騰訊的“創業者叢林”
記者 | 饒文怡
4月23日這一天，騰訊董事局主席兼執行長馬化騰又多了一個名銜：“青騰大學榮譽校長”。
青騰大學是騰訊創辦的一個企業級商學院專案。自2015年7月成立以來，超過280名創業者逐漸聚集到了這個平臺上，融入到騰訊打造的開放生態之中。
在青騰大學的學員企業名單裡，不乏像拼多多、小紅書、知乎這樣的知名獨角獸公司。目前，青騰大學的學員企業中共有14家上市公司，38家獨角獸企業。
起於“開放”
青騰大學並不是國內唯一一家企業大學。
在青騰大學創辦前四個月，馬雲牽頭的湖畔大學就在杭州成立；一年後，獲得小米融資的高山大學也在北京正式開學。這些“大學”的背後，隱藏著像柳傳志、馮侖、史玉柱、李開復等中國民營企業陣營中一些耳熟能詳的名字。
翻看這些大學的創辦歷程，不難發現的一點是，它們的初衷大多圍繞著“扶持新一代創業企業家”或類似的方面。
青騰大學在這一點上的色彩也許要更為明顯，這與騰訊近年來的發展走向有著緊密的聯絡。
2011年的合作伙伴大會上，馬化騰確立了騰訊的“開放”戰略，讓騰訊從一個創業企業開始向全生態開放，並且藉助騰訊自身的業務，來連線外部的合作伙伴。相比於大包大攬，自己包辦一切，騰訊在那之後更注重自身的業務邊界，將自己不擅長的業務交給第三方合作企業，來實現共贏。與此同時，騰訊也希望可以將自身的業務和這些夥伴所處的賽道相結合，在過程中相互合作學習。
按照馬化騰的說法，騰訊的態度是“把另外半條命交給合作伙伴”。
在那之後，包括騰訊開放平臺、騰訊眾創空間等機構逐漸成立起來，並且吸納了一批外部合作伙伴。青騰大學則是脫胎於騰訊開放平臺。
最初成立的時候，青騰大學的名字還叫做“青騰創業營”。當時政府提出的“大眾創業、萬眾創新”號召，給這個平臺打下了深深的烙印。現在回過頭來看，包括滴滴、美團等一系列企業，都是在那個時間節點找到了新賽道，從而飛速發展起來。
自2015年加入騰訊以來，王蘭就一直全面負責青騰大學的創立和運營。她說，青騰創業營成立時的一個目的就在於，希望利用騰訊在社交、流量、技術、內容，甚至資本方面的資源和開放的理念，幫助創業者在當中成長起來，“從雜草成長為一片叢林”。
王蘭還記得，在當時，青騰大學的最早一兩批學員中，不少都還處於創業之初的起步狀態，其中也包括了拼多多的黃崢；當時拼多多還只是黃崢帶領的一個小團隊，但她也相信後者身上的發展潛力。
這種信心的來源在於，並不是所有的創業者都有資格進入青騰大學。在挑選學員上，青騰大學設立了兩個要求：候選人必須來自幾個關鍵行業裡面的領頭企業；候選人需要是領頭企業裡面的領軍人物，如企業的董事長、CEO、創始人等。
招納學員的同時，青騰創業營也在同步探索中國商業社會的發展趨勢。在2015年和2016年兩年，青騰創業營就分別把“網際網路+”和“共享經濟”作為戰略重點。那段時間裡，這兩個概念都分別成為了中國網際網路經濟的主流，將絕大多數的初創企業包裹其中。
隨著商業趨勢的不斷變化，青騰創業營也在進行著調整。在2017年和2018年兩年裡，隨著AI等前沿技術和數字化的文創領域逐步成為熱門的經濟賽道，青騰創業營陸續開設了與這兩個領域相關的課堂，在觸及全新行業的同時，進一步擴充了自身的學員名單。
從創業營到大學
學員規模的提升，讓騰訊決定在2017年把青騰創業營升級為“青騰大學”，以更為完善的體系化方式來進行運營。
也正是在2017年，騰訊集團的高階管理顧問楊國安開始擔任青騰大學教務長這個職務。
在2008年加入騰訊之前，楊國安曾經擔任過美國密歇根大學管理學教授、臺灣巨集碁集團的首席人力資源官、中歐國際工商學院的副教務長，也有過阿里巴巴、臺積電、安泰人壽保險等企業的顧問經驗。
