首先明確一下，PM不包括做系統的、coding、資料庫、網路等等的，如果你做這些，只是說明你身兼數職了，這裡說的就是PM本身的能力。

一、溝通能力。

     好像所有的人都會贊同溝通能力最重要，可是什麼是溝通能力的內涵呢？我覺得是：清楚的表達、傳遞，並引導人們的表現朝你的期望發展。怎麼才能溝通好呢？可以簡單的分為：

A) 領導溝通

     1、管理你的領導

      PMBOK說PM有權利調配資源，不夠就要去要。現實中，基本上我們的專案最大的限制除了錢就是資源，資源很多情況都被領導掌握，PM哪有隨便調資源的權利？但是領導們都常常覺得，夠了啊，總之你給我搞定。

      PM要學會說不，制定計劃的時候就要否定老大們不切實際的想法，但是絕對不是上去就狂喊，而是你的說法上要有技巧，說目標-步驟-難點-計劃-資源，領導們會容易接受一些。就是說：我們的目標是，要達到什麼效果，還有範圍是什麼——步驟是1、2、3、4，先做什麼再做什麼——難點是什麼，哪個地方容易出錯，不管是技術難點還是管理難點，PM都要考慮在內，比如技術上大家都沒有做過，就是難點，比如管理上沒有某個規則等等——因為有了這些難點和目標，我們覺得時間計劃是什麼（保留適當的儲備）——因為要實現這個計劃，我們需要什麼資源。

     領導們聽到最後，嗯，很有道理，他就要權衡了，給你資源麼，不給？不給重新討價還價，目標要不要改，時間要不要延長，範圍要不要縮小？給？給當然好了，PM要到自己的東西了。

     無論是制定目標還是過程中，你需要資源的時候都可以嘗試用這種方法。
     雖然很多時候資源是被領導掌握，但是身為PM要記著，領導也是我們的資源，你用他的思維方式，引導他去思考。你要學會管理你的領導。

      2、 向領導暴露問題

     就算這些資源都要到手了，我們就是承諾專案沒問題嗎？當然不是啦。領導們還是聰明而有經驗的，他們都知道專案一定會有問題，他們不期望不出問題（他們基本都認為，不出問題的專案一定是有虛假資訊，專案不可能不出問題），他們只是希望可控（問題可以被解決、知道對現有質量、進度、資源、budget的影響）。

     所以PM千萬不要心虛說，因為前面我要了這個那個，後面我就不可以出問題了，有問題就隱瞞。恰恰相反，PM就是要在過程中暴露問題。你說出來了，領導就是再不開心也知道解決問題最重要，所以他就會幫你解決問題，你就多了一個powerful的資源了。

     暴露問題是要說：問題是什麼——為什麼會出——如果不解決，對目標、範圍、進度、質量、客戶滿意度、預算影響是什麼——你覺得解決方案是什麼？（或者好幾個）-各自對上面6個維度影響是什麼，各自都有什麼侷限和好處？——領導決策。

     如果你也沒解決方案（這樣不算好的PM，但是沒轍的時候也是會有的），你就做前面兩步好了。問老闆，怎麼辦啊？

     但是無論是誰給的解決方案，也無論這個方案是什麼，你最後都要向你的領導（當然包括你的所有stakeholder）說清楚，這樣一個變更對目標、範圍、進度、質量、客戶滿意度、預算影響是什麼。

     讓你的領導感覺，雖然會出問題，但是你至少讓問題的影響可控了。他在下一個問題出來前可以睡覺了。

     3、   什麼時候彙報？

     雖然我認為很少有PM會犯這個錯誤，但是今天突然想起來了，覺得還是說一說比較好。週報是幹嘛的？其實很多時候雖然是一個formal written的DD，但是最大的作用我認為是保持所有人對專案的關注度。讓一些更大的BOSS、邊緣的team member、邊緣的stakeholders保持對專案的關注度；讓 core team有成就感：我們做了那麼多，還報告領導了。我認為，週報或者叫週期性報告不是解決問題的，只是陳述性、總結性的。

