貝店搭便車
繼雲集IPO之後，5月8日，又一家打著“社交電商”標籤平臺也宣佈完成了8.6億元規模的融資，並且次輪融資由高瓴資本、襄禾資本、紅杉資本、創新工場、IDG資本、今日資本等知名投資機構參投。
這家社交電商平臺是——貝店。
不久前，貝店晒出了自己最新的成績單：2018年實現單季度訂單量突破1億，目前MAU月活達到千萬量級，且保持每月環比30%以上的增速，會員數達4485萬，覆蓋了全國337個地級行政區域。對於2017年8月上線的貝店而言，此番成績足夠亮眼。
其實，貝店總經理顧榮也曾經在媒體的訪談中道出貝店崛起的祕笈——社交電商。在拼多多崛起之後，微店、雲集此展現出來的姿態也入了阿里、京東等電商巨無霸的法眼。相較此微信社交“三劍客”，貝店也算是入了個晚局。
可從另外一個角度來看，在社交電商鵲起的檔口，貝店能夠獲得諸多知名投資機構的青睞，真正搭了一回“社交電商”的順風車。
另起爐灶
要說貝店離不開貝貝網這份淵源。
2011年，貝貝集團聯合創始人兼CEO張良倫從阿里濱江園區走出來，並開啟了自己的第一個創業專案米折網，2014年，在米折網的基礎上母嬰電商貝貝網應運而生。抓住移聯網最後兩年的流量紅利，貝貝網迅速從非標品切入，快速實現規模化並突破盈利線，拿到進入電商下半場的入場券。
不過，隨著垂直電商賽道的縮窄，2017年貝貝網並不能“倖免”，裁員、刷單等風波不斷之後，貝貝網一度“隱於市”。
通則不通，2011年當紅的張良倫從阿里帝國出走，不難看出此人精通“流量”之道。
彼時淘寶客剛剛興起，張良倫選擇切入了淘寶引流返利的市場，創辦了米折網。在阿里積累的原始電商經驗與張良倫天生的強大落地執行力在這個平臺上呈現出了爆發式增長力。
返利的本質其實是一門以引流與粘性為核心的流量生意，如何把流量引入到米折的平臺上再跳轉到淘寶產生購買，並讓使用者留戀在這個平臺之上是這門生意的關鍵要訣。儘管從未對外闡述過其中要訣，但張良倫一定是個玩流量的天才選手。
“當年這算祕密，現在可以拿出來說了，米折的第一批種子使用者是從微博和QQ空間中匯入的。你們想得到的手法我們都幹過。”張良倫如實說。當年微博正處於流量紅利，QQ空間則是SNS流量的隱形之王。引入第一批使用者後，張良倫的團隊運用各種手法提升使用者的粘性與重複購買率，並引導使用者口碑傳播。
簡言之，他們洞悉使用者決策的心理。
“第一次來花錢買進來的，第二第三次就是免費的了。口碑傳播就是人帶人。”張良倫說，靠著對電商的駕輕就熟，米折在2年之內積累了近3000萬用戶，每月引導產生的銷售額數億元，返回的佣金小几千萬。
有了淘寶客的運營之術，加之貝貝網母嬰電商的運營基礎，張良倫和他的團隊們在面對2017年的移聯網紅利消盡之後的危機，把目光投向了——社群。
“電商增長的瓶頸也確實存在，我們所採取的應對措施就是社群，”張良倫說。這家公司最近的佈局也顯示了它不止於電商的野心。
2017年，社群電商貝店業務崛起，成為貝貝探索電商新紅利的利器。張良倫在採訪中多次談到，貝店今年的規模將不亞於貝貝。
貝店雖然是貝貝集團在社群維度另起的爐灶，但是，他們的使用者基礎是一脈相承的。寶媽群體以及背後的家庭消費場景的撬動給了貝店做社群的靈感。
