阿里的黃金時代
本文來自於公眾號：一點財經(ID：yidiancaijing)，作者：邱 韻
2014年9月19日，是阿里巴巴在美上市的日子，這一天阿里邀請了10個賣家到現場敲鐘。
四年後的2018年9月19日，2015年更名的雲棲大會召開，會議圍繞創新、大資料、技術這些話題展開。
從商家到技術，四年間，驅動阿里快速增長的因素正在發生變化，阿里自身的形態也發生了變化。在9月19日的雲棲大會上，將於明年接替馬雲擔任董事長的張勇(逍遙子)對現在阿里的形態做了解讀，在他看來，阿里已經成長為一個跨商業、金融、物流、雲端計算等領域的獨特數字經濟體。
跨領域的經濟體早已不稀奇，那麼阿里“獨特”在何處?
一臺笨重複雜的機器，一個有生命特性的有機體：這是兩種不同的企業，前一個是老舊的企業集團，後一個正是阿里。與原來接受統一指令，零部件各安其職的跨領域企業不同，阿里有統一的大腦，電商、金融、物流、雲端計算等“器官”各自成長，可以相互輸送氧氣、血液。
01|履帶式前進
當前，阿里起家的電商仍然是它的根基和核心業務，不過螞蟻金服的金融科技業務已然長成物流、雲端計算等業務也在快速成長期，阿里巴巴生態已枝繁葉茂。
阿里最近的財報顯示，2019財年Q1，阿里營收為809億元，其中核心的電商業務收入為691.88億元，營收佔比為85.52%。 同時，從淘寶、天貓的表現看，阿里的電商板塊保持著“大象起舞”的快速增長。
在2018年的投資者大會上，阿里巴巴集團副總裁、淘寶總裁蔣凡介紹稱，今年8月淘寶新增使用者較同期增長88%，這是淘寶自2013年宣佈移動化以來新使用者增長的最高點。
2018財年，阿里零售平臺的活躍使用者也保持了增長，達到9800萬。
其中19到25歲年齡群的消費者消費金額增長最快，31到35歲的消費者消費金額最高。老使用者上，1年使用經驗的使用者在平臺平均花費3千元，5年期的使用者平均花費1.2萬元，已有超過1億的使用者每年在阿里巴巴平臺上消費超過1萬元，這些高消費使用者的年度留存率達98%。
對阿里來說，電商是基石，也是其他業務的落腳點。
比如近期搞得如火如荼的新零售，打磨一段時間後，阿里有了一個較為成熟的新零售模板，那就是盒馬。與超級物種等新零售專案不同，信奉技術的阿里對線下生鮮超市的改造，讓線上商業和線下商業高度融合，如今它的經驗和模式有計劃向外推行。
在電商之外，馬雲曾對阿里業務提出“履帶式前進”的規劃，即旗下業務輪流領跑，確保領跑的業務始終是帶動阿里巴巴加速成長的引擎—— 2017-2019年，螞蟻金服領跑;2019-2021年，阿里雲接棒;2021年-2024年，菜鳥挑頭。
今年，恰好是螞蟻金服領跑的關鍵節點。
早在年初，阿里就宣佈將終止利潤分享協議，戰略入股螞蟻金服。今年5月，螞蟻金服宣佈完成140億美元的新一輪股權融資，公司估值大幅提升至1500億美元， 這標誌著阿里巴巴和螞蟻金服進入 “雙劍合璧”的時代。
在《神鵰俠侶》中，楊過和小龍女雙劍合璧，一人使全真劍法，一人使玉女劍法，天衣無縫，互相彌補對方破綻，武功威力大增。而阿里的“雙劍合璧”是想將阿里和螞蟻金服的業務高度融合，互相支撐，互為助力。
今年以來，阿里與螞蟻金服的互動和聯通密切，8月6日，支付寶上線淘寶推出的“拼團”小程式，從實際效果看，“拼團”的主要為二三線城市使用者，藉此，淘寶進一步挖掘了下沉市場的消費潛力，支付寶則給淘寶起到了導流的作用。
除了引流，螞蟻金服更重要的作用是為阿里的新零售、全球化等提供基礎設施，比如螞蟻金服解決商家融資難題，為消費者提供信貸分期等金融服務。阿里巴巴數字經濟體的協同效應得到進一步強化。
阿里戰略投資和併購的兩個核心目標，一是進一步夯實和完善公司在核心業務上的優勢，二是在技術領域做面向未來的前瞻性佈局。
一個是業務，一個是前瞻性，如果把螞蟻金服按照這一思路進行分類，可以發現，螞蟻金服既是業務佈局，與主業零售和電商密不可分，同時也是前瞻性佈局，是阿里向新金融領域拓展的重要支柱。
此前幾年，這一基礎設施還是處於搭建期，而今年開始，正按照阿里所規劃的那樣，它開始與阿里主業相融合，很可能成為拉動阿里增長的引擎。