     一旦有了問題要馬上彙報！當然還要考慮上級領導的風格（他是事無鉅細都關注型還是抓大放小型）和PM的權利（什麼樣的問題有決策權）。但是一旦有了PM搞不定的問題是要馬上彙報。你想週期性報告一週一次？一月一次？那時候黃花菜都涼了。所以馬上彙報！不要怕你的領導。耽誤了時間更可怕。

     總結一下，有了PM搞不定的問題要馬上彙報！週報、週會做什麼用的？保持所有人（包括非core team）的關注度，這個會不是解決問題的，是講講總結（上一個週期幹什麼了）講講計劃（下一個週期每個人要做什麼）講講問題（上個週期出什麼問題了，我們怎麼解決的）和講講風險（下一個週期可能出什麼問題，要注意什麼）的，總之不是解決問題的。出了問題要隨時解決、即時解決。

B）同級、下級、供應商

對於同級、下級、供應商他們都是你的Team Member，不要關鍵時候不要搬出權利來嚇唬他們了。

他們需要被誇獎。聽說教育小孩的經典之一是“好孩子是誇出來”，你的member是一樣的，好member是被誇出來的。只是他們不像小孩子那樣可以說謊的誇，你需要認真的動腦筋想怎麼誇才不會顯得言不由衷。誇他們除了真的做得好之外，就是你需要他們做得更好的時候了。做得更好其實並不表示他們現在做得很好，恰恰相反，可能他們做得非常糟糕，根本達不到你的要求。

但是發火是於事無補的，甚至可能激起team member的反感，都這麼大人了，誰都有個面子問題的，所以我們只是要達到目標，發火不過是手段，不到必要的時候不需要發火，一來讓自己心情不好，二來偶爾發火才是殺手鐗，發火多了就不值錢了，你已經沒有太多可讓人畏懼的東西了。

誇他們是要有技巧的，你可以說：做得好啊，我們已經實現了什麼什麼（他的確有做的東西）——現在該我們考慮下一步的時候了，下一步我覺得還需要做什麼什麼——這些由你來做？因為前面做得不錯。

看上去我們在誇他們，實際上，我們在給他們下套，套住他們，讓他們高高興興的去實現我們的目的。你不需要說太多的“但是”，這會讓你聽上去有點虛偽，但是你可以把你的目的拆成兩個來說，他實現了第一步，那麼第二步不是就該接著做了嗎？

   2、  翻譯能力

PM是什麼呢？好的翻譯官。客戶說的都是他們的業務語言，供應商有的時候說的是技術的語言，PM是什麼？多語言外交官。PM有責任將不同團隊之間的語言翻譯成大家都能正確理解、沒有歧義的語言。

只有語言統一了，大家才有交流的基礎，否則是雞同鴨講，彼此誰也不知道對方說什麼。

還是COPY之前已經用到的例子，豐田開發凌志的案例：

日本鬼子做凌志的時候，目標就是改變大家對豐田中檔車的觀念，要做一款高檔車，他做的需求調研就是為客戶為什麼覺得賓士、寶馬高檔，得到的答案就是
（1） 身份地位與尊容的形象
（2）高品質
（3）轉售的價值
（4）效能（例如，操控、乘坐、馬力）
（5）安全性
最後他根據客戶這些感性的詞語，翻譯出了凌志的目標
（1）最高時速：250 km/h（比賓士多28，比寶馬多30）
（2）耗油量：每加侖行駛23.5英里以上（比賓士多 4.5，比寶馬多4.7）
（3）噪音情形：100km/h 時速為58分貝，200km/h為78分貝（賓士為 61/76,寶馬為63/78）
（4）空氣動力……
（5）汽車重量……

專案經理就有必要將交流的內容明確化、易於溝通，常用的就是量化和名詞解釋，重點說名詞解釋。要進入一個行業就要先了解這個行業的術語。所以供應商、客戶之間說不清楚多半都是名詞不瞭解，舉個例子，我們說備份好像很easy，覺得根本沒有可解釋的地方，可是客戶根本聽都沒有聽過。

