將專案的範圍、成本、進度綜合考慮形成一套體系當中的一個分析模式。
保證專案在批准的預算內完成，並對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的過程。
成本管理的重點是關注完成專案活動所需資源的成本；
同時也要考慮專案決策對專案產品、服務和成果的使用成本、維護成本和支援成本的影響。
財務效益分析，關於投資回報率、現金流貼現率、投資回收期分析等。

• PV:（Planned Value）計劃價值。截至某時點計劃要完成的工作的價值，是計劃完成工作的預算價值。
  舊名稱：BCWS:Budgeted Cost Work Scheduled（計劃工作預算成本）
  可以表示為：計劃價值=計劃要完成的工作量*預算單價
• EV:(Earned Value)掙值。截至某時點實際已經完成的工作的預算價值，是實際已完工作的預算價值。
  舊名稱：BCWP:Budgeted Cost Work Performed（已完工作預算成本）
  可以表示為:掙值=實際已完成的工作量*預算單價
• AC:(Actual Cost)實際成本。截至某時點實際已經發生的成本，是實際已完成工作的實際成本，應該可以在專案的成本賬上查到。
  舊名稱：ACWP:Actual Cost Work Performed（已完工作實際成本）
  可以表示為：實際成本=實際已完成的工作量*實際單價
• BAC:(Budget at Completion)完成預算。整個專案的成本基準，除非已批准進行變更，完工預算不會變化。
  如果是針對工作分解結構中的某個要素來計算掙值，那麼就是該要素的成本基準

成本績效的主要指標

中文名稱	縮寫	含義	計算公式	備註
成本偏差Cost Variance	CV	截至某時點已經發生多少成本偏差，正值表示對預算的節約，負值表示對預算的超支	EV-AC	CV>0,節約；CV<0,超支
成本績效指數Cost Performance Index	CPI	截至某時點，實際花費的每1元錢做了價值多少錢的事（按預算價值），大於1是好的，小於1是不好的	EV/AC	CPI>1,表示專案實際成本低於預算CPI<1,表示專案實際成本超出預算
成本偏差百分比Percentage of Cost Variance	PCV	與預算成本比較，成本偏差所佔的比重	CV/EV	當CV<0或CPI<1時表示成本超支，反之成本節約

進度績效的主要指標

中文名稱	縮寫	含義	計算公式	備註
進度偏差Schedule Variance	SV	截至某時點已經發生多少進度偏差，正值表示對進度計劃的提前，負值表示對進度計劃的落後	EV-PV	SV>0,提前SV<0.落後
進度績效指數Schedule Performance Index	SPI	截至某時點，實際進度是計劃進度的多少倍（或百分之多少），大於1是好的，小於1是不好的	EV/PV	SPI>1,表示專案進度超前SP1<1,表示專案進度滯後
進度偏差百分比Percentage of Schedule Variance	PSV	與計劃進度比較，進度偏差所佔的比重	SV/PV	當SV<0或SPI<1時表示進度滯後，反之超前

預測未來情況的主要指標

中文名稱	縮寫	含義	計算公式	說明
完工尚需估算Estimate To Completion	ETC	在專案執行的不同時點重新估算的完成;剩餘工作還需要的成本；可用不同的計算公式或方法	（BAC-EV）/CPI	如果專案已經發生的成本偏差（績效指數）是典型的（具有代表性），這種偏差還會在以後繼續同樣規模的發生
(BAC-EV)/(CPI*SPI)	如果截至目前的成本績效和進度績效都未達到計劃要求，而又必須按期完工。CPI*SPI的結果又稱“關鍵比率（Critical Ratio，CR）”用來考核成本與進度的綜合績效。背後的道理是：以後將以成本增加為代價進行趕工，以便按期完工。
BAC-EV	如果專案已經發生的成本偏差（績效指數）是非典型的，這種偏差以後不會發生，且以後的工作能夠完全照預算進行。
重新進行自下而上估算	如果不屬於上述三種情況，則可以採用自下而上的方式全新的估算一個數字。全新估算的數字通常更加準確，但是進行估算需要花費額外的時間和成本。
完成估算Estimate At Completion	EAC	在專案執行的不同時點重新估算的完成整個專案所需的成本；可用不同的計算公式或方法	BAC/CPI
AC+ETC
完成尚需績效指數To-Completion Performance Index	TCPI	在專案執行的不同時點重新估算的、為了在既定的預算內完工，而必須達到的未來績效水平	(BAC-EV)/(BAC-AC)
完工偏差Variance At Completion	VAC	在專案執行的不同時點重新估算的、在專案完工時將出現的專案的總成本偏差，正值表示成本節約，負值表示成本超支	BAC-EAC	VAC>0，成本節約；VAC<0.成本超支

