售，結合2018雙十一服裝物流覆盤，探討未來行業發展動向，學習行業創新模式。
李寧公司物流總監盛煒、髮網供應鏈副總裁陳嬋、通天曉軟體售前總監胡若泓、科納普總經理陳震天、服裝供應鏈領域資深專家殷浩、雅各布專欄創始人諸剛強、漢森商學院執行院長陳鶴天、行業資深顧問張振林、笛莎公主物流總監徐佳佳、勁霸男裝物流管理中心總監劉鵬、韓都衣舍電商集團總經辦物流負責人邢玉龍、漢森供應鏈集團董事長黃剛等相繼圍繞相關主題做分享。
通天曉軟體售前總監胡若泓先生以《技術助力服裝供應鏈優化與創新》為主題做了分享。
在胡若泓先生看來，商流的發展和轉型，會推動物流的變化與升級，未來物流轉型將圍繞五大關鍵詞展開：高頻、碎片、可視、實時、協同性。
新零售對物流的要求在不斷提高，具體可分為五點看待：
零售能力——從傳統B2B模式轉向B2C，甚至在單倉實現B2B和B2C結合
彈性處理能力——作業方式的變化，訂單結構的變化，海量訂單的衝擊能力
自動化能力——自動化裝置的運用，場景的切換
雲倉外包的3PL能力——臨時倉儲服務的外包切換，前置倉的網路化佈局
資料分析能力——多維度資料看板針對訂單趨勢和訂單結構的實時分析
胡若泓先生認為：未來隨著新零售前置倉的發展，倉儲的庫存水平並不一定是越來越高，反而是越來越低的，更多地和供應鏈前後端協同，這也是未來在供應鏈軟體方面的側重點。
以下為演講實錄：
大家好，我來自於通天曉，致力於倉儲、物流、供應鏈整合研發的公司。我們是2011年創立，但始終和大家一起走在行業的前端，一直在看服裝物流、新零售等等行業的變化。我今天帶來的分享也是從軟體視角來看一看服裝供應鏈目前的趨勢。
我們剛過完雙十一，雙十一面臨的都是最大單量的衝擊。對於我們而言，我以前做實施出身的，可能更多地瞭解一些倉內的細節，軟體的細節。
從全國目前來看，單倉發貨的能力已經到了極致的趨勢。我們在倉內能做的優化已經差不多了。現在更多地是發現消費模式的轉變，給我們帶來更多的是零售端模式的變化，更多前置倉。剛剛大家也提到了網倉，今天我要講的主題有很多是跟網倉相關的。
一、商流推動物流轉型
這個是我們現在供應鏈的圖譜，以前整個物流的環節，我們認為和前端的銷售環節是稍微割裂的，比較獨立。現在我們會發現，從銷售行為的轉變開始，會有越來越多的聯動，這些聯動，像剛才我們提到的前置倉、網倉，更多地是消費行為的變化而導致的。
比如說今年我們有一些新籤的客戶，像網紅類營銷的，同樣是做服裝類品的。他們的倉庫很有意思，從大促的角度來看，可能每件衣服只有那麼一兩件或者三件。但是從網紅的營銷行為來看，他沒辦法去準確地預測哪一款衣服賣得很好，或者哪個是爆款。經常發生什麼問題？就是我的庫存是由我的消費行為而決定的。如果哪個網紅賣得好，或者哪一款衣服是爆款，這個時候才去通知他的生產廠商去生產。在這樣的情況下，我們傳統意義上的RDC佈局，倉庫佈局很多都是大量的庫存，是作為一個庫存中心的存在。
今年我看到很多客戶，不僅僅是服裝行業，他們的倉庫已經越來越多不像是庫存的中心，而變成庫存轉移的中心，或者週轉的中心。就是貨從工廠生產出來以後，或者供應商發出來以後，在倉內做一個很短的停留，甚至很多倉不入倉，直接根據訂單需求就分撥了。
在這種環境下，對於系統作業難度的要求和以前單點的方式已經完全不太一樣了。我們總結了一些：像現在比較高頻的數字變動，碎片化的訂單需求，實時性和協同性都需要軟體在這個層面上來充分的提供。
這個是全鏈路簡單的圖譜，全鏈路很多年就在談了，最早京東做的比較好。全鏈路的資訊從表面上看，雖然只是資訊流的集中展現，能夠為運營也好，或者是採購、生產也好，提供一定的資料分析，更多地還是在消費行為的滿足上面，甚至為了消費者滿意度提升上面。
我們和杭州一家公司曾經聯合開發過一款產品，這個產品做的是後端配送體系，特別是為現在的快遞配送體系提供詳細情況的跟蹤。可以到什麼程度？這個快遞員今天的心情不好了，他所負責這個片區的投訴率是高的，他可以優選之後換其他的快遞員。這是通過大資料的分析來影響整個系統，比如說快遞的分配等等邏輯上面，其實和全鏈路的資訊也是有一定關係的。