“2014年貝貝做母嬰電商，母嬰電商很大的特點就是圍繞人群，講的關鍵詞叫：家庭經濟、媽媽經濟。我們當時是把整個的人群分為三個角色：第一個是媽媽，第二個是女性，第三個是家庭主婦。當成為母嬰電商領先者之後，我們希望社群能夠更多去演變，捲入更多的資源和業態。”在顧榮眼裡，媽媽群體是能夠鎖定裂變的群體。
據官方資訊披露，貝貝網用了短短兩年半時間實現了超過5000萬的使用者，月活使用者超千萬、日活使用者達200萬，號稱佔領垂直母嬰市場70%以上市場份額。
貝店另起爐灶，換了“營銷”的賽道，在社交電商的崛起風口中爭奪一杯羹。因而，在貝店的流量邏輯中它讓每個媽媽成為節點，然後通過這個節點來實現“人帶人”的裂變。
在貝貝網的基礎上，貝店抓住“社群”這一體驗也走上了人盡皆知的分銷模式。
搭“社交”便車
顧榮用了一個很具象角度來分析貝店的“社群”理念與眾不同，比如拼多多是一個一望無際的草原，每個人都是一棵小草，沒有高高低低。但在貝店現在的模型裡，找到的是一棵樹，這棵樹會有一個個人作為KOL，不斷影響著上面所有的人，從而形成新的社群業態。
不妨先看看倚重“社交”走出來的典型社交模式無外乎有三種：
一是以拼多多為代表的商業模式。簡言之，該模式就是“團購”，利用微信分享實現即時性消費帶來的“病毒”式增長，具備低價獲取流量和高效分發流量的核心競爭力，藉助微信生態圈內大量覆蓋尚未參與傳統電商活動的人群，在低價獲取流量環節佔據絕對優勢。
二是以小紅書購物為代表的社群模式。將購物分享社群與跨境電商板塊進行完美結合，為使用者構建全新的C2B的消費模式。
三是以雲集微店為代表的第三方社交電子商務平臺模式，不過，雲集上岸之後也尋求從社交電商轉型到會員電商的轉型來“自證”。
然而，無論是雲集還是貝店、環球捕手、達令家等靠依託分銷模式起家的平臺，在怎麼洗白總有一段需要記錄的“黑歷史”——它們無一例外地觸及傳銷紅線。
先看看貝店的社群激烈。
在貝店想要賺錢有兩種方法，首先消費者只要在“店主專區”消費滿398元，就可以在貝店擁有獲取佣金和邀約新店獎勵金的權利。隨後每賣出一筆商品就有佣金，不需要自己囤貨和發貨，其中銷售店主專區商品可獲25%獎勵，自購或者銷售其他商品可獲10%~40%佣金。
但實際上貝店作為社交電商平臺，有部分人確實可以賺錢，他們或許是團隊協作，或許是人脈廣，但也有一些消費者不願殺熟，只用來自購返錢，而那398元就是入會費。不得不說依靠著這398元，貝貝網確實獲得了大批忠實粉絲，也帶來了一部分潛在流量。
不過，貝店最賺錢的生意密碼隱藏在貝店的邀請碼上。
據相關資料顯示，貝店店主通過邀請碼招募一個新店店主，可獲得100元佣金，而在招募20家新店立賺2000元佣金的同時，還能晉升為金牌店主。而金牌店主招募一家新店便可獲得200元佣金，招募500家新店，可以晉升為貝店鑽石店主，並且除了享受不同階層帶來的佣金和獎勵外，邀請人還可以享受團隊所有店主邀請新人與銷售商品所帶來的佣金。
從邀請新人的規則上來看，貝店店主的盈利其實很大一部分都是來自拉人頭，發展下線，依靠團隊銷售額與邀新人的佣金。所以外界對貝店的議論聲一直不絕於耳，大多稱其就是拉人頭賺錢，是一種典型“三級分銷”模式。
通過邀請開店，分享賺錢等方式，是不是很雲集？