02|網路協同時代
“不要抱怨阿里巴巴總是在不斷拓展技術和商業的邊界，那是因為這些邊界只是用來約束傳統企業的”，達沃斯世界經濟論壇前總經理、Smadja&Associates戰略諮詢公司創始人Claude Smadja如此表示。他曾長期觀察阿里，馬雲第一次參加了達沃斯論壇就是應他之邀。
千億市值、仍在50%增長的阿里，無疑已成為最佳的時代代言人。在這個時代，流量越來越貴，成本越來越高，傳統用產品和服務規模化搶佔市場的方式已經行不通。
行得通的是以網路資產打天下：將在某個市場已形成規模的網路資產，引入另一個行業，改變該行業的競爭格局，打通相鄰產業，並將自己的原有優勢嫁接到該產業上。 以阿里發展螞蟻金服為例，從支付場景和支付資料出發，阿里巴巴藉由這把鑰匙，進入到科技賦能金融消費者的全新領域。
而隨著更多網路的形成，更多資料的出現，以及向其他領域的延伸，就會者的愈強，並導致巨頭的出現。最終，企業觸角伸得越來越遠，越來越深，盤根錯節，結成一張一張密密麻麻的網路，企業與企業之間的競爭就是網路與網路的對撞。
有人將這種競爭模式稱為“打群架”，將企業的這種形態稱作 “生態”、“平臺”。
但是單純的“平臺”或者“集團”，並不能在市場上無往不利，歐美曾經出現了許多跨各領域的巨頭，統治市場數十年，但是如今只有20家企業存活，很多企業受業績拖累最終倒閉破產。
究其原因，關鍵在於它們的多個業務併線發展，並不能產生協同。
而阿里當前的精髓所在正是網路協同，各業務相互間的合作和打通產生了巨大的想象空間。這個時代，已不再是阿里依靠商戶數量和使用者量實現增長的規模化時代，而是技術時代，是網路協同的時代，是智慧商業時代。
湖畔大學教育長曾鳴曾對外解釋稱，流量時代過去後，需要新的遊戲機制，這一合作機制就是網路協同，是社會化的分工和合作。
網路協同產生協同效應，“協同效應的本質是相對於工業時代比較傳統的、封閉的、線性的供應鏈管理體制，整個社會用一種多角色、大規模、實時的社會化協同的方式，基於網路來創造新的價值”，曾鳴表示。
以淘寶為例，它包含了消費者、賣家到導購、廣告、設想、網站維修等電商生態所孕育出的形態和服務，已經是一個非常複雜的協同網路。正是這一複雜網路，推動了支付寶、菜鳥等協同網路的發展。
在摩拜被收購，美團進軍網約車的時候，很多人得出的一個結論是：網約車、共享單車這些資本已經犁過一遍的地很可能再被翻起來。之所以出現這一現象，原因在於雖然相關市場上有絕對的領導者，但是沒有形成絕對競爭力，依靠的僅僅是規模效應，而無法產生協同效應。
如今，正是阿里巴巴經濟體協同效應發揮作用的時候。
2018財年，阿里的活躍使用者從4.54億增長到5.52億，加上速賣通、Lazada和螞蟻金服，阿里巴巴生態服務的使用者將超10億。使用者的快速增長，部分仰賴於經濟體內電商、金融、物流、雲端計算、文娛不同場景間積極的協同效應，張勇曾對此表示，“本季度使用者快速增長，不斷壯大的生態系統中互動正進一步加強”。
去年以來，阿里圍繞新零售做了大量佈局和收購。比如今年上半年收購的餓了麼，當前正在與阿里體系內做打通，與口碑在KA(大客戶)上做打通，將與漢堡王等商家做會員打通和進一步合作;與盒馬、天貓小店在物流上打通，以蜂鳥提供配送;與阿里做會員上的打通，8月8日公佈的“88VIP”會員中，餓了麼是核心服務之一，開通當天就為餓了麼帶來了很多新增使用者。
當前，阿里新零售，已經很好地體現出阿里的協同效應——一個品牌可連線入天貓智慧門店、農村淘寶、社群小店、盒馬鮮生、銀泰百貨、大潤發、居然之家等各類消費場景，可以由阿里旗下物流做配送，可以有一個會員。
Prime會員是亞馬遜電商三個飛輪中電商那一環的重要組成部分。由張勇親自牽頭，被當做阿里“一號工程”的88VIP會員體系，在阿里全網路中的重要性不言而喻。
一方面，它有助於阿里加強對消費者全生命週期的瞭解，有利於形成更清晰、更有價值的使用者資料網路，而這一網路還可以與阿里的品牌、物流、金融等網路交叉，產生更多可能性。
另一方面， 88VIP會員體系打通了消費(電商和線下店)、本地生活、娛樂等多場景，為內部各生態的協同提供了基礎。
