彼得的梯子

摘要： 世界經理人專欄 吳斌Lorenzo 香港管理專業協會專家成員，上海對外經貿大學工商管理學院特聘講師。 20年MNC製造業外企營銷高管，長期致力於製造業B2B營銷實踐和理論培訓。 請郵件至[email protected]...

有個很值得思考的 管理學原理 ，這就是 彼得原理 。

彼得原理（The Peter Principle）的發現人是管理學家勞倫斯•彼得(Laurence J．Peter)，1960年9月，在一次由美國聯邦出資舉辦的研習會上，彼得博士首次公開發表了他的發現。彼得原理是他根據千百個有關組織中，不能勝任其工作崗位的失敗例項的分析而歸納出來的。其具體內容是：在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。彼得指出，“每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此匯出：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。

由於彼得原理的推出，誕生了一門新的科學—— 層級組織學 （Hierarchiolgy）。該學科不光解釋了一個十分有價值的管理現象，更是解開了所有社會階層制度之迷，因此也是瞭解整個社會結構的關鍵。彼得原理清晰地指出了層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

按照他的原理，每一個職工最終都將達到“彼得高地”，在該處他的提升商數（PQ）為零。現代的層級組織制度，總是從下面來補充由於晉升、辭職、退休、解僱等原因帶來的職位空缺。人們把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”。層級組織被比喻為梯子，是因為梯子和層級組織確有一些共同的特點，那就是兩者都是讓人向上爬的。要想加速提升到這個高度，一般有兩種方法可以實現：其一，是來自上面的“拉動”，即依靠關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即努力進步加上不斷地學習等。很可惜，前者是我們這個現實社會最會被普遍採用的，不管在世界哪個國家，因為僅憑你個體的努力很難讓高層關注到。

於是一個相當稱職的科學家當被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。

一個資深股民，最終有機會成為一個基金經理的時候，他在理財上的能力會表現得弱化很多。

同樣，一個優秀的銷售員在商場經歷拼殺取得優異業績的時候，給他一個銷售團隊他可能就會顯得無所適從，或頤指氣使，不可一世；或戰戰兢兢，疲於救火，毫無章法。這樣的例子我們不是見少了，而是隨處可見。

今天，許多人已經開始在這個爬梯遊戲中覺醒。他們中的一部分人把前輩視為彼得原理的受害者，於是他們試著改變自己的工作方式，做個勝任的爬梯者。不幸的是，還有大多數的人似乎並沒有察覺到什麼不妥，並沒有付諸提升自己的行動，完成自我“推動”，而是樂此不疲地想方設法把自己挪到“彼得高地”上去。

未覺醒者常用來自誇的就是：我有10年工作經驗。我想要說的是，他們可能沒意識到，有10年經驗和1個經驗用了10年是有本質區別的。蔣大為的一朵桃花盛開了40年，並不意味著他現在唱這首歌一定比40年前唱得好，很可能是相反。

在彼得原理中的那些爬上梯子的人，大部分可能在一個組織中起到了非常不好的作用，組織中冗員積累的現象就是可以用這個原理揭示原因。當一個組織中有很多這樣不能勝任的高階主管或總經理，他們為了改進目前低效或下滑的工作效率，不得不僱傭更多新員工，以完成每年的業績遞增指標，而這些新員工又開始新的一輪的爬梯，從主管升到經理，組織效率再次下滑，於是又是一輪新員工的招聘…由此，組織冗員，扯皮內耗，企業文化大受損失。

中國古代先賢就已經有了這樣的認知，所謂學而優則仕，講的就是這個現象，學而優則仕的本意是鼓勵將所學到的運用到政治實踐中去，以推行禮樂教化，治國安民，故曰“學而優則仕”。我們在引用學而優則仕這句話的同時，忽略了這句話其實只是下半句，它的上半句就是“仕而優則學”。

而今管理學已經獨立作為一門學科，它時刻警醒每位已經“入仕”者，千萬不要忘記努力學習提高自己，使自己做個勝任的爬梯者。