知乎的「變」與「不變」
8 歲的知乎正繼續以一種「自我博弈」的方式成長，但它似乎已經習慣了處於這個狀態中。
在剛剛結束的知乎鹽 CLUB 大會上，知乎 CEO 周源宣佈啟動「海鹽計劃」二期，意在繼續完善知乎使用者權益。同時，它也是自 2018 年 8 月，知乎啟動「海鹽計劃」的後續動作。
這標誌著，用更細節和強勢的方式強化社群規則和使用者權益強勢迴歸成為公司主調。
周源宣佈啟動「海鹽計劃」二期
使用者規模、社群氛圍和商業化營收三個抓手的權衡，是所有社群類產品的天然難題。但由於知乎理想國式的「知識分享」社群定位，博弈難度變高，也加劇了公司的搖擺和撕裂。
過去一段時間裡，「矛盾」外化的格外明顯：隨著使用者規模迅速擴大下沉，問答社群的內容明顯有了「娛樂化」的傾向；平臺與一部分知乎大 V 尷尬的關係也屢次把它推上風口浪尖；同時，知乎一度也是那個在商業化上的「慢」公司。
知乎剛成立時，它的使命是「讓每個人高效獲得可信賴的解答」。周源和知乎當然不甘在後來這種「撕裂」中沉沒。除了強化和明確社群共建共治的規則，知乎近來在商業化上的嘗試也不可謂不積極。僅 2019 年，知乎就在緊鑼密鼓的佈局「鹽選會員」、種草社群「CHAO」、RTR 廣告等新業務。
業務變多，平衡更難。從局面上看，周源和知乎當時佔據了這條賽道上的一切優勢，他們最早建立起了一個受人尊重的知識分享社群；但從最近幾年知乎所處的大環境來看，內容、社交、知識付費等等也增加了這家公司故事的不確定性。
但知乎似乎正在「正本溯源」、努力消除這種「不確定性」。周源提到，最近兩年，知乎正從公司層面再次明確，問答社群才是「第一性的業務」。
兜兜轉轉，這也依然是這家公司的「第一性難題」。
「生命線」的迴歸
知乎在 2018 年進行了一系列頻繁的變動。其中，知識付費版塊成為變動最明顯和劇烈的業務線。
2018 年上半年，在經歷業務邏輯的反覆推演和一次組織架構調整後，知乎 Live 和知乎書店兩個知識服務團隊整合，成立了新的知識市場事業部。到 5 月份的知乎鹽 Club 大會上，周源宣佈知識市場升級為「知乎大學」。除了知乎 Live 和書店兩個產品外，還新增了知乎讀書會、私家課等產品。
按照知乎副總裁、當時知乎大學事業部負責人張榮樂的說法，知乎需要在知識付費領域形成「體系化」的打法，但這部分業務並不承擔很多商業化 KPI。
知乎大學的內容體系包含課、書、訓練營三個產品矩陣
但半年後，2018 年 12 月，周源的內部信顯示，知乎再次進行調整，組織架構調整為前中後端，其中知乎大學轉型為會員事業部，同時知乎大學作為支援專業內容生產者生態的服務體系將繼續保留。
對知乎來說，知識付費的重要性，不僅在於業務上天然與知乎定位天然契合、屬於其平臺業務的一部分，更在於對於這部分業務的探索方式，成為了知乎 8 年發展中的一個微妙節點。
追溯回 2016 年，知乎在知識付費方面第一個高歌猛進的產品知乎 Live 是在行業對「知識付費」這個概念突然熱捧中出現的。那一年，由果殼推出的「分答」迅速點燃了資本市場的狂熱，之後得到、喜馬拉雅以及後來的悟空問答都在入局本屬於知乎的領地，市場迅速被做大了。
從知乎當時推出知乎 Live 和後續動作的時間點來看，知乎的反應的確慢了一步。著一定程度上是因為，2016 年之前的發展過程中，知乎從來沒有被放進一個激烈的競爭框架中比較過。和很多公司相比，這是它的「幸運」，讓它得以建立一個高質量的社群和進行內容、使用者沉澱。但「幸運」的另一面，是知乎當時的確缺乏戰略能力的事實。
從結果看，當時這場競爭來的很是時候。
一位當時的知乎員工回憶，分答走紅後的半年時間裡，出於應激反應，公司層面的執行力和士氣經歷了明顯的提升。在 2016 到 2017 年的那段時間，知乎開始急於向外界傳達更大的野心。它將自己的介紹由最初的「問答社群」，改成了「中文網際網路最大的知識社交平臺」，以求更完整的向外界傳達自己的業務廣度和深度。