楊國安最為外界熟知的，是他在1998年提出的組織能力的“楊三角”理論框架。在巨集碁集團，他臨危受命，幫助公司創辦人施振榮建立起以績效、客戶和執行力為導向的企業文化，這三個方向相互融合，最終幫助巨集碁集團渡過了全球網際網路泡沫破滅給PC市場帶來的波及，完成了在世紀之交的組織變革。
之後，他將這一理論進一步具體為：“企業的持續成功=戰略×組織能力”，而組織能力則由員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三方面進行支撐。
加入騰訊，使得楊國安得以繼續將他的這部分理論應用到這個網際網路巨頭的發展變革實踐過程中。他認為，在移動網際網路時代，企業組織管理的三角，核心應該是使用者導向、創新和敏捷。這意味著企業需要建立更加扁平化的組織，使得團隊能夠以更加靈活的方式來應對市場上的變化。
在這一理論的帶動下，2012年，騰訊進行了集團歷史上第二次組織架構調整，建立了BG事業群制，確保了騰訊從PC網際網路向移動網際網路的順利升級轉型。
“騰訊倡導以產品為單位，近年探索小團隊閉環，進行網路型管理，已取得不少成效。例如遊戲業務，過去8年持續在做工作室改革，讓工作室像創業團隊一樣有當家的感覺，這樣才會始終處於高度投入的狀態。”馬化騰在給楊國安《變革的基因》一書的序言中寫到。
這種系統化的企業管理理論，也是不少初創團隊們往往缺乏的。
王蘭告訴介面新聞記者，在青騰創業營升級為青騰大學之前，儘管學員質量已經有了基本的保障，依然存在一個問題：每節課的內容都過於獨立，沒有形成體系化。當時，創業營就曾經試過用“楊三角”理論將課程內容串起來，但最終王蘭還是決定請楊國安出馬，親自對升級後的青騰大學進行整體指導。
在她看來，楊國安的一個最顯著特點在於，他既有著豐富的管理方向學術積累，也有著多年的行業顧問諮詢經驗，“他一方面能夠結合行業最領先的學術知識，同時也能夠將對騰訊業務的全面掌握融入到教學體系之中”。這些經歷使得楊國安成為了青騰大學教務長這一位置的最適合人選。
對於青騰大學的學員企業而言，他們所需要的往往不是一些基礎的業務指導。對於這些已經打下了一定基礎的創業者而言，他們往往需要一些能夠為企業下一步發展帶來助推力的內容。
因此，楊國安的加入，給青騰大學的學員們帶來的是騰訊常規業務資源外的另一些戰略指導。在他看來，這些經驗也是學員們所需要的。
“很多網際網路企業會找傳統諮詢公司，但諮詢公司往往太重了，要搭建很大的體系，做很多調研；網際網路本身是很輕的，要不斷嘗試、不斷優化、不斷迭代。”他向介面新聞記者表示，騰訊在內部成立了管理諮詢部。“騰訊從初創企業到巨頭的發展過程中，有成功的經驗，也有不太成功的經驗，這些經驗通過騰訊高管與青騰大學學員的分享和互動，對學員在成長的路上，對網際網路企業更有參考性和借鑑性。”
探索產業
而隨著騰訊在2018年9月進行公司歷史上的第三次組織架構調整，並且全面擁抱產業網際網路之後，青騰大學的發展也同樣變得更具有“騰訊特色”，這把它們和其他企業大學們區分了開來。
在馬化騰出任“榮譽校長”這一職位的同時，青騰大學啟動了第三次戰略升級。除了將原有的科技、文創、商業學堂分別升級為三大學院之外，青騰大學還和北大光華管理學院合作，成立了“北大-青騰未來產業學堂”。
在戰略升級釋出會的現場演講中，馬化騰提到，中國網際網路到了一個轉折點，人口的老齡化會帶來一些挑戰，但同時也會帶來機遇，促使經濟發展動能由過去的人口紅利驅動向創新驅動轉變。
騰訊同樣在探索這種轉變之下的路徑，“騰訊在過去兩三年跟網際網路毫不相干的領域打交道，有了一些新的感悟，路徑也越來越清晰了。”馬化騰表示，騰訊希望將自身在諸多產業領域中的一些經驗和之後青騰大學的學員們進行分享。
