“影子董事長”段永平
導讀
剛滿40歲就從步步高董事長位置功成身退，從2001年到現在，段永平就一直和妻子在美國加州帕洛阿託過著遙控器般的生活。
帕洛阿託被稱為矽谷的中心，段永平像是站在世界科技中心，繼續發射自己的引力波。
拼多多黃崢說：“老段對我的影響非常大，我是他下一代的四徒弟。”網易丁磊稱老段是生命中的貴人。他們和OPPO陳明永、vivo沈煒、步步高教育金志江、一加劉作虎，合稱為“段系六君子”。而他們的企業，因為具有典型的“段永平色”，也被冠以“段系企業網”。
拼多多上市後，有人問段永平對黃崢和拼多多怎麼看。既是黃崢伯樂，又是拼多多投資人的段永平說，短時間內拼多多有機會也會有問題，但給他（黃崢）10年，大家會看到他厲害的地方。
段永平認為時間是拼多多遇到的最大問題。因為時間維度是段系企業價值最重要的參考系。
若把商業比作不斷增高的山，絕大多數企業都希望“會當凌絕頂”。但在時間的維度下，段系企業網卻長期盤桓在這座山的中下部，跟在登山者的後面，用細分、精耕、圍獵，豐富和擴充套件這座山的主要生態。
——敢為天下後，是段永平的重要商業信條，如今也成了段系企業能夠成功的註腳之一。
中國人一直以來的價值觀就是爭先、恐後，但是在段永平這樣高度的人看來，敢為天下後更具有哲學意義。
段永平說，敢為天下後就是“做對的事情並把事情做對”。所謂事情對或者不對，很大程度上不正是跟在一些人後面，看他們是成了先驅還是先烈嗎？
所以他的敢為天下後更像是從商業世界的不確定中尋找確定，從各種解中尋找最優解。所以段氏企業是商業潮水退卻後的拾海人，也是商業金字塔下半部的淘金者。
問段永平，他退休時做出的最大貢獻是什麼。他說是為步步高帶來了文化。後來的段系企業網多年繼續調和著實用主義、本分人、不爭人先等“段永平色”；跟在這個“影子董事長”後，做不冒險家。
解讀段永平，就像是在保險單上，尋找可以兌付的保險條款。
拿著時間字典的人
遇到一些不懂的商業現象，大家通常都會想到段永平。 比如，拼多多為什麼就能做得起來；OPPO、vivo為什麼就能和華為、小米相提並論；網易為什麼能什麼都做，還什麼都做得不錯？
這些問題段永平應該最有發言權。因他一手提攜，黃崢才有機會創立拼多多；OPPO、vivo掌門人是他的兩大弟子；網易要被賣掉時，他給丁磊指點迷津，大手筆買入網易股票，成了丁磊一輩子的貴人。
迴歸到源頭：他上世紀曾經帶著小霸王單挑國際巨頭，是這些看不懂的商業現象的先驅。
所以問他對拼多多怎麼看，他說至今沒有用過拼多多，但“我對黃崢有很高的信任度。給他10年時間，大家會看到他厲害的地方。”
剛滿3歲、“百病纏身”的拼多多能不能撐到10年是個未知數。但段永平覺得有風險也有機會。“投資就像打高爾夫，要是每一個都打得很好，那就不好玩了。高爾夫主要是要看整個成績，而不是看某一個部分。大部分人都更關注為什麼你這一杆打得這麼好，其實高爾夫是用全場來計算你的成績。”
時間對他來說像是一本從過去寫到未來的字典，他不斷來回翻閱，站在未來的拼多多身上，投資現在。
2000年網際網路泡沫破裂後，網易股價一度暴跌至13美分。透過校友這層關係，丁磊聯絡到了比他大10歲，“據說很會做營銷”的段永平，向他取經。已經轉做獨立投資人的段永平一開導，讓丁磊認識到自己“有錢、有方法，為什麼不回去好好努力？”
丁磊
而段永平發現，網易的遊戲市場非常大，這家公司的股價卻被嚴重低估。於是決定自己重倉網易。