伴隨著這份野心的是知乎使用者規模的迅速擴張。2018 年 8 月，周源宣佈知乎使用者規模超過 2 億，大量新增使用者來自下沉市場。大部分早期使用者感受到，使用者規模的急速擴張讓知乎社群內容質量被衝擊。但另一方面，新增使用者對「知乎是什麼」的認知也一度是模糊的。
一位知乎社群的產品經理向極客公園表示：某段時間內，知乎在產品層面為提高閱讀使用體驗做了多次調整，但結果是，這些調整漸漸讓它變得更像一個資訊平臺，而不是知識問答社群。
無論對內還是對外，類似的「偏差」出現在許多層面。雖然瑣碎，但長遠來看，走向並不可控。於是，它們也系統性的導向了 2018 年公司一系列的重新「校準」動作：除了調整知識付費業務升級為「知識服務」、加強與社群業務的連線，還發布了意在重塑社群信譽、明確規則的「海鹽計劃」。就連 2018 年世界盃期間鋪天蓋地的廣告投入，也直接明瞭的在重新強調「上知乎」和「問題」直接聯絡。
在 2018 年 8 釋出的內部信裡，周源強調，讓知乎成為「提供產生、分享和傳播知識的工具」，是公司一直以來的「北極星」，這一點一直沒有變。但由於這家公司所處行業環境和使用者圈層的變化，它的確走到了一個不得不重新強調「生命線」的時間點。
博弈中的知乎
在去年 8 月 8 日的「海鹽計劃」釋出會上，白鬥鬥曾經提出了「知乎三問」：如何保障良性討論氛圍？如何兼顧內容的質和量？優秀創作者能否獲得收益？
在社群這個「第一性」業務中，三者相互牽制、相互影響，也是關乎知乎健康發展的生命線。
知乎只能不斷明確和細化規則以獲得平衡——這也是社群成立第一天，公司就在花精力做的工作。2018 年 8 月，知乎釋出的海鹽計劃是系統性明確社群價值觀的結果。2019 年 4 月，周源公佈的「海鹽計劃」二期，則是繼續升級使用者權益機制的動作。
知乎的供需體系裡，問答是一切的基礎。
在周源提出的「供需體系」裡，優秀的內容創造者是提供動能的關鍵。周源是快手的重度使用者，與快手一樣，知乎也正期望自己稱為一個更加「普惠」的社群。宿華曾對周源表示，知識服務這件事要做起來，「首先要讓使用者賺到足夠的錢」。
對於優秀創作者的激勵計劃，知乎早已通過知乎 Live 等形式佈局。但在幾次爆發的「大 V 出走」事件中，最核心的矛盾中心也指向這裡：無論過去還是現在，部分出走大 V 們最大的不滿，在於知乎長期對繞過平臺、私自接廣告行為的嚴苛打擊手段。
這種尷尬的對峙不難理解。大的背景是，知乎成長的這 8 年，也恰好是網際網路商業環境發生變化的 8 年，自媒體興起、網紅熱、直播打賞、各種營銷的侵襲都讓越來越多的普通人意識到流量真正的價值。在巨大的商業機會面前，讓使用者靠自我驅動力生產優質內容似乎是違背「人性」的。
周源當然不否認這一點。但和悟空問答、微博問答相比，知乎的路線一直走在「反潮流」的一條路上、從兩期海鹽計劃公佈的規則細節來看，知乎所希望的依然是使用者能夠「堂堂正正地賺錢」。所有創作者和廣告客戶間的媒合，都應該通過知乎官方所提供的管道來進行，以確保平臺上所有商業化內容能被站方掌控，不會對社群生態造成破壞。
從任何層面來說，這種期望中的良性迴圈都是一條更「難」的路。僅從目前來看，知乎也難言達到了它的理想目標，但起碼資料表明，知乎在沿著一條正確的方向航行。根據知乎公佈的資料，2019 年第一季度，得益於在演算法、研發和運營上的投入，知乎對優質內容的發現識別量是過去 8 年總和的 2.5 倍，並且把非娛樂消遣累內容的分發比例提升 15%。同時，2018 年商業廣告營收額相比 2017 年同期增長了 340 %。
去年 8 月，知乎發力重整社群氛圍、釋出鹽選計劃時，一位長期觀察知乎成長的業內人士在曾向極客公園表示：「這一步是知乎更加明確提出了自己的『好惡』和價值觀。」但另一方面，未來它也會繼續增加部分社群摩擦力。
這種摩擦和博弈將會是知乎長期需要面對的局面。但梳理和明確好生命線後，這似乎又不構成知乎致命問題。在公開演講中，周源提到：「8 年中，有許多競品，帶著各種各樣的資源，以各種各樣的方式，先後進入我們的賽道，但是都沒有打敗我們……應該說，我們很幸運，也讓我們對社群的成長更加敬畏。」