從消費網際網路到產業網際網路，青騰大學也在發生著一些細微但全面的變化。
一個最直接的變化體現在學堂的學員畫像中。楊國安告訴介面新聞記者，在此前青騰大學的三大學堂之中，學員主要以年輕的創業者為主；但在未來產業學堂之中，學員更多地會來自於傳統行業，年紀相對而言更大，他們所在的企業規模也更大。
“產業學堂裡面的學院，大概70%是傳統企業，30%是網際網路企業，或者是幫助實體企業轉化用到網際網路的一些合作伙伴。”楊國安對介面新聞記者表示，產業學堂並不排斥網際網路創業者的加入。通過這些課堂，網際網路的創業者也可以學習到傳統產業的運作規律，從而找到合作的機會。但更多地，這個學堂主要解答的還是傳統企業家們在轉型時遇到的新問題。
在楊國安看來，雖然現在很多傳統產業都已經冠上了“智慧”的名號，也已經有了一些成功的案例，但並不代表著企業們就能很清晰地瞭解到數字化的技術方案能否很好地和自身業務相結合。
比如說，數字化和企業運作的哪個環節能夠更好地結合，數字化轉型的過程中需要對企業結構中的哪些領域進行調整，這些都可能會使傳統企業在進行轉型時遇到的實質性問題。
對於企業的數字化轉型，騰訊也並不能夠完全自認為已經有了一套完美的解決方案，“怎麼轉型，北大沒有答案，騰訊沒有答案，學員也沒有答案”。因此，在青騰大學的產業學堂中，楊國安所設計的是一種共同學習的模式，讓學員、騰訊、北大光華管理學院三方一起來研究已經成功的案例，探討傳統產業究竟如何進行數字化轉型。
為了更好地營造這種共同學習的氛圍，在完成戰略升級後，青騰大學也讓騰訊的幾位高管一起組成了一個校委會，參與到授課、遊學，甚至探討業務合作等環節中。校委會中，自然也包括了騰訊CSIG事業群的掌門人、騰訊高階執行副總裁湯道生。
這個過程中，騰訊也在學習。實際上，不斷學習、覆盤、反思，是變革的大環境下，企業保持自身活力的必然要求。
“騰訊總辦定期也有一些務虛會，內部進行復盤、反思；企業高管要不斷成長，關鍵的一點是要有學習文化。作為騰訊的領導者，很重要的一個能力就是好學。”自2008年以來，楊國安經歷了騰訊內部的兩次大調整，他的一個最主觀感受是，騰訊的高管團隊在這個過程中也實現了自身的快速成長，“每次一反思、突破之後，又上到一個新的臺階。”
因此，青騰大學也在一定程度上為騰訊自身提供了一個學習的平臺。楊國安認為，青騰大學的不斷演進，實際上是一個增加騰訊自身和不同賽道之間交流的過程。
青騰大學發生改變的同時，楊國安的理論也在進行著同步的調整。
在傳統產業中，企業最常見的組織能力是成本、質量和交付時間。像海底撈、富士康這樣的企業，實際上對人才標準要求不高，它們更注重的流程標準化管理。至於騰訊這樣的網際網路企業，核心則是使用者導向、創新和敏捷，它們需要依靠快速響應的能力來滿足消費者的需求。
至於產業網際網路時代的組織理論，則融合了上述兩個方向的特點，也增添了新的內容。楊國安認為，產業網際網路中，企業的組織管理同樣需要關注使用者導向和創新，但這兩個領域和消費網際網路時代相比已經有了新的變化。
“以前的使用者導向可能只是產品或者渠道，但現在隨著數字技術的引入，使用者的痛點和需求也通過大資料反映了出來；此外，數字技術也使得營銷、導流，製造環節更加敏捷，整個鏈條也產生更多的創新機會。”楊國安告訴介面新聞記者。
而在這兩點之外，楊國安認為，另外一個組織能力還要根據不同企業的需求來決定。在轉型的過程中，有的企業可能會追求更強的執行力，有的企業可能會對成本和效率要求更高。也許當產業網際網路推進完一個10年，他的理論才會根據整體的發展趨勢呈現出新的總結。