我們首先要察覺困惑的情緒，當一個人臉上呈現出茫然的時候，我們就可以問了？有什麼不明白的麼？通常他們都可以清楚的說出沒聽懂的地方。可以看看當中有沒有專有名詞，有的話，就解釋一下，什麼意思，最好打個比方（尤其是要客戶明白IT名詞的時候）——作用是什麼——它的變化帶來的影響是什麼——我們現在討論它是為什麼——你覺得呢？

舉個例子備份，備份就是把每天的資料做一個COPY儲存在另外的地方，好比你把重要檔案COPY在U盤上，萬一你硬碟壞了，可以從U盤上COPY回來，保證檔案沒有丟——就是保證萬一伺服器壞了，我們做的歷史記錄都在——備份儲存的時間決定你可以恢復到什麼時候的資料，比如，我每天備份，備份都保留15天，如果現在是2月16日，我可以恢復到2月1日、2月2日……2月15日，任何一天的狀態，但是想恢復到1月30日就不行。所以備份儲存的時間就是可以被追溯的時間。——我們現在就是在討論這個系統的資料備份應該保留多長時間——你覺得你們希望可以被追溯多少時間前的資料狀態？

C）衝突管理

衝突在專案中定然是無處不在的。甲方和乙方雖然說是一家人，業務部門和IT部門是利益共同體，可是老婆會向著孃家，老公會向著婆家也是不爭的事實，所以大家因為某些利益一定會摩擦。

1、老大觀點不同，卻要你傳話

如果是你的老大告訴你說你要這麼這麼做，然後你發現乙方的老大或者業務部門的老大其實基本不同意怎麼辦？老大們之間常常有衝突，可是總是把我們這種小卒推到前面，我們怎麼做才不會破壞自己和其他方的關係，但是又完成老大交代的任務？

其實也很簡單，你直接告訴其他的頭們你的老大要求你這樣做，問他們怎麼辦？一般說來，其他的頭們都會直接找你的老大溝通，你就免受夾板氣了。萬一他沒有找你的老大，你就乖乖傳話，多的事情最好不要做。

這樣說畢竟有點無奈，可是本來很多事情都是我們不能左右的。

2、平級間的衝突

我過去的經驗是，這種衝突有很大的概率是溝通不明。人好像都有壞習慣，明明擔心某件事，但是不明說，就是繞著說，說來說去，大家就為了繞著的那個東西吵架了，目的是一點沒摸著邊。所以攤開問是個不錯的辦法，你就問他，你到底擔心什麼。一般說來，這樣能問出80%的真實目的，當然你事先要解除安裝他的心理包袱，比如說，你們總部不給資源，我們也能理解，我們的專案小，你們總部不重視也是情理中的，但是不知道問題在哪裡我們很難解決不是？態度要誠懇友好。

溝通中很多時候好像方式比內容重要，本來你想關心人家，結果用一種很凶的口氣說，人家也不會買賬的。所以表述的語氣、表情一定要控制好。

問明白人家的擔心顧慮是什麼，常常解決方案也找到不少了。再不行還可以上報，讓你的老大幫你解決。可是你知道根結所在，才能讓你的上級幫助你解決吧，不知道根結就走錯了方向只能越走越遠了。

說好多半也說不上好，只是我們的老大就喜歡突破乙方的底線。其實就是故意給實施經理施壓，告訴他，你不聽話？我當著你的面給你老大打電話，讓他來罵你，我不罵你，怎麼樣？

這招在通常情況下都是有效的，一般說來，乙方的老大當時會蒙掉，然後一想客戶不能得罪呀，然後就把自己的實施顧問罵一頓。其實乙方也不容易呀，但是我們老大的這招其實一招制勝，以後他沒事肯定笑嘻嘻的，但是一旦在心理上威懾過對方，乙方的心理陰影就重了，以後知道“XX是非常厲害的，千萬不要惹他”。老大的目的就達到了。

a、合作的態度

tony_sy 說的合作的態度，非常贊同。而且常常會很奇妙的發現，在溝通中，態度甚至有的時候比內容更重要，（不是說55%的資訊是通過非語言傳遞的麼），所以合作的態度的確會建立良好的溝通。