事實上，這個時間段，以盛大為主的中國網路遊戲剛剛開啟市場，網易從入口網站轉型遊戲的策略，恰逢其時。僅2年時間，網易憑藉遊戲業務起死回生，其股價飆升到了70美元，段永平得到了近100倍的投資回報。
“段菲特”的稱呼不脛而走。
2006年，段永平用62萬美元拍得了“股神”巴菲特的午餐。他似乎成了巴菲特價值投資理念的“中國代言人”。
“買股票就像買一個公司的一部分。”為了能長期持有，段永平輕易不會出手，他不買阿里，“阿里的很多業務我看不太懂”，他投資茅臺、萬科、蘋果，讓他的股票收益“並不比巴菲特這些年的收益差”。
投資上，段永平很少“按計算器，計算具體營收”。 為了能夠看懂未來現金流，他會經常查閱相應公司的所有人物、業務資料 ，“巴菲特就有這種耐心，一般來講如果是剛上市的公司，或者只有幾年歷史的公司，他一般不會碰，至少都要有10年以上的歷史，他可以查得很清楚。”查閱那些企業有沒有做錯過什麼、有沒有企業文化繼承，最重要的是“不要做不懂的東西、不要做空、不要借錢”。
所以說，段永平投資拼多多，其實是在投資黃崢——那個他帶著去見巴菲特、幫助創辦歐酷網，進而實現財務自由創辦拼多多的浙大校友。
坐在矽谷中心做投資、用企業歷史觀察未來，段永平和巴菲特一樣，他們都是拿著時間字典的人。
段氏部落格控股有限公司
2018年8月20日，網易宣佈11月30日起，正式停止網易部落格運營——這是段永平對外發聲的唯一渠道。
他一度拒絕記者採訪，“要像巴菲特一樣只接受視訊採訪”。但面對拼多多的爭議，對OPPO、vivo以及投資的疑問和看法，他像一位意見領袖，不得不說，要用文字及時表達自己的看法。他的部落格就是他的言論陣地和段系企業的“控股公司”。
為了兌現對妻子的承諾，段永平過早地從步步高最高位置上功成身退。儘管仍持有這家中國公司的股份，他說他更願意遠離聚光燈，享受與他的攝影師妻子及孩子們在加州的生活。雖然每年回國兩三次，與老友們聊一聊，出席董事會會議，但他已經在逐漸拉開與它們的距離。為了避免“干擾他們”，他獲取到的多數OPPO和vivo的訊息都來自網際網路。
但即使不對外發聲、不負責具體業務，僅在自己的部落格中寥寥數筆寫一下對OPPO、vivo或者步步高的看法，他依然會被稱為“影子董事長”。
2013年，劉作虎以OPPO副總裁身份離開創業，去美國拜訪段永平，後者送給他一段話：無論什麼時候，商業本質是沒有發生變化的。步步高、vivo、OPPO 能夠成功，靠的2個字就是“本分”。所以一加手機在vivo、OPPO之外，又開闢了一塊屬於自己的“本分”市場，至今未變。
他仍然是這幫小兄弟們的精神領袖。
做小霸王的時候，一幫兄弟一起努力，很快讓小霸王的收入超過了10億元。於是，到了年底，段永平給工人們分紅，都是用報紙包現金，光報紙就用了十幾摞。後來因為股份制改革沒有與上級談攏，段永平選擇走人。小霸王幾乎所有的中層幹部，都跑到與廣東中山一江之隔的東莞長安鎮，追隨段永平成立了步步高電子有限公司。
再後來，跟著他出來創業的6個骨幹裡，就有OPPO的創始人陳明永、vivo的創始人沈煒和步步高教育CEO金志江。
問到段永平為什麼離開這麼久，步步高、OPPO、vivo仍然照他的軌跡執行得很好？段永平說，他只是在早期的企業文化建立中起到一定作用。
毫無疑問，他的作用更在於，他有種能力，讓自己成為磁場的中心，並讓磁力有次序地傳遞下去。
比如，OPPO、vivo雖然同宗，卻是2個獨立的品牌，有不同的股東結構。而無論是按照使用者群、渠道還是定位來說，它們是最有可能產生惡性競爭的2個手機品牌。但卻從未見過二者惡性競爭的相關報道。
