結硬寨，打呆仗：華為手機歐洲攻略
世界經理人專欄
回想起這十幾年在歐洲通訊市場的經歷，彭博至今仍覺得不可思議。而六年前那位歐洲運營商大佬的一句“謹慎悲觀”，也從未被他遺忘。
文 | 懂懂 編輯 | 秦言
國際化 ，是橫亙在所有中國企業面前的一座大山。成為全球認可的高階品牌，更是中國企業夢寐以求的願望。
我們看到現在全球市值巔峰的五家科技企業：蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌、臉書，業務幾乎覆蓋了全球市場，並且品牌在全球範圍內也得到了高度認可，他們的品牌與科技創新關聯在一起，獲得了無數使用者的擁戴。
對於中國智慧手機軍團而言，2018年是國際化元年，這個行業真正意義上的“走出去”剛剛開始。近幾年來，國內智慧手機企業紛紛崛起，市場份額、品牌、技術實力等方方面面在全球的影響力不斷提升，而且逐漸改變了全球使用者對中國手機品牌的認知，但離真正的全球化，依然有一定差距。
“只有在高階市場成功，才是真正意義上的全球消費品領導品牌。”華為西歐地區部總裁彭博在歐洲工作了11年，經歷了華為消費端產品從無到有，再到自我清零、從頭開始的全過程。他講述的“華為歐洲樣板”，或許對所有中國企業的國際化會有所啟示。
一、是否走出舒適區，引發了一場爭論
“我對你們的未來保持謹慎的悲觀。”這句話是2012年一位歐洲運營商大佬對彭博說的。
2000年華為的消費端業務開始進入歐洲，當時的主打產品是資料卡，也正是這個產品讓華為在歐洲市場開了一個好頭。2006年，華為與沃達豐簽署了第一份手機ODM合同，隨後在歐洲開啟運營商市場，歐洲幾乎所有主流運營商都和華為簽下了ODM合同。華為生產的手機，以貼牌的形式首次站在了全球舞臺上。
因為華為在歐洲電信裝置領域打下了很好的基礎，所以手機ODM業務發展非常順利。本來這一塊市場是可以坐享紅利的，但是在2011年初，華為內部對此產生了分歧和爭議。
關於這場爭議，有必要把前因後果交代一下。我們先看一下這段時間業界發生的大事，首先是蘋果公司在2010年6月釋出了iPhone4。從1代到這一代產品釋出，蘋果用3年時間培育了“智慧手機”的理念，歐美使用者對於智慧手機的認知快速放大，一個創新市場進入了成長期。
那一年諾基亞全球在售出了4.6億部手機，依然在全球16億部手機總銷量中佔據著領先位勢。但是，“大衰退”的跡象已經出現，全球眾多手機品牌開始聚焦基於安卓系統的智慧手機產品。業界的另一件大事，就是2010年安卓系統全球市場佔有率躥升，僅次於排在第一名的塞班。
可以說，那一年是全球智慧手機大爆發的起點。
而華為內部，正在探討放棄ODM，全面發力 自有品牌 的手機產品。從時間點上，相比國際大品牌已經慢了半拍。同時，現有ODM業務的成功，也成為這次轉型最大障礙：放棄嘴裡的肉，再去獵殺一個不知道能不能成功的新獵物，值不值得？
我們知道，OEM業務在產業界處於整個鏈條的低端，技術含量低且利潤也低。更遑論在產業鏈上的話語權，連命運也掌握在別人的手裡。最簡單的例子，就是蘋果的一點風吹草動，都會影響富士康經營的走勢。在華為看來，“這種業務是與華為本身特質格格不入的，”彭博回憶。
但是停掉ODM、做自有品牌，風險大不大？這個問題在華為內部引起了很大的爭議。一些高層主管認為這太冒險：華為公司就算再有能耐，人才也是有限的。ODM還算是2B的業務，自有品牌手機則是一個完全陌生的2C業務。把有限的人才投入到差異化那麼大的行業裡，如果新業務沒有把握住，會不會還要影響到2B的業務？
大企業孵化一個新業務，在外人看來好像天生富貴命，風一吹就能長大了，很多將華為手機稱之為“富二代”。但是真正經歷過煎熬的彭博知道，這裡面的過程實在不易。“在大公司裡讓一個新業務發展起來，可能比把貧苦家庭的孩子養得強壯更困難，因為在家裡它天生就被認定是老二、老三。”
“在這件事上，老闆（任正非）和老餘（餘承東）一直是最堅決的。”在一片爭論聲中，最後還是老闆拍板做了決定。彭博透露，當初力主轉型的餘承東，在後來轉型最難的那幾年中自然也承受最大的壓力。