我也非常贊同甲方不要指手畫腳的指揮，這種強勢性領導的結果就會是強勢方的實力決定了，不是團隊的效果，乙方唯唯諾諾的，成了幹活的雜役了。效果的確不好。

溝通、管理的目的都是要激發團隊成員（包括乙方之類的人）的“自我管理”，就是他們積極主動的完成自己的事情，還會幫PM想哪些地方會有漏洞。所以一個團結、合作愉快的團隊效率會非常高。

b、甲方不信任乙方的後果

這個我也是深刻體會，因為我們的專案就是甲方不信任乙方，然後因為我們的業務部門老大又選了他，我們（IT和業務部門的幾個底層人員與乙方）在前期又談崩過，所以就是甲方的人拼命的考慮合同，怕有東西寫漏了，乙方的也拼命的改合同，那段時間，我們甲方改合同的這幾個和乙方改合同的這幾個差點改崩潰。即便是這樣，我們也很清楚，有很多事情是合同之外的，很多事情都是可以協商的，但要看雙方態度怎麼樣。

之後，大家的陰影都很重，有一點事情就會想，當初怎麼樣怎麼樣。大家其實是處於一種脆弱的信任關係，非常容易破裂的。

c、倒黴的甲方

只是我們非常鬱悶，因為乙方的有點為所欲為了。這個詞還真不是瞎說的，我們簡直倒黴至極，這個乙方的PM簡直可以用見鬼的形容。比如，叫他需求調研完了寫報告，人家說不用，說了3遍就是不寫，因為選供應商這件事上我們和業務部門也鬧翻了，他們的中高層選擇的這個供應商，所以這些事情都是業務部門協調，IT把問題、原因都告訴業務部門了，業務部門的人不太理會（他們因為沒有專案經驗，所以不太重視）。乙方的PM一看，太爽了，甲方是業務部門協調，業務部門的人不太懂又太好說話，就開始無法無天了。

牛到什麼程度吧？培訓，給全集團十幾家廠培訓，他說的流程是錯誤的，後來我們的測試人員發現了，乙方的PM說“我也不知道啊，沒人給我培訓啊”！還有一個功能，昨天還好好的，今天就不能用了，乙方的PM說“本來就沒這個功能”！這些都冰山一角，凡是出一點問題，乙方的PM就是“我也不知道啊，沒人告訴我啊”！簡直牛到了姥姥家。他們後來來一個高層和我們交流，我們告訴他們高層乙方的PM這樣了，人家也不管。我們簡直可以吐血了。

關鍵還是業務部門因為選了這個供應商吧，就心虛，就拼命掩著蓋著，替乙方說話。出那種問題，還說“你們溝通不清楚”。乙方的又太不知道收斂，最後才導致連業務部門的這個人都倒戈了。

其實我很奇怪的，一般的乙方都很好的，甚至被甲方打壓著喘不過氣，這個專案正好相反，我們倒黴得沒脾氣得不成話。

最後我們對他們不信任到什麼程度吧，我們全部自己使用功能，除非bug，否則絕對不問他們，問了乙方一個功能有沒有，行不行，他也胡說八道。最搞笑有一次，下面企業的問一個功能行不行，乙方的說可以，我說不可以。開會揪出這個事情了，乙方的理直氣壯的說我測試過，我冷笑，現場當著所有人的面測試，果然不行，如我所說。人家就因為“下一步”按鈕沒點，點了就會彈出錯誤的提示框了，人家測了前面就不點“下一步”，這個責任心……真是讓我無語呀。

他們給個補丁，我們要狂測試好久才敢用。因為以前幾次，給一個補丁，得，打上之後其他程式用不了了，因為前面幾次我們也大意了，沒完全測試就上了，就看補丁的功能可以了，沒看其他功能是不是不能用了。和乙方理論，要求他們加強測試，乙方的理直氣壯的說“因為你們測試系統最近出問題，你們沒測試導致的”！5555555，誰見過我們這麼倒黴的甲方？

tony_sy ，不是和你對著幹啊，我只是回憶起心酸的過去，忍不住發發牢騷。我必須承認，這種情況簡直萬里挑一，可是我們跟中彩票似的居然中了。以前別的專案，乙方真的很好，甲方的有些人就太不厚道了，該自己做的都推給乙方，乙方的都默默接收了。這種甲方的不厚道的人我也很不贊成。
呵呵，tony說得很是。這一點你說了我忽然恍然大悟，的確應該把利益干係人分成幾類，尤其要搞清楚誰有決策權誰沒有，還是你總結得好。