在預測未來的專案情況時，如果題目中沒有明確說明專案過去已經發生的偏差是否屬於“典型”的，則一律按“典型”來考慮。
如果題目中沒有明確要求計算某個時間段的指標，就是要求計算自開工以來累計的指標。
1、在計算偏差的公式中，EV總是出現在公式的第一位。
2、在計算指數的公式中，EV總是作為分子出現。
3、在計算偏差時，正的結構是有利的，負的結果是不利的，零是正好符合計劃。
4、在計算指數時（完工尚需績效指數除外），大於1的結構是有利的，小於1的結果是不利的，1正好符合計劃。
5、除了BAC以外，其他計算都要考慮“截至或在某個時點”。
6、除非成本基準線發生了變化，BAC在整個專案執行期間保持不變。
專案成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各過程，從而確保專案在批准的預算內（按時）完工。
按時間在批准的預算內完工。
對成本的影響力在專案早期最大，儘早定義範圍和成本至關重要。
專案所需的成本管理過程及其相關工具與技術，通常在定義專案生命週期時即已選定，並記錄與成本管理計劃。
成本管理計劃裡面定義了很多想：特別是控制臨界值（臨界值通常用偏離基準計劃的百分數表示）、掙值測量方法。
成本管理重點關注完成專案活動所需資源的成本，還應考慮其他方面的成本（決策，維護等）。

成本類別

名稱	簡要含義	舉例
生命週期成本	考慮整個產品生命週期的成本	設計、生產、運維、處置等
直接成本	可以從專案上找到直接出處的成本	技術人員工資
間接成本	多個專案分攤	水費、房租、管理費用
固定成本	不會隨著產品生產數量而增加	計算機
可變成本	隨著生產產品的數量增加而增加	原材料
可控成本	專案經理可以控制的	直接、可變
不可控成本	專案經理不能直接控制	間接、固定、其他
機會成本	因為選擇了一個機會，而不得不放棄另一個機會的收益	為了選擇專案A，放棄B，B的收益就是A的機會成本
沉沒成本	以前花出去的費用，在確定是否繼續做專案時不作考慮	當專案最終可研結果是取消專案時，該專案的科研經費就是沉沒成本

兩個規律

學習曲線

勞動生產率隨著工作熟練而提高

收益遞減規律

其他投入固定不變時，連續的增加某一種投入，所新增的產出最終會減少的規律

資產折舊

名稱	概念	計算公式	典型特點
直線折舊法（SLD）(折舊最快)	在裝置使用期內等值計算折舊費	1、年折舊率=（1-預計淨利殘值率）/預計使用年限*100%
2、年折舊額=固定資產原值*年折舊率	各階段等值計算，折舊最慢，納稅金額最高
雙倍餘額遞減法（DDB）（折舊最慢）	不考慮淨殘值，只考慮預期使用年限	1、年折舊率=2/折舊年限*100%
2、年折舊額=固定資產原值*年折舊率	穩健的財務處理方法，早期折舊費高，企業利潤降低，折舊最快，繳納稅金最低
年數總和法（SQY）	隨著剩餘使用年數變少，折舊率降低	1、年折舊率=尚可使用年限/預計使用年限折數總和*100%
2、年折舊額=（固定資產原值-預計淨殘值）*年折舊率	介於上述兩者之間，繳納稅金居中

估算的煩惱

缺乏歷史資料
估算技能不足
非功能性需求的遺漏
留意看不見的花銷

規劃成本管理

為規劃、管理、花費和控制專案成本而制定政策、程式和文件的過程。

輸入	工具和技術	輸出
1、專案管理計劃	1、專家判斷	1、成本管理計劃
2、專案章程	2、分析技術
3、事業環境因素	3、會議
4、組織過程資產

成本管理計劃

描述如果規劃、安排、控制專案成本。

計量單位
精確度（取整的程度等）
準確度（成本估算可允許的誤差度，可包含應急儲備）
控制臨界值（監控過程中，需要採取措施前，允許出現的最大偏差）
績效測量規則

估算成本estimate

是對完成專案活動所需資金進行近似估算的過程。
可用人時或人日作單位，以消除通貨膨脹的影響
成本估算需要在各階段反覆進行：

• 粗略量級估算（Rough Order of Magnitude，ROM），專案開始偏差 -25%~+75%
• 後期詳細估算 偏差-5%~+10%

輸入	工具和技術	輸出
1、成本管理計劃	1、專家判斷	1、活動成本估算
2、人力資源管理計劃	2、類比估算	2、估算依據
3、範圍基準	3、引數估算	3、專案檔案（更新）
4、專案進度計劃	4、自下而上估算
5、風險登記冊	5、三點估算
6、事業環境因素	6、儲備分析
7、組織過程資產	7、質量成本
8、專案管理軟體
9、賣方投標分析
10、群體決策技術