當華為把這個決定與歐洲眾多運營商合作伙伴進行溝通的時候，所有的人都不能理解華為的做法。
“我對你們的未來保持謹慎的悲觀。”2012年初，一位當地運營商大佬當面對餘承東和彭博直接表態，“很少有企業能夠在2B和2C市場同時成功，愛立信和諾基亞手機的失敗都已經證明了這一點。這兩個行業的差距太大了，華為是一個傳統做2B的企業，做ODM手機尚有機會，但做自有品牌太難了。”
這位運營商的悲觀態度其實並沒有錯，華為決定砍掉可以躺著賺錢的ODM業務，也就“得罪”了所有的運營商。不僅是品牌要從零開始，與運營商的關係還要重新修補。清零重啟，背後的雷有多大？“這個歷程，我們三天三夜都罄竹難書，講都講不完。”
二、當斷則斷 用擰毛巾的方法去堅持
“頭兩年，我們在歐洲的銷量簡直低得可憐，可以說是在四位數以下。“彭博所說的”罄竹難書“首先在於此，沒有業績，就會裡外受氣：內部爭議不斷，總有人提出“challenge”；外部強勢的運營商又制定了嚴苛的遊戲規則，處於弱勢的華為只能任人宰割。
2012年、2013年，華為P1、P2手機不成熟，連華為內部的人都不願意使用，又怎麼能有人買呢？2012年，餘承東在消費者業務部門實施了華為著名的“從零起飛獎”，但是當年的年終獎為零。
雖然有爭議，但是華為的企業文化中一直有不推諉這一條——決定做了就所有部門一起往前推。“我們是雙輪驅動，研發部門持續做產品創新，而銷售部門根據客戶需求和市場反應不斷倒逼研發進行整改，我們內部稱之為擰毛巾，用這樣兩頭擰毛巾的方法，來逼迫我們手機產品和質量的提升。”
正如彭博所說，當時在全球市場，使用者對華為手機的品牌認知是零，渠道是零，甚至連華為人自己對於2C這個市場的認知也是零，一切都是重新開始。其實，在懂懂筆記看來最難的不是從零開始，最難的是拋棄現有的成功，歸零後重裝上陣。
很多成功的企業都是在產業迭代的時候被淘汰，往往都是因為過去的成功成為轉型時的包袱。捨不得，就做不到破釜沉舟。
破釜沉舟、擰毛巾、堅持，華為手機在歐洲經歷了最痛苦的三年。到2015年，終端的銷售狀況收入終於回覆到2011年的水平。彭博總結，從2011年底決定放棄ODM業務到2015後在歐洲市場立穩腳跟，華為做對了這樣幾件事情。
第一件事就是將產品創新、消費品市場規律、本地特色這三個方面很好地結合起來。那時候的華為並不瞭解終端消費者，所以成立了一個user group（使用者集團），由一些使用者組成華為的品牌大使，公司每年從他們那裡獲取大量的反饋和需求，再把這些需求與華為的技術創新做深度融合，慢慢形成產品的競爭力。
第二件事是品牌營銷上的因勢利導。華為是從2012年才開始在歐洲做品牌營銷，那時候歐洲使用者已經開始接受移動網際網路，並且深受影響，傳統的營銷方式正在發生轉變。因此華為一開始選擇的營銷策略就與三星等傳統大品牌不同——是將戶外廣告和新媒體作為主戰場。
“我們高度關注新媒體，並且創造了大量包含本地化元素的內容進行傳播。”，彭博表示，華為贊助了大量的體育賽事，例如和很多國家的知名球隊，包括阿森納、國際米蘭、AC米蘭、巴黎聖日爾曼、馬德里競技、多特蒙德以及阿賈克斯，都簽訂了體育贊助合作，“目的就是儘量讓我們的知名度得到迅速提升。”
第三件事是團隊的本地化。華為認識到，只有本地化的團隊，才能應對當地社會的認知，價值觀的認知，品牌的運作方式，以及消費行為的判斷和分析。所以華為大膽啟用了歐洲當地年輕管理人才，華為消費者團隊基本上完全本地化，重要崗位的主管全部都是當地人。“本地化運作，成為了我們基本運作法則”。
其實，彭博說的這些諸如在歐洲做對了什麼事情，也只是事物的表像。為什麼能夠做對，才是問題的核心。而這個核心源自華為這家公司的基因，基因不是什麼2B還是2C，而是相信以客戶為中心，圍繞這個點把事情做到極致。“我認為在華為公司，對於我們的團隊和文化來講，長期穩定是非常重要的。就是能夠保持我們一貫性、連續性地圍繞一個目標去奮鬥。”
