當今社會，信息技術飛速發展，信息化已經成為企業生存和發展的必然要求。但隨著信息化戰略實施的深入，無論是政府、用戶還是企業對信息化應用效果依然難以進行充分的評價。

要想對信息化績效作出有效的評價，首先需要了解什麽是“信息化績效”。“績效（performance）”，有的組織也稱為業績、效績、成效等等，它反映的是人們從事某一種活動所產生的業績和成果。中文“績效”更強調績效的結果性，英文“performance”還強調績效的過程性。“績效評價”是指對照統一的標準，建立特定的指標體系，運用數理統計、運籌學等方法，按照一定程序，通過定性定量對比分析，對一定經營期間的管理過程和管理效果做出客觀、公正和準確的綜合評判。“

一個完整的評價必須能夠回答以下幾個問題：為什麽要進行評價？評價的內容是什麽？影響評價的主體有哪些？什麽時候進行評價？評價過程如何實施？並且從內容、背景和過程三個維度給出了一個評價框架。

具體來說一個完整的績效評價體系應該包括評價主體、評價目標、評價客體、評價模型、評價指標、評價方法、評價標準和評價報告八個要素，如圖1所示。

從上圖可以看出，績效評價系統各要素之間是相互聯系的，箭頭表明了各要素之間聯系的方向。評價主體和評價客體是基礎，評價模型、評價指標、評價標準和評價方法是績效評價體系的核心，它們決定了評價報告的內容與可信度。而評價報告把績效評價的結果反饋給評價主體，為下一步績效改進提供依據。

事實上，行業內，信息化績效的評價方法也是多種多樣的，本次我們只討論應用最廣泛的平衡積分卡方法、層次分析法和聯邦企業架構績效參考模型。

（一）平衡計分卡（balanced score card，BSC）

平衡計分卡，源自1990年，美國諾頓研究所從事的“未來組織績效衡量方法”。當時該項目的目的是找出超越傳統的以財務度量為主的績效評價模式。所以，平衡計分卡從

從上圖可以看出，平衡計分卡的四個方面存在因果關系，首先員工知識技能是企業創新改善的基礎，員工有足夠的技能，才能改善其工作。因此員工學習與成長是解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部管理的基礎。其次，企業通過管理能力的提高，改善工作流程，為客戶提供更大的價值，自然就可以提高客戶滿意度，最終客戶滿意了，企業的財務績效自然也就好了。

（二）層次分析法（analytic hierarchy process，AHP）

層次分析法，是1977年，美國運籌學家 薩蒂（T.L.Saaty） 提出的，它是把和決策相關的元素分解為目標、準則、方案等層次，通過建模進行數學計算，做出定量與定性的分析在績效評價時，通常將評價因素分解成目標層、準則層、指標層等三個層次；特點就是靈活、簡潔、系統性強。

而事實上，大多數組織在進行信息化績效評價時，是將平衡計分卡與層次分析法相結合的。例如，在信息化績效評價方面，由於財政支出的效益評價難以用單一的量化指標或非量化指標來完成，通過BSC理論建立一套績效評價指標體系之後，應用AHP算法對指標體系進行排序，並計算出相應的權值，為信息化績效評價提供重要的決策依據。這體現了量化工具與現代管理思想的有效結合。圖3給出了一個示例：

（三）績效參考模型（Performance Reference Model， PRM）

績效參考模型是聯邦政府架構框架（Federal Enterprise Architecture Framework , FEAF）六大參考模型之一。聯邦政府架構框架是聯邦CIO委員會發布的企業架構的建設方法，用於幫助政府計劃者執行通用方法。它包含一系列的“參考模型”，與信息化績效評價相關的是績效參考模型。

績效參考模型連接了機構策略、內部業務組件和投資，為度量這些投資對戰略目標的影響提供了方法。PRM模型主要分為三大塊：度量域、度量類目和度量指標（通常由各自的機構設定）。PRM結構的設計是為了清晰地闡述投入、產出以及成果之間的因果關系。

PRM用“視覺線（line of sight）”來反映用投入（比如技術）來產生產出（比如流程和活動），從而影響結果（如業務和用戶成果）的過程中價值是如何被創造的。如圖4展示了PRM視線的關鍵組成部分。

從上圖可以看出，指導整個PRM模型的是“戰略成果（strategic outcomes）”，它代表了廣泛的、驅動政府方向的政策。反過來，PRM的構建也是為了使一個組織期望的成果能夠帶來必要的產出和技術。

總之，信息化績效評價是一項設計到組織架構、業務流程、管理模式、企業文化以及企業內部利益協調等多方面的復雜系統工程，因此組織在進行信息化績效評價及績效指標體系建設時應考慮每種方法的可行性和實用性，並對各類方法進行定制裁剪，找到真正適合本組織適用的信息化績效評價方法。

信息化績效評價