儲備分析

應急儲備（掙值管理考慮）是漸進明細的過程

專案經理可以控制
為未規劃但可能發生的變更提供的補貼，這些變更由風險登記冊中所列的已知-未知風險引起。
應急儲備是由專案經理自由使用的估算成本，用來處理預期但不確定的事件。這些事件稱為“已知-未知事件”，時成本基準的一部分。
若無估算依據，應急儲備可按總成本的一定比例計算。
PM有權控制和使用應急儲備。
隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消儲備。

管理儲備（掙值管理不考慮）

時為未規劃的範圍變更與成本變更而預留的預算。
管理儲備時一個單例的計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發生時使用。管理儲備包括成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風險。
是為預先考慮的那些“未知-未知風險”做準備的儲備。
管理儲備一般由發起人或管理層負責管理。
管理儲備不是成本基準的一部分。
管理儲備不納入掙值計算。
動用管理儲備，需加入到成本基準中，從而引起基準的變更。

估算成本

T專案管理估算軟體

成本估算應用軟體、電子表格軟體、模擬和統計軟體。
簡化某些成本估算技術的使用，使人們能快速的考慮多種成本估算方案。

T賣方投標分析

審查投標方表述中各項可交付成果的價格，並計算出座位專案最終總成本的組成部分的各分項成本。

O活動成本估算

對完成專案工作可能需要的成本的量化估算。
成本估算可以是彙總到的或詳細分列的。
包含通貨膨脹補貼或成本應急儲備。

估算依據

成本估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域而異。
可包括

估算依據的檔案；
全部假設條件的檔案；
各種已知制約因素的檔案；
估算區間的說明；
最終估算的置信水平的說明；

制定預算buget

建立成本基準的過程.
彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。
成本基準：按時間分段經過批准的預算。
專案成本預算的制定過程一般包括三個步驟：

1、成本估算彙總。
2、按時間或工作項將成本估算分段。
3、制定專案的累計預算成本。

累計的成本（預算）曲線（不同時間點累計的預算成本）。

輸入	工具和技術	輸出
1、成本管理計劃	1、成本彙總	1、成本基準
2、範圍基準	2、儲備分析	2、專案資金需求
3、活動成本估算	3、專家判斷	3、專案檔案（更新）
4、估算依據	4、歷史關係
5、專案進度計劃	5、資金限制平衡
6、資源日曆
7、風險登記冊
8、協議
9、組織過程資產

歷史關係

主要指類比模型或引數模型（利用這些模型來預測總成本）
估算模型的準確型取決於3點：

用來建立模型的歷史資訊準確。
模型中的引數易於量化。
模型可以調整，以便對大專案，小專案和各專案階段都適用。

資金限制平衡:最好有步驟的控制資金的支出情況。平衡資金支出情況工具。

根據對專案資金的任何限制，平衡資金支出。
如果發現資金限制於計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。
可以通過在專案進度計劃中新增強制日期來實現。

成本基準：（包括預計的支出，預計的債務，應急儲備，不包括管理儲備）

經過批准且按時間段分配資金的完工預算（BAC）。
它是每個時間段的預算之和，通常用S曲線表示。
掙值管理技術中，成本基準又稱為績效測量基準（PMB（成本基準的問題））。
成本基準中既包括預計的支出，也包括預計的債務。
成本基準不包括管理儲備（PM無權動用管理儲備）。

專案資金需求（輸出總資金需求（包含管理儲備）和階梯型資金需求）

根據成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。
專案的資金投入/需求通常以增量而非連續的方式進行，故呈現階梯狀。
總資金需求等於成本基準加上管理儲備（如果有管理儲備）。

成本彙總

專案總預算（專案資金需求）：成本基準；管理儲備

成本基準：專案成本；應急儲備

    專案成本：控制賬戶的成本；應急儲備
        控制賬戶的成本:工作包的成本；應急儲備
             工作包的成本：活動成本；應急儲備   

S曲線&香蕉圖

估算成本&制定預算的區別和聯絡

• 估算成本：活動的近似成本估算，暫未獲得批准。
• 制定預算：基於估算成本的結果，彙總並制定經批准的成本基準（按時間段分配的成本預算），同時，得到專案資金需求（成本基準+管理儲備）