結硬寨，打呆仗，是華為歐洲一仗得以翻身的重要原因。
三、成績背後 自我認知和自我批判的警醒
“恭喜你們，我以前的判斷是錯誤的。”在2017年底，之前曾經質疑華為的那位運營商大佬向華為發出了祝賀，這份坦承也是一種來自朋友間的欣賞。
最初的三年，投入、投入、投入，在堅定地投入之後，隨著產品不斷創新，品牌的宣傳也起到一定的效果，華為手機慢慢被歐洲使用者接受。真正的轉折點，是2016年2月份P9手機的釋出，“我們一下子在歐洲市場爆發了。”
為什麼會在此時突然出現拐點？“產品與品牌雙輪驅動。產品沒有競爭力，純粹做品牌沒有贏的可能。同樣，產品再好，如果不長期對品牌投入，沒有了品牌、渠道的支撐，也做不起來。”彭博做出分析。
其實在2015年，華為手機在歐洲市場已經度過了最艱難的時刻，那時候彭博考慮的問題不是活下去，而是如何做一個高階的品牌。“在歐洲做生意不難，但是要做成一個高階品牌，能讓今天的歐洲人認可和認同，願意掏1000歐去買一個Mate20 pro還是比較難的。”
“我覺得沒有在歐洲佔據主流高階位置，誰敢號稱自己是一個全球品牌？高階產品在高階市場成功，你才能稱之為真正意義上的全球消費者領導品牌。”從2015年開始，彭博帶領團隊開始對品牌進行升級，“從知名度到美譽度，我們花了非常大的精力去調整和轉移。”
雖然全世界的文化表面看來迥異，但是基本的價值觀是相同的，華為在這個過程中圍繞可信任、創新、本土化這三個元素做了大量的傳播活動，而這三個元素實際上也是全球普適的價值觀。
我們來看看華為手機近幾年歐洲市場的銷售狀況。2015年恢復到2011年的收入水平後，2016年P9在歐洲市場引爆，品牌的拉力體現出來， 2016年華為手機在歐洲市場的總體市場份額達到10%。此後，是連續快速爬坡的過程：2017年Q1 的市佔為11.7%；2017年Q3 為12.1%；2018年Q1為15.2%；2018年Q3達到了19%。按照這個趨勢，今年年底超過20%的市佔應該不是問題。
從區域市場來看，在義大利和西班牙，華為手機已經是市場份額第一，在德國是第二名，在法國和英國都處在非常穩固的第三名，並且與第四名拉開了很大差距。
除了市場份額，讓華為覺得最成功的是，自己的手機產品並不是以低端衝量在歐洲獲得市佔的成功，而是高階產品佔了銷售額的50%以上。這一結果，說明華為手機高階 品牌形象 已經得到了歐洲使用者的認可。
與2012年剛剛進入市場時的弱勢相比，今天的華為手機已經被各大運營商追捧，成為強勢的一方。“在華為的價值觀裡這是一個生態社會。如果你今天欺負了別人，別人明天一定會欺負回來。而我們強大以後，絕不會去欺負渠道，即便哪一天，華為強大到如蘋果那樣的地位，我相信我們也不會選擇用蘋果的方式來對待渠道商。”
這麼多年來，彭博一直往返於中國與歐洲各國之間。以前每次入海關的時候，海關的人員都會問：“你來幹什麼？你在哪一家公司工作？”當他回答華為的時候，對方總是會一愣：華為是誰？
在2014年、2015年的時候，他發現海關工作人員的口氣變了：“哦，你們是做智慧手機的，韓國公司對不對？”這一度讓彭博很是無語。
2016年之後，海關的語氣又變了，再也沒有人問“華為是誰”，彭博聽到最多的是：“你是華為的呀，你們下一代產品什麼時候出來？”“你手裡的新機器借我看看？”
【結束語】
2012年曾對華為“謹慎悲觀”的那位運營商大佬，在華為獲得市場成功之後，他曾談到三個沒想到：
第一是沒想到華為的產品能這麼快速趕上世界水平，並超越了很多同業競爭對手；
第二是沒想到華為的品牌在全球範圍內能這麼廣泛地被人認知；
第三個沒想到是華為可以這麼快在高階市場站穩，成為一個被使用者認可的高階手機品牌。
“結硬寨，打呆仗”，這是彭博總結出來的成功方法論，也是華為歐洲攻略的精髓：“消費品是一個波瀾起伏的行業，你不敢說今天的成功一定就能成為明天的成功，華為公司文化價值觀裡面有一條很重要，也是我一直認為非常非常有效的東西——就是華為始終保持著清醒地自我認知和自我批判。”