雲集為此也吃了一張罰單，因而也開始走上了化解“三級分銷”的危險——會員電商。
雲集把店主和店員的關係轉系升級為會員，兩種會員之間的轉化不涉及任何“會費”，會員在返傭和收入上不涉及到以“人頭”為核心的計算標準，嚴格來說，雲集的會員電商只是換了一張皮而已，其根本的社交驅動會員裂變的機制和模式並沒有發生本質的變化。
雲集通過會員自己買省錢，別人買賺錢，返傭刺激，讓使用者開店，幫助推廣自己平臺的商品，提升銷售額，一定程度上可以看到是淘寶客返傭模式的升級迭代 。正如雲集slogan所強調的，通過購物返利的方式讓使用者享有“批發價”，從價格讓利中吸引使用者、綁住會員，
由此可見，雲集的“三級分銷”警戒線也化解為“一級分銷”。
雲集此前被封殺並非孤例，雲指尖、小黑裙、環球捕手等涉嫌“拉人頭”的類傳銷模式均被杜絕在了微信的藩籬之外。一定程度上，騰訊的一刀切也宣告了“三級分銷”模式收割使用者的時代告了一段落。活下來轉型的平臺也完成了前期的使用者積累。
毫不意外，貝店四散在微博、貼吧等個社交平臺的邀請碼中，基因中就帶著分銷裂變的基因。只是，與雲集相比，貝店前期依靠的使用者基礎在母嬰電商的賽道上，而不是微商群體。
但是，對於貝店的社群電商的玩法前路幾何呢？
前路幾何？
在顧榮的眼中，貝店是基於微信社交體系中，在節點即KOL人群中建立起來相對平等的社交裂變勢能，是一種新的物種。但是，從貝店的發展邏輯中，他們並非沒有意識到電商的核心本質——產品。
雲集的洗白離不開的是選擇了一條微商標準化的道路——改造傳統微商的供應鏈，打造爆款。
雲集一邊整合供應鏈和物流，另一邊為店主們統一供貨發貨，以及提供營銷文案，讓雲集微店店主在不壓貨的情況下，在自己的社交圈內進行商品售賣，獲得銷售分成。
雲集微店則讓微商中“賣貨”的人群藉助雲集微店平臺正規化，為他們提供保障並且賦能，讓社交電商推薦成為一種可持續、正規化的商業模式。用郝煥的說，雲集微店的初衷是讓大量有空閒的人蔘與到商業行為（電商銷售）中，獲取相應的勞動報酬。
平臺給會員，給消費者本身提供的是一種能力的背書，反過來，平臺也從中受益。
這幾年，雲集重心也聚焦在供應鏈的改造上。
去年，雲集在三週年慶典上啟動還“品制500”戰略，在C2M上雲集也進行自己的探索，從選品策略、設計方案、品控把關、價格制定、到功能體驗等多維度綜合測評，意在打造出一套高於市場準入標準的雲集商品認證體系。
對於別點來說，爆款的思路也一直倒在，據瞭解，貝店上的單品爆款，能佔到交易總額的80%以上。為了保證前端資料的持續穩定上升，在供應鏈上，也聚焦三類貨品的服務體驗；
第一類，品牌商品。通過規模化和確定性的供應鏈方式，去溝通和提供具有品牌屬性的高性價比商品，通過跟品牌方的反向供應鏈和反向運營，來優化品牌商的貨品。
第二類，工廠優選，跟工廠聯合推出一些真正具有高性價比，但去掉品牌議價的商品，把整個服務體驗做得足夠高。
第三類，產地直採。比如水果生鮮品類，去做一些產地商品的直髮，去掉所有中間環節，為消費者提供最低的交易物價和優質產品，同時通過吸收產地的方式反向優化供應鏈。
在後端供應鏈上也試著去實現標準保證貨源，在前端上通過分銷的方式刺激實現裂變，但是，踩在野路子出來的平臺，在企業信用，平臺信用上存在著很大的風險也為可不知。