這一點在專案中是非常關鍵的，就像PMBOK裡面講的influencer，這些人也要搞清楚。

其實這個專案中鬱悶的是我，明明看著是懸崖，業務要跳，我只能傻看著。但是高興的是我的老闆W。這是個很陰暗的心理，也是我暗自揣測的，說了大家不要鄙視我的人品啊。我的老闆因為在選供應商這件事上沒有得到業務部門老大的同意，所以其實就是要搞他們一下。我就是覺得告訴我老大專案出問題了他好像很高興。

但是不能告訴更大的老總BOSS，我們和業務部門是這樣的情況。

1、BOSS其實太聰明瞭，說穿了就知道問題根結，而且馬上就知道是供應商選型的事情出了問題。那麼一來把業務部門的老大給賣了，得罪了人就傻了；二來，BOSS對我們部門印象也不好，因為覺得我們推責任。

2、我的老大W推責任其實也有道理，供應商我都沒法選，我否定的你非要選，那麼承擔你選供應商的後果，我不是傻瓜？

3、我的老大W其實留了一手，雖然供應商和他鬧翻了，但是萬一專案做得也不錯，我們不是又傻了。所以他命令我專案還是好好做，有問題一定要暴露，只一點不同，凡是要協調和決策的，一定要業務部門來協調來決策，而且事先話一定要說清楚，可能有什麼問題，風險是什麼等等。這樣做好了，我們肯定也要分一羹，可是做砸了，供應商你們選的，決策你們做的，我們該做的都做了。也讓BOSS抓不著把柄。如果話說白了，呵呵，我們人得罪了，做什麼也分不了一羹了。

辦公室當然是有政治的，PM們要分清楚政治風向標呀。前面說的如果遇到老大們打架，就老老實實傳話，千萬不要參雜個人意見。不要歪曲任何意思。如果有老大問，那個老大什麼意思，就乖點說，不知道喔，裝傻呀，千萬別多嘴……

專案範圍對於乙方來說的確難以控制，甲方總是希望乙方能免費的改這改那。而且雖然合同都會簽訂成多少工作日的開發是免費的，超過之後怎麼收費，但是實際上非常難執行。國內專案的信譽度真的不是很好。而且國內的還最喜歡FP合同，乙方真的是難。

說真的，這個也沒什麼好辦法，基本原因還是因為大家太不誠信了。

而且工作量的估計也是個問題，比如，甲方算工作日最愛算開發需要的工作日，乙方肯定把測試的時間也加進去，雖然標準的比例大概是4：2：4，構架時間4成，開發時間2成，測試時間4成，但是乙方多半在測試上大砍時間，構架時間也縮小很多，大家拉拉扯扯的很難說清楚。

同情乙方啊……很多時候一個聰明的乙方老大能作用很大，遇到這種情況一般來說PM處理不了，還是要聰明的乙方老大和甲方老大解釋會好很多

至於專案時間，如果不是範圍變動了，覺得還可以控制。資源不到位的話，可以讓甲方去協調；人員變動也覺得非常難，只能說好的文件會有所幫助，但是實際上來個人也比較難很快的接手。但是PM平日就可以對member說清楚，就是如果要走你絕對不為難，只是要求儘早提出來，留夠交接時間。這樣子至少PM可以主動一點點，但是人走了肯定會多少有影響的。PM要培養個人魅力呀，其實很多時候人家覺得跟著你可以學到東西，多留一個專案也算OK，所以如果PM夠有魅力，撐到專案結束的概率就大很多。

這個絕對是千真萬確，所以非常重視雙方PM的選擇。

我們的專案，在一開始，IT的老大還是參加例會的，參加了2、3次我們的老大不參加了。乙方的PM簡直是說不得的人，一說就跟猴子被踩了尾巴一樣，拼命頂嘴……我們老大問，有問題麼？有搞不定的事情我們給協調。乙方的PM說：沒問題。然後等到deadline前2天，說，不行了，咱們要delay。