據說，這幾家公司都還為段永平保留著辦公室的位子。段永平在這些不認識的員工面前從來不擺架子，讓這些人隨俗地叫他“阿段”。但聽說阿段來了，他們都會恭恭敬敬地叫一聲“董事長”。
大多數企業還在討論二代如何接班，企業文化如何傳承，而段永平早就實現了企業傳承、企業控制的自然過渡。從某種角度來說，成功創業家的定義，大抵也就止於此吧。
在段永平即將被關閉的網易部落格裡，有大量關於NBA勇士隊的觀賽心得。他是這個同樣在加州的籃球隊的忠實球迷。勇士隊沒有絕對意義上的進攻發起點，而是用高效的傳導球為每個隊員創造機會，4年豪奪3個總冠軍，並且打破了一堆紀錄。
2016年，vivo邀請勇士球星庫裡，擔任旗艦手機的代言。段永平非常高興，專程跑到攝影棚看庫裡拍攝代言照。
勇士的體系，就像段系企業，他們同樣沒有核心進攻點，但總能找到自己的最佳位置，一起組織進攻，完成超越。
金字塔的下半部
著名公司戰略專家普拉哈拉德，曾提出一個金字塔下半部（BOP，Bottom of the pyramid）理論。
他認為世界上最令人興奮、增長最快的新興市場，並非那些引領潮流的高階消費，而是世界經濟的金字塔下半部。“那是一個有40多億人口的巨大市場，蘊藏著巨大的創業機會和購買能力。”
段氏門徒深諳其道，二十幾年未離開過這塊市場，並在這一過程中，造就了一個個商業上的奇蹟。
事實上，金字塔下半部是一個充分競爭的市場，深耕其中並不容易，意味著領先產品的定位下放，以及對產品重新做出縝密思考。
從定價邏輯上看，段系企業旗下鮮有高階產品，即便是兒童電話手錶領域的高階產品步步高“小天才”，其絕對價格也在1 500元以下。
但它們與小米向來推崇的極致性比價又有所不同。事實上，因為選用中低端晶片，OPPO、vivo手機經常被同行指責“高價低配”，只不過，它的目標消費者並不這麼認為。
如果要給這些人做一個畫像，年輕人、女性、中低收入者是最核心的3個標籤。
OPPO、vivo的產品經理顯然比同行更加了解他們的目標消費者。無論是早期主打音樂、拍照功能，還是類iPhone的設計，抑或“充電5分鐘，通話2小時”，都比晶片品牌、型號、主頻這樣的專業資料更加容易理解，體驗也更加直觀。
所以，簡單的“價效比”並不足以吃透BOP市場，需要對消費者的心理、生活工作習慣有足夠的瞭解。這也正是段系企業一直以來的優勢所在。
而與這種戰略相匹配的，是段系企業的跟隨戰術。
老子曾說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”市場經濟的主流價值觀是勇立潮頭，老子這套生存之道，與之相悖，向來被視作消極避世的糟粕。段永平卻將它撿了起來，稍微拾掇一下，竟然變成了一套屢試不爽的成功法門。
2017年11月2日，OPPO在國內的第一款全面屏手機，也是當年手機市場上最後一款旗艦級全面屏手機——OPPO R11s正式亮相。
與之相伴的，是釋出會上OPPO副總裁吳強釋放出來的信心：“敢為天下後，後中爭先。”吳強的話語中帶著一點霸氣。
敢為天下後，這就是段系企業多年來始終遵循的產品策略，最早發端於小霸王時期。
1983年，任天堂推出了被稱為“紅白機”的FC家用遊戲機。80年代末，一批紅白機流入國內，但由於價格高昂，市場沒有開啟。
段永平看中了這個機會，立刻帶領工廠仿製，價格只有任天堂FC的四分之一。1993年，他又創新性地加入鍵盤，這也就是後來家喻戶曉的小霸王學習機。
後來，段永平創立步步高，從DVD、無繩電話、復讀機、MP3，到手機、電話手錶，每一樣都鮮見劃時代的創新。
