如何走出產學研結合的困境
一家之言 王國平
產學研結合已是一個國人耳熟能詳的命題，但對其結合的效果幾乎眾口一詞地持不樂觀態度。獲得科技創新獎（不排除國家級一等獎）的成果至今仍停留在獎盃、證書階段不乏其數。看來，問題的根源既不在於態度是否鮮明、堅定，也不在於是否作出規劃或者扶持政策的制定與實施，而在於未形成專業性的第三方轉化平臺，對此，上海可先行探索，邁出實質性步伐。
所謂由專業性轉化公司形成的第三方轉化平臺，就是某類企業將自身原本從事生產經營商品和勞務行為直接轉化為承接高校院所成果進入產業的平臺。其流程是：院所成果—轉化公司—應用企業。這裡的轉化公司實質上是專業性產業轉化組織，內化於企業體系（即第三方平臺），具有其他轉化形式無法替代的優勢。其一，並非一般中介，而是具有充分實力為一體的實體性公司。由於將成果轉化作為主營業務並憑藉專業優勢產生豐厚效益。其二，熟悉兩頭，善於連結，並不斷積累豐富的“轉化”經驗，使之成為產生品牌效應的專業性“轉化公司”，其“轉化市場”不斷開闊。對於需要轉化的物件機構，如某著名高校，其派往一批經理人長期跟蹤服務，發現可轉化的成果，類似於獵手盯住獵物。因此，凡進入“轉化公司”的成果一般轉化成功率較高，因為科研成果在走出校門之前已經經過產業轉化行家們篩選，與此同時，也給研究者提供源源不斷的市場需求資訊。對於科研成果渴求者——企業的市場需求，“轉化公司”憑藉企業經營優勢，加上財力支撐，所獲得的資訊成為公司的優質資本，並且，通過“轉化公司”之間展開競爭，這一企業群體實質上成為成果轉化需求的最有發言權的權威組織。其三，具有自轉化與他轉化的雙重行為。在成果轉化過程中，從市場中選擇企業進行轉化，這是“轉化公司”的主體業務，但不排斥從中展開部分自轉化業務，即自我投資、自我轉化、自我發展。由於“轉化公司”既可以是具有獨立性的一級公司，也可以是某著名集團公司的分支，因此，後者的自轉化就體現為集團公司的“內部消化”。就轉化物件機構而言，這實質上是增加了具有現實可能性的轉化空間。其四，與高校、院所具有長期、穩定的協作關係。在被轉化者看來，它是熟悉自身並具有轉化能力的一個甚至是唯一的轉化平臺或渠道。同時，在相互信任的基礎上，被轉化者的利益能充分得以實現。
需要說明的是，作為第三平臺的轉化公司及其執行方式並不僅僅是理論的設想，在發達國家早已成為現實。2006年6月，筆者在牛津大學遇見的ISIS公司就是其中一例。牛津大學每年的研發成果全部進入ISIS平臺。轉化公司的總經理是一位具有豐富企業經營經驗的億萬富翁。當他介紹所轉化的成功企業案例時，我們提出了3個關鍵性問題：一是牛津大學為什麼願意將科研成果交給ISIS轉化？二是ISIS為什麼盯住牛津大學？三是牛津大學為什麼能集中或壟斷專家學者所研究的成果？以下是總經理的基本答案：大學教授、專家擅長於科研、做試驗，不懂企業經營管理，他們一心從事科研活動是專門才華發揮，我們ISIS從事轉化成果的經營也是專門才華的發揮。ISIS之所以選擇牛津大學理由很簡單，因為牛津大學是世界一流高校，科研成果豐碩，擁有50多個諾貝爾獎獲得者。至於學校為什麼擁有集中教研人員成果的權力則無法說明。爾後，筆者專門求教於一位副校長而得知：牛津大學的教授、專家從未擁有研發成果的智慧財產權，因為任何科研活動無法與學校條件、環境相脫離，學校壟斷全部智慧財產權。對於個人貢獻，學校予以獎勵，包括股權激勵。從這裡，我們發現了第三平臺的根本條件：研究機構絕對擁有所屬人員智慧財產權。