所以一開始，我的老大就告訴我說這個專案必死無疑，這個PM這樣做事只會讓專案玩完；可惜供應商不是我們選的，我們也不會出面協調說必須換PM。

說個我的失敗吧，一開始挑乙方PM的時候，我的老大W就說，你讓他們推薦，萬一有什麼問題就說你們推薦的，責任就是他們的。我沒完全聽進去，所以對乙方的PM Y表現得有所偏好。當然乙方的老大推薦的時候開始不是推薦這個人，但是因為我對Y有所偏好，就問他為什麼推薦另外一個，而不是Y，其實我的意思只是問清楚，當時還是覺得供應商這樣是有道理的。但是乙方老大早就看出來我比較喜歡Y了，所以就順水推舟推薦了Y。之後，專案還未開始，有一些前期準備，這個時候Y就表現出來沒有責任心了，其實事情很小，比如說下午3：00給我文件，但是下班了都沒有給過來；比如，會議上說的東西，寫漏了。我觀察了幾次，覺得Y有問題，就像乙方老大提出來換PM，但是乙方的老大信誓旦旦說Y是最合適的。之後就是一連串的事情，我們不再和乙方協調資源，再和業務部門說，他們沒有太看出來Y的不好，容忍非常多，換人的事情就不了了之。

這個失敗說明什麼呢

1、甲方的PM確實應該讓乙方推薦PM，而且千萬不要表現得有偏好，這會誤導大家。更何況，知人知面不知心，Y一開始在我們這裡因為態度溫和，還是得到了很多好評的。

2、PM的責任心可以說太重要了，能力裡面最重要的是溝通，但是態度是能力之外的一個極為重要的因素。如果乙方的PM沒有責任心，這個人就沒救了。甲方如果發現乙方PM沒有責任心，要堅決換人。而且越早越好，如果做了一半去換人對專案影響就很大了。

甲方PM要學會觀察對方，專門給一些小事給他做，觀察他的責任心和能力。越早發現對方的特性，對自己越有利。
觀察的技巧大家想必都有一大堆，不過分班門弄斧了。隨便簡單說說。
     a) 給他幾個文件寫，一個時間很緊，一個時間很鬆。很緊的看他在緊迫的情況下，是選擇應付，還是選擇質量優先，態度上是憤怒和敷衍，還是盡力做到最好，如果他做不完是先敷衍你，到最後才說做不完，還是說堅持原則，並且能有技巧的和你商議。
      時間鬆的那個，是看他是不是有學生情節，就是說總是在最後一刻才做完該做的事情，不會提前做好，如果PM有學生情結，那麼他的風格可能會導致專案風險偏高，因為事情留到最後才來處理肯定沒有迴旋餘地了。
     另外文件的組織能力，也代表他的框架思維能力。

     b)看他目標性強不強，就看討論。目標性和思維性不清晰的人，多半說說就跑題了，忘了最初的目的海闊天空去了。

     c) 看他溝通能力好不好，故意說些錯的，看他是否糾正你，用什麼方式糾正。不糾正你的人很危險，以後他會順著你說，你自己還美著呢，都到懸崖邊上了。糾正的方式也很重要，如果他上來就指出，以後就注意一下他可能太耿直了，如果說得太委婉，客戶又可能沒聽懂。

……

這些要說就多了，但是覺得a 的DD比較有用一點，PM態度不可以有問題，責任心不可以有問題，其他的能好就好，不能好也可以慢慢學，或者你來教。

我們不能期望另外一個人完全如己所願，但是要明白挑選人的原則，必須要有的素質和品德。
我的感覺是，如果甲方的老大沒有明確說過不要用的不是不能用的就不要改之類的，甲方的PM、業務之類的會根據操作人員的反饋不停的加東西，而且加得多的都是功能不好用、操作不方便，加個邊邊角角的功能，很羅嗦。但是邊邊角角的功能加一起也很煩人，其實要耗費不少時間。所以乙方可以一開始就想辦法和甲方的老大定個基調，如果不是有問題，或者功能不符合，不好用的、操作不便利的地方儘量不改。