比如，很長一段時間以來，OPPO、vivo就被看作僅是山寨機的升級版。以2017年OPPO旗艦機型R9S為例，其正面造型酷似iPhone6。手機互動介面，從下拉框到圖示設計，也是滿滿的iOS氣息。
可就在陣陣嘲諷聲中，OPPO R9S憑藉其類iPhone的體驗和價格優勢，拿下了2017年國內手機市場銷量冠軍。
吳強在OPPO R11s釋出會上的自信心也正是來源於此。儘管不是最早推出全面屏手機的廠家， R11s的屏佔比也不如小米MIX這類競品，但就在釋出當天，OPPO R11s預訂量還是超過了30萬臺。
開路先鋒不好做，因為企業自主開發全新產品需要培育市場、教育消費者，過程極其緩慢且成本高企，多數企業難以承受這樣的風險。所以，實用主義者段永平提出了“敢為天下後，後中爭先”的口號，並且認為“按照我們的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。”
不管是跟隨戰略，還是不停地換賽道，20多年來段系企業唯一不變的，正是它的目標消費者。其做產品的思路是，並非基於企業當下有何種資源，能做什麼，而是看目標消費者是誰，需要什麼，再基於此去整合資源。
控場力MAX
“拼多多，拼多多；拼得多，省得多……”一首洗腦神曲，讓人記住了拼多多。這樣的套路有些似曾相識？成龍曾經代言步步高時期，電視裡有一首同樣洗腦的“世間自有公道，付出總有回報，步步高”。
在炮製魔性廣告這件事時，段系企業10幾年來“初心”不改，效果出奇的好。類似案例還有“充電5分鐘，通話2小時（OPPO）”“so easy，媽媽再也不用擔心我的學習（步步高點讀機）”等。
在廣告費投入上，段系企業也從不吝嗇，“綜藝節目千千萬，O/V贊助佔一半”就是最好的證明。這樣的手筆與段永平一貫氣派的領導風格有關，步步高早在2000年之前就曾兩奪央視“標王”。
在有的人看來，段系企業的營銷手段十分高明，總能撩撥消費者的購買慾，有的則認為段系企業就是靠廣告撐起了商業模式。
段永平多次回擊了這種觀點：“一個企業，如果只會做一樣東西，一定是會死的，沒有哪個企業是（長久）靠廣告做起來的。”
vivo市場營銷操盤手、高階副總裁倪旭東的迴應則更為樸素。他曾說，“我們不太會做營銷。我們的品牌營銷人員很少，營銷技能也並不突出。”
放在這個翻花鼓式的營銷創新時代，段系企業還在沿用上個世紀的營銷套路，確實不算高明。要說是廣告撐起了段系企業的商業模式，則更是言過其實。
正如倪旭東所言，身在一個非常容易牆倒眾人推的行業，一旦有幾款產品表現不好，很容易就會產生連鎖反應。上下游渠道體系的穩定，才是決勝的關鍵。
一個經典案例是，在2012年O/V功能機遇到智慧機衝擊時，段永平下任務讓省包商分攤庫存。很多省包商承受了上千萬元的虧損，如果沒有這幫人力挺，OPPO那時就死在了庫存上。
段永平曾說自己很佩服娃哈哈，自己到新疆的小縣城去，那裡沒有可口可樂卻有娃哈哈。所以，早在20年前，他就把娃哈哈的“產銷聯合體”的模式，複製到了步步高，和全國的渠道商建立了穩定的資本合作。
具體來說就是，廠家與核心渠道夥伴建立了一種互相交叉持股的關係，並且用高額返利體系來控制和刺激整個銷售鏈條。
在銷售一線，廠商則不只是簡單地給導購高提成，而是採用深度分銷的方式，只要手機店拿一定數量的貨，廠家就會派銷售員到店裡去，而不是讓店家自己銷售。這有效地控制了串貨行為，從而成為強有力的控價手段。