前面講到像全鏈路，像雲倉的佈局，更多的像這樣一個模式，倉和運輸公司，然後和品牌方，消費者的關係已經越來越緊密了。不僅僅是一個純粹的庫存中心，包括今年我們看到很多在服裝領域運用比較成熟的一個案例就是快遞前置倉的一個方案。
今年順豐也主推這樣的方式，比如說有個客戶，像new balance倉面臨的調配已經不是單個時間點、單個難度的增加。需要更多外部的服裝商去做協同。這個時候我們傳統意義上WMS也不是純粹管單倉的系統，會涉及到前面提到的前置倉。
這個時候我們發現，需要和快遞系統做頻度非常高的聯動，順豐可以得到指令。當貨物的尾款支付了以後，他要在前置倉裡面把這個貨物先發出去，過程中面單都提前打好了，並且貼在軟包裝上了，這樣的情況下，聯動越來越多，已經不是我們以前單點，單個系統的思考。
二、新零售物流的能力要求
我們總結一下目前行業帶來的一些變革，像更精準、更快速，也提到了對於系統方面的要求，特別是雲倉、外包倉能力的提升。前面提到服裝的、汽配、生鮮，現在長沙比較火的社群團購，他們都有個共性，RDC或者是前置倉，庫存水平並不一定是越來越高，反而是越來越低的，更多地和供應鏈前後端協同，這個是未來在供應鏈軟體方面的側重點。
如果我們還是按照以前的思維去極致地優化倉內的作業，把物流行業看成了割裂的過程，那麼可能會被現在的這個時代所拋棄。
剛剛講到系統，因為我們是一家系統提供商，這個是咱們經常常見傳統企業的架構，比如說ERP為核心的架構。這是以前的系統架構，有一個特點，以商流為核心，更多地以訂單驅動，還有一個核心以財務的視角來看待整個供應鏈環節的。
我們說的SCM只是整個ERP裡面一個小模組，但是對未來而言，在現在的供應鏈需求裡面。我們會發現供應鏈端不再是像以前，比如說從財務這個角度來看了，我們更多地是從庫存的視角，剛剛提到了共享庫存這個概念。這個話題之前提過，並且現在有越來越多的，特別是服裝領域的客戶在做這個事情，而且做共享庫存這個事情，服裝領域還是走在比較前面的，從我目前瞭解到行業來看，我們接觸到比較多的三方客戶。
在現在我們這個架構裡面，突出的是以物流為核心，我們致力於做WMS和物流供應鏈的公司。一開始最早的產品是倉內的系統，後來發現已經越來越難滿足客戶的需求。後來OMS開始延伸，作為核心的平臺去建設。
在這個過程中，以前財務視角的ERP和現在我們所說供應鏈視角的中臺，它是處於平級的機構，不再是老的架構裡面只是其中一個附屬模組或者老的一部分。在這個平臺裡面產生了更多的要求，包括我們說的一盤貨管理，甚至還有更多地和企業ERP的協同，再往前是和採購端的協同。我們現在發現很多生產的需求由訂單來拉動，不像以前推動式的模式，要求中臺越來越迅速。
在雲倉體系下，面臨和以前不一樣的挑戰，倉是單點，特別是以前老的合同制的，不同的倉用不同的系統，甚至不同版本的系統。對於雲倉這樣的客戶來講，未來更多地是在一套系統中間實現不同層級倉的管控。一方面倉與倉之間是有層級關係的，可能在一些做配件的行業裡面會比較常見。
整個系統的架構體系裡面，我們會發現要同時支援複雜的，同時也要支援非常簡單的作業流程，對傳統的軟體來講改變很大的。更多地是基於網際網路思維去支援這樣的模式。這是為方太服務的一個圖譜，下面有RDC、中心倉以及網點的佈局。
他們整個配件體系的庫存是自己的，並不是分給底下經銷商，在最終形成維修、安裝等等這樣的業務的時候，才會形成買賣關係。在這個之前過程全部是屬於自己，它其實要去控的是降低整個供應鏈體系的庫存量，這個是其核心要做的一件事情。
它首先是通過整個一套系統把底下所有倉的結構全部管理起來，包括最終的網點，未來可以做統一的調配。根據產品的生命週期、維修率的高低，反推採購環節，某一些產品在採購環節中的品質可能是有問題的，這樣的體系是我們現在碰到越來越多的。
這是另外一套產品，叫視覺化的產品，目前有一些大的品牌在用。大資料視角來看待整個供應鏈的整合，首先是資料的採集，無論通過底下的WMS、IT這樣的系統協同，包括中臺統一系統模式的流轉。