超得多的時候反而好談一點，通常甲方不是蠻不講理的話，都比較容易談，常見的就是放在二期之類的。

其實這個尺度要看乙方PM的功力了，還是“能因敵而變之者，謂之神”，如果專案管理能做得就剩這一句的，就真的是神人了。

我這說的無非都是些蠅頭小“術”，大道無術啊。
繼續前面的話題

二、全域性的掌控

A）理解目標，宣導給team member

      PM是最應該做好目標管理的人。

通常在執行過程中會出現什麼情況呢？為了實現目標，我們設定了一個策略，為了實現策略，我們制定了步驟，確定了activity，選用了工具和方法，做著做著，大家都忘記目標了，忘記步驟、工具、方法、activity是為了目標而衍生出來的細節，把過程當成目標了。

所以PM一定要做好目標管理。無論是出現risk還是需要決策的時候，PM都應該衡量對目標的實現是否有幫助。

同時，PM也是一個教練，所以一定要記得目標管理並且將目標宣導給team member。

目標管理也是HR的一種方法。就是說，把要做事情的目標告訴team member，讓他們自己制定策略、步驟、activity等等，這樣手下的人會有更大的決策空間，PM也會有更多的free time。

說個題外的話，如果事情分為4個象限，重要緊急、重要不緊急、不重要緊急和不重要不緊急，PM應該關注哪一類的事情？估計大家都知道了，PM應該關注重要但不緊急的事情。

為什麼？以計劃為例，重要緊急的是關鍵路徑上的事情，一來因為大家都知道它是關鍵路徑，都會投入相當的關注度和resource，PM反而不需要關心放在桌面的風險；二來，如果PM總是在關注重要緊急的，就是說critical path上的任務總是需要PM去關注，那麼一定會有其他3個象限的問題變為重要緊急的事情。什麼是重要緊急的呢？比如，一個特殊的材料在一個非關鍵路徑上，早兩天晚兩天無所謂，但是沒了這個材料就是不行，這個DD就是重要但不緊急的。PM一定要把大部分精力放在重要不緊急的事情上面，同時還要關注不重要緊急和不重要不緊急的事情，防止他們變成重要緊急的事情。

這個道理對管理者而言更應該關注。舉個例子，一個IT部門的基礎構架 ，現在有4件事情，A是ERP系統（全集團關注的重點重點的專案）的基礎構架制定，B是IT基礎構架的規劃、流程的制定，C是接近DeadlineDSS系統的基礎構架制定，D是TMS（運輸系統）的基礎構架制定。A是重要緊急，B是重要不緊急，C是緊急不重要，D是不重要不緊急。如果部門長總是在看A怎麼搞定，那麼他一定整天忙著救火，等A忙完了，C因為太靠近deadline了就又變成了重要緊急的事情，等C好不容易救火完成了，D拖了太久時間，又成了重要緊急的事情了，而B，重要不緊急的事情就總沒有時間做了。

英明的部門長總在做什麼？重要但不緊急的事情。就是B這樣的事情。他制定好了基礎構架的規劃、新建系統的基礎構架制定的流程，那麼A只要照著遊戲規則走就好了，而B、D都不需要他關注，自有下屬來按照遊戲規則來執行。B類事情就是PMBOK裡面說的，預防，好的老闆在預防問題發生，在混亂髮生之前就制定了遊戲規則，大家都按部就班了，混亂就被避免了。這也就是“無為而治”的境界。

什麼是重要不緊急的事情呢？我的理解就是遊戲規則的制定，基礎類的規劃……當然根據situation的不同也不相同，大家自己分辨吧。

B）解決方案的全面理解

對於甲方PM來說，有供應商撐著，假設以後也不做二次開發等技術工作，那麼PM在技術和業務上最少達到什麼程度比較合適呢？

技術和業務上當然是越深越好，但是最少我覺得應該可以全面的理解解決方案。I解決方案一般包括業務需求，業務解決方案（系統有什麼功能去實現這些業務需求），軟、硬體配置及依據，儲存備份策略及依據，網路配置及依據，安全配置（比如訪問控制）及依據。