現在OPPO和vivo從“派人進駐手機店”向“承包手機店”加碼。店主只需要提供門面和財務，剩下的渠道、進貨、銷售、售後全部由OPPO和vivo負責，個體手機店也變成了專賣店。
很長一段時間內，步步高教育電子、OPPO、vivo三家公司共用了步步高原來80%左右的生意渠道。這也正是為什麼OPPO、vivo的門店總是出雙入對的原因。
當這種合作關係持續了20多年之後，用倪旭東的話來說，廠商和渠道夥伴已經從利益共同體，走向了命運共同體。有vivo代理商曾接受媒體採訪時甚至說：“向vivo工廠打錢，是不需要我簽字的。”
這並不符合一般的公司治理規範，但段系企業的渠道管理正是這樣，將人情與規則雜糅在了一起。
比如，為了防止腐敗，有一些公司嚴禁員工和供應商吃飯。但中國人做生意是要講人情世故的，況且供應商其實掌握大量資源，私下搞好關係很多時候也有利於公司，所以OPPO和vivo的解決辦法是，歡迎和供應商一起吃飯，但由OPPO和vivo員工來埋單，由公司報銷。
去段永平化？
在圍棋界，韓國棋手李昌鎬被譽為“石佛”。在統治棋壇近15年裡，棋風穩健、步步為營的他，總能在一片波瀾不驚中帶走勝利。
圍棋愛好者段永平，下棋時學的正是“石佛”。這與他做企業的風格一脈相承，習慣於用最簡便、最穩妥的方式，把局勢導向勝利，並且長盛不衰。
不過，棋壇這邊，李昌鎬進入了職業生涯末年，現在人們熱衷於討論的是代表科技和智慧的阿爾法狗戰勝了整個人類。時代和科技要求與時俱進，企業界這邊，段永平也逐漸被人遺忘，馬雲、馬化騰這些善於創新的企業家成了新的全民偶像。
當穩健已經不是時代的主旋律，是繼續敢為人後，還是應時而動，成為了擺在段系企業面前的一個必答題。
2017年4月，vivo突然召集手機行業最頂尖的供應商們到東莞總部，明確表示今後vivo與供應鏈的合作方式和合作節奏要調整。
雖然具體調整策略沒有公開，但vivo傳遞了一個堅決的訊號：一改之前的技術跟隨策略，在涉及手機創新的關鍵領域提前佈局。
時間來到2018年，智慧手機市場陷入增長瓶頸。6月12日世界盃前夕，醞釀了一年的vivo釋出最新旗艦機型vivo NEX，主打零界全面屏和升降式前置攝像頭。在業界普遍跟進iPhone的“劉海屏”設計的當下，vivo藉助NEX一舉撕掉了模仿者的標籤。
緊接著，6月29日，OPPO也釋出了獨創的全面屏解決方案——全隱藏式3D攝像頭的全面屏手機，再度驚豔業界。
種種跡象似乎表明，段系企業正在放棄“敢為天下後”的跟隨戰略。
段系企業已經走過了20餘年，O/V合在一起佔據國內手機市場超過3成份額，步步高兒童電話手錶、學習機在同行中更是沒有對手。尤其是被模仿物件正在陷入創新瓶頸，段系企業似乎看到了從一家賺錢的公司向一家偉大公司進階的最佳時機。
新的挑戰將很快來臨。除了供應鏈的邏輯重構之外，過去，蘋果、華為因為定位上的差異，沒有把O/V看成競爭對手，但現在，它們不得不重視起這股躍躍欲試的力量了。
當了十幾年甩手掌櫃的段永平，還沒有在他活躍的網易部落格上，對O/V的新動向進行任何評價。
但是多年前，他在這塊自留地上講過這樣一個故事：前些年我買過不少GE的股票，但是有一天我去GE的公司主頁看，發現已經找不到傑克·韋爾奇書上寫的對GE文化的描述。原來，當時的CEO有“去韋爾奇化”傾向。所以，後來我賣掉了GE的股票。結果證明，我是對的，現在GE的價格已經顯著低過我當時賣的價格。
那麼，今天的段氏企業到底應該是堅持“段永平”，還是去“段永平”？其實，這不只是段系企業，更是轉型時期所有企業必須思考的問題。又或許，它無關對錯，僅僅是一種選擇。 