控制成本

監督專案狀態以更新專案預算、管理成本基準變更的過程。
在成本控制中，應重點分析專案資金支出與相應完成的實體工作之間的關係。
有效成本控制的關鍵在於，對經批准的成本績效基準及其變更進行管理。
在專案成本控制中，要設法弄清引起正面和負面偏差的原因。

輸入	工具和技術	輸出
1、專案管理計劃	1、掙值管理	1、工作績效資訊
2、專案資金需求	2、預測	2、成本預測
3、工作績效資料	3、完工尚需績效指數	3、組織過程資產（更新）
4、組織過程資產	4、績效審查	4、變更請求
5、專案管理軟體	5、專案管理計劃（更新）
6、儲備分析	6、專案檔案（更新）

專案成本控制：

對造成成本基準變更的因素施加影響；
確保所有變更請求都得到及時處理；
當變更實際發生時，管理這些變更；
確保成本支出不超過批准的資金限額，既不超出按時段、按WBS元件、按活動分配的限額，也不超出專案總限額；
監督成本績效，找出並分析與成本基準間的偏差；
對照資金支出，監督工作績效；
防止在成本或資源使用報告中出現未經批准的變更；
向有關干係人報告所有經批准的變更及其相關成本；
設法把預期的成本超支控制在可接受的範圍內；

掙值管理：控制賬戶的人做掙值管理，考慮應急儲備

控制成本的核心

掙值管理需要注意的問題

1、要對關鍵工作包執行掙值分析，整個專案做掙值容易忽略區域性問題。
2、優先順序高的，風險大的，預算高的工作包，需要特別考慮。
3、防止資料虛假，流於形式
4、需要考慮關鍵路徑
5、時刻關注預測結果及時協調

EVM掙值管理

掙值管理：Earned Value Management
考慮應急儲備，不考慮管理儲備
一種常用的績效測量方法。
綜合考慮專案範圍、成本和進度指標。
適用於任何行業的任何專案，針對每個工作包和控制賬戶
計算並監測一下3個關鍵指標

計劃價值PV
掙值EV
實際成本AC

• EV大於PV 進度快，衡量工作量
• EV小於AC 超支，衡量費用
• BAC（Budget At Completion）完工預算（專案管理計劃確定的專案預算）
• PV（Planned Value）為計劃工作分配的經批准的預算，不包括管理儲備（計劃價值=計劃完工比例*完工預算）
• EV（Earned Value）對以完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示（掙值=實際完工比例*完工預算）
• AC（Actual Cost）在給定時段內，執行EV對應的工作而實際發生的成本（實際成本：微完成EV的工作量實際花費的成本，WBS統計可得）

• CV（Cost Variance）成本偏差

  CV=EV-AC

• SV（Schedule Variance）進度偏差

  SV=EV-PV

• CPI（Cost Performance Index）成本績效指數

  CPI=EV/AC

• SPI（Schedule Performance Index）進度績效指數

  SPI=EV/PV

正值，大於1的好

SV/CV

SV大於0	SV小於0
CV大於0	專案當前花費在制定預算範圍之內，並且進度提前	專案當前花費在制定預算範圍之內，但進度落後
CV小於0	專案成本超支，但進度提前	專案成本超支，且進度落後，專案失去控制

預測

EAC=AC+ETC(完工估算：現有成本加上新的剩餘工作估算)
ETC=BAC-EV（基於非典型的估算：以前的偏差是偶然，以後將按之前的計劃進行）
ETC=(BAC-EV)/CPI (EAC=BAC/CPI)以前的CPI完成以後的工作(無明確說明使用此公式)
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)SPI與CPI將同時影響以後的工作
完工偏差VAC=BAC-EAC

完工尚需績效指數（越小越好）

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC):基於BAC的TCPI公式
剩餘工作量：BAC-EV;
剩餘成本：BAC-AC

TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC):基於EAC的TCPI公式

補充知識

掙值的計算：加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法
50/50：最常用（開始計50%，）
0/100：最保守
100/0：最冒進

績效審查

審查物件

成本績效隨時間的變化
進度活動或工作包超出和低於預算的情況
完成工作所需的資金估算

三類分析

偏差分析（CV/SV/VAC）
趨勢分析（EAC）
掙值績效分析（基準與實際績效分析SPI／CPI）

儲備分析

監督應急儲備和管理儲備的使用情況
取消 or 新增
與控制風險的儲備分析相結合，動態流動儲備