通過什麼樣的方式展現出來，還是通過視覺化的方式展現出來。今年某世界頂級化妝品集團在蘇州指揮中心裡面看到的就是這個大屏，他們知道所有訂單趨勢是什麼樣的，配送的情況是什麼樣的。這個不僅僅是全域性的，或者是高層資料的展現，從另外一個視角是包含了底下所有詳細的作業資料，倉內的資料、運輸資料，通過這些資料不同維度的展現，對整個供應鏈環節進行實時的把控，同時提供一些決策上的分析。
三、通天曉的解決方案
提到了庫存部署層級，提到一盤貨，從軟體層面怎麼實現一盤貨呢？在我們現在的產品裡面，我們會有一箇中臺，在中臺層面我們把庫存進行分割，我們形成這樣的物理庫存和商流庫存的切片。
物理庫存這個是倉庫內實物的庫存，商流庫存可能會包含很多在途的量、虛擬的量，甚至提交給你供應商或者是生產商他們所要預計和生產採購的量，可能都在商流庫存裡面。多渠道共用一盤貨，它從商流的水平線去共用。
從商流端進行切割以後，然後最終回到物流來，在物流端裡面，我們倉配的作業會顯得更加單純。其實不用再管這個貨專門銷售給哪個渠道的，只要有指令進來，倉庫去執行就好了，具體的對應關係全部由商流去解決就好了。這是軟體解決的思路。
舉一個案例，渠道怎樣去鋪貨，如何去鋪的做法。前面講策略的思路，從高層往底下講的，從倉配的角度來講，除了雲倉以外，我們還發現倉的功能已經不是以前單純的只做RDC的業務，這個倉還做前置倉的業務。現在很多客戶是一個倉裡面承擔多個職能，既可以把訂單發給前置倉，也可以發給終端客戶。甚至有一些緊急情況下面，要做一個格外的處理。
比如說前兩天去聊過一個做汽配的客戶，汽配行業我們有很多成熟的案例，汽配行業競爭蠻激烈的。對於配件體系而言，比如說汽修廠，它要負責的對汽修廠而言，有時候非常急，10分鐘之內就要發出去，這個可能跟倉庫的地點有關係，倉庫到汽修廠可以最快的響應。
現在客戶的消費習慣已經被網際網路，包括整個供應鏈行業的提升帶動起來了，客戶消費的要求也是越來越高，客戶是不願意等的，在這個過程中，你可能說我要兩個小時的時間，那我就找其他家，或者投訴就出來了。
在正常的作業過程中，如果碰到緊急單，倉庫的人先去處理掉這個訂單出庫，這個對於倉內的整體作業而言，不是單純的職能劃分的形式了。對於倉內作業系統的要求，不像以前只要發大貨，需要有很多模式，甚至在很多模式下面能快速地作業，甚至主動地提醒倉內的作業員主動做什麼事情，這也是對倉配系統層面作業的提升，倉庫作業以系統來指導人員和裝置。
自動分揀機以前經常用的場景，特別是我們以前在服裝行業，一般是給門店做配貨，做散貨用的。今年在new balance那個倉裡面，在雙十一用來做電商的分揀，提升整個電商的效率。
以前電商的作業模式是按批次，按照訂單的重合度等等之類，這是我們之前提到老話題。但由於批次大小，一個人可能揀二十單、三十單。當我們把這個優化以後，可以最大地提高效率，一個波次裡面應該至少是幾萬訂單，它的分揀機有296個道口，相當於一個批次執行200種任務，以這樣高度的計算來儘量減少我們作業的流程，然後再做前面人工很難分的大貨分流的方式，極大地優化倉配的效率，這是對於單點如何優化的過程。
要做這樣的優化，還是要有一些資料的支撐，有可能根據之前情況做出的方案，這些會體現在各個層面的資料體系判斷上，在不同的環節體現的是不同維度的資訊。
比如說從客服的角度、運營角度來講，關心的是訂單的資訊。但對於倉內揀選組來講，他關心的是每個揀選區域內的效率問題，是否效率低、是否匹配不上等等這樣的問題。這個是倉配的針對各個環節點資料提升的方式。另外配合一些倉內揀選，其他流程性的優化。
前面從軟體的角度講了一下，我們所理解的現在新的供應鏈，包括雲倉的佈局帶來軟體方面的變化。最後想介紹一下通天曉，現在我們核心產品是WMS和OMS，倉儲軟體和中間的中臺，而且有很多成熟的案例，同時也有TMS、BMS這樣的，在這個層面之上是決策和支援層，供應鏈視覺化的軟體以及供應鏈金融軟體。底下供應鏈開發平臺這個是我們自主研發的，並且經過多年的驗證，現在是一個成熟的底層框架，我們現在的產品線就是基於這樣的底層框架而做的。
謝謝大家！
來源/物流指聞（ID：wuliuzhiwen）