也就是說業務和IT方面不僅要知道要什麼，而且要知道為什麼。這樣在以後調整的時候，才知道調整是否是可以滿足目標的。

任何時候有變更，雖然很難像PMBOK說的走正規的變更流程，但是評估變更對目標、範圍、成本、質量、資源、進度、客戶滿意度的事情PM還是應該做的。所以知道為什麼很重要。

詳細一點闡述
業務要知道什麼呢？業務子目標，就是除了前面說的更大的老闆給的專案定位，每塊業務做什麼用的，業務的流程是什麼樣的，系統中哪些模組對應這些業務的流程和功能。這樣在系統做二次開發需求調研的時候，你才知道會影響哪些業務流程、有什麼影響，細一點甚至可以說出某些域在模組之間的關聯，比如，資金系統裡面用到匯率，那麼票據、資金計劃、銀行歷史餘額與交易明細查詢等諸多多幣種的地方都可以使用同一個匯率，不能每次用一次輸入一次。

做IT的，不要只看著IT那一塊，OK了就行了。最好學習一下業務。一來是拓寬知識領域，很多知識都是屬於通用知識的，比如，財務、銷售之類的，這些知識以後做別的也用得著。二來，好多企業都有類似資料中心這樣的地方，就是業務出問題了，可以按照業務流程找到出問題的資料來源。做IT的有的時候也會承擔資料中心的作用，不瞭解業務可能沒法追溯錯誤的資料來源。三來，從系統設計角度講，業務、構架都瞭解才能學習軟體設計的思想…………羅嗦了，估計大家都知道了。

對技術方面，我覺得可以不知道怎麼做，但要知道能做什麼。比如，你可以不知道備份的自動執行指令碼怎麼寫，但是要知道自動執行指令碼可以分使用者，可以做定時（每週几几點）任務執行，定時備份刪除，最好看過那個指令碼，有點感性認識。所以PM如果對技術一無所知，其實還是有點困難的。

另外，注意一點，就是全面理解，這個就是PMBOK的單詞intergration，整合。甲方技術環境乙方是不瞭解的，所以他們給的解決方案都是泛泛而談，通常說來而已。甲方的同志要記得自己家的東西自己最清楚，甲方才是最大的整合商。為了整合的目的，甲方的同志要時刻保持清醒的頭腦，在任何時候要反思，為什麼如此，能實現業務目標嗎？不明白就問乙方的，甲方的同志多幸運呀，有乙方培養我們，把各家解決方案好好的學上一遍就能進步很多。

解決方案的全面理解，就說這麼多吧

C）控制變更

中國的專案好像都很難控制變更,像前面說的，小處放行，體現人情，大處握緊，避免成本超支是PM要把握的。但是每次遇到變更，

PM有一件事都可以做，就是按照PMBOK上面說的 日常要影響會導致變更發生的因素，也就是說盡量讓變更不要發生，萬一發生了，瞭解清楚變更是什麼=》評估變更對範圍、成本、資源、時間、客戶滿意度、質量的影響=》找到多個可選方案Option=》找到客戶/高層讓他們選擇一個Option=》執行變更或取消變更。

PM在變更來臨時，能夠對變更的影響做出正確的評估，PM的功力就非常了不起了。當然評估不一定是紙面的或者正式的，但是PM心裡面一定要有數。如果知道影響不大，就可以實施小處放行的策略了。知道了影響是什麼之後，給出可選的解決方案也是非常考校功力的。PM要說出新的方案得到的是什麼，失去的是什麼，就像PMP考試天天問的，fast tracking帶來什麼呀？風險增加。PM也要學會在給出解決方案的同時，說出新方案對範圍、成本、資源、時間、客戶滿意度、質量的影響，哪裡增加了什麼樣的風險，多大的風險。這樣實施起來，心裡面有數。

其實我個人感覺，客戶很多時候以為變更很容易是因為不知道變更的影響是什麼，所以如果能說出影響和代價，很多變更都會取消，即便實施，也是有言在先。客戶和老闆很多時候很類似，也是喜歡可控的感覺，PM能說出變更的影響是什麼，替代的方案是什麼，方案的風險和收益是什麼，如果發生風險代價是什麼，客戶會非常喜歡，執行變更PM也能爭取到資源，不執行變更就更好。

變更就說這些。

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