03|社會企業進化
在中國，阿里可以說是電子商務的代表，在改變消費者購物和生活習慣的同時，也在對上游企業和行業產生影響。
自1999年阿里巴巴成立之始，阿里巴巴的使命就是“讓天下沒有難做的生意”，與亞馬遜模式自己充當交易商角色不同，阿里充當的是平臺商，在連線消費者之外，還同商戶進行緊密合作。 從一開始，阿里就奠定了B端+C端雙線發展的基因，曾經阿里中供鐵軍無敵於天下，這就是阿里巴巴的TO B基因。
當阿里巴巴成為中國商業的關鍵力量時，阿里巴巴早已有自身作為社會企業的自覺。
在網際網路時代，受721定律(即領導者佔市場的70%，第二第三佔20%，其餘企業佔10%)影響，可以在某個領域內對消費者、對社會構成重大影響的社會化企業有很多，但是截至目前，很多社會化企業往往是受制於社會和行業，真正走出來，可以反過來對市場、對行業、對國家產生影響的企業並不多。
不過，阿里正是為數不多的企業中的一個。以新零售為例，雖然很多企業也都在說自己也在很早的時候就喊出了零售變革或者新的零售形態，但是毫無疑問，真正讓零售變革席捲行業，甚至影響消費者的，是阿里馬雲提出的“新零售”。
那些創造和改變社會遊戲規則的人被稱為“制度企業家”，他們對社會產生的影響是巨大的。
根據張維迎《博弈與社會》，正如商品有“S形生命週期曲線”，成功的制度企業家所提出的理念和社會行為規範也有類似的S形曲線：初期追隨者很少，然後逐步增加，當其信徒的人數超過某一臨界值後，就迅速增加，直到這種理念和行為方式成為社會的主流文化。
馬雲以及馬雲所代表的阿里無疑正是成功的“制度企業家”。
“新零售”被提出後，甚至都沒有經過前期的發酵就被直接引爆，競爭對手推出相似概念，傳統零售行業接納這一概念並尋求對外合作，創業者前赴後繼地出現，地方政府乃至國家相關部門都在解讀“新零售”——“新零售”在行業內在全國的廣泛發展說明，“巨頭”阿里可以在推動行業變革中發揮重要的作用。
阿里明白自己的使命和影響力，在“新零售”之外，還提出了新金融、新技術、新能源、新制造，其中新能源是資料，資料是技術、是血液，新技術是引擎。
通過“五新”在方方面面的落地，新能源和新技術完美結合，才能真正驅動數字中國的發展，真正驅動消費者網際網路走向波瀾壯闊的物聯網的世界，走向產業網際網路、新制造。
在新零售時代，在單純的交易外，阿里已經開始深入行業，成為一個“為行業賦能的企業”，比如作為新零售陣地的天貓，正在向品牌輸出資料、渠道、物流等更多能力，成為商業基礎設施。
據天貓總裁靖捷介紹，天貓成為品牌接入阿里新零售生態的核心入口，正在幫助品牌重構四大能力——產品創新、品牌建設、消費者運營和全渠道銷售。
其中，天貓新品創新中心與超過70家大型公司達成戰略合作，它們通過天貓提供的大資料和調研、預測模型指導新品研發和引進，可將新品孵化週期平均從18個月降低到9個月。
在阿里履帶式前進的規劃中，這兩年要把螞蟻金服立起來，未來相繼是阿里雲、菜鳥，對商業來說，它們都是基礎設施。目前，很多人將相關業務理解稱阿里在發展B端業務，但是對於一直強調說要打造一家102年企業的阿里來說，僅從B端業務做解讀是遠遠不夠的。
在以上基礎設施外，阿里設立了達摩院探索前沿科技，設立平頭哥做半導體。在阿里對自己的定位中，它的目標是以大資料為核心驅動力和網際網路商業構築基礎設施，成為全球網際網路商業形態的純粹的網際網路公司，核心在於“商業基礎設施”。
曾鳴曾說，阿里的核心競爭力是建立未來的基礎設施——不同型別的平臺或生態系統。對阿里來說，它想要的是更快人一步，早早地引領行業和趨勢。
04|結語
在大資料、智慧化推動下，一場科技變革來臨了。在這場變革中，資料是生產資源，技術的創造性無限，重要性更加凸顯。在其他幾次技術革命中落後的中國，這次佔據了優勢，成為這次變革的主要參與方和引導者。
每次科技變革出現後，都伴隨著一次企業與行業的洗牌與重生，那些掌握技術，把握先機的企業將成為這次變革的最大受益人，比如PC時代的微軟。
新的變革出現意味著新的機會。國內的各家企業誰會在這次變革中勝出?現在無法下結論。不過，從中國網際網路快速發展中受益的阿里，如今又迎來了一個黃金時代。