積極地摩擦：問卷調查是一門技術
上一章更新瞭如果你決定引入一些積極摩擦，可以採用創造學習流的方式，本章介紹另外兩種實踐證明十分有效的策略：問卷調查和新使用者體驗遊戲化。
問卷調查是一門藝術
傑出的增長黑客專家尼爾·帕特爾指出，在歡迎使用者的同時向他們提一些問題是一種十分有效的做法。所提的問題應該明確圍繞如何更好地服務使用者，這就像是一份迷你問卷。帕特爾舉了一個極為成功的案例：線上高爾夫零售商Revolution Golf要求使用者在註冊時填寫一份問卷調查，事實證明，這對改善啟用非常關鍵，從而幫助公司年收入突破了2000萬美元。問卷涉及的問題包括訪客性別、年齡、平均開球距離、18洞的平均得分以及揮杆動作存在的最大問題。帕特爾又在自己的HelloBar上測試類似的問卷調查，最終將銷售線索數量提高了281%。
詢問使用者有哪些興趣或者他們希望解決哪些問題可以立即創造一種承諾，因為使用者需要花時間回答這些問題。同時，使用者與你和你的產品之間也建立起了更深層次的關係。這讓使用者知道，你對他們個人很感興趣，你願意盡你所能為他們提供最好的服務。就像Pinterest通過展示讓使用者感興趣的釘來引導使用者一樣，RevolutionGolf的問卷調查也讓使用者在初次使用產品時就獲得個性化體驗。
如果能讓使用者清楚認識到產品滿足他們的個性化需求和願望符合他們的自身利益，那麼這個策略的效果會更好。在一個人們越來越懼怕大資料的時代（有人說它是“老大哥”），個性化並非總是優勢。例如，谷歌從使用者搜尋歷史中收集大量的使用者個人資訊，然後通過一個複雜的演算法實現個性化搜尋結果。這種做法被曝光後許多人不再使用谷歌，公司也遭到媒體的口誅筆伐。
還要提醒的一點是，不要提太多問題。帕特爾建議提問不超過5個，不能用開放式問題，而要使用選擇題，並且每題的答案選項不能超過4個。加入圖片和視覺效果可能有助於改善使用者參與。和所有其他增長手段一樣，這些微型問卷應該經過嚴格的試驗。
遊戲化機制的利與弊
從本質上講，遊戲化（gamification）是一種獎勵機制，例如給那些採取了某個行動的使用者提供其他人無法獲得的獎勵和好處。比如，Adobe（世界領先的數字媒體和線上營銷方案的供應商）在破解啟用的過程中就利用遊戲化策略增加了免費試用併購買Adobe影象處理軟體的人數。公司推出“影象處理軟體闖關”新使用者體驗，成功將乏味的使用教程變為試用者需要完成的“任務”。這些任務幫助試用者學習軟體最強大的功能，並向他們展示如何最大化地利用軟體。使用者一旦完成任務就會得到獎勵，而且只有通過完成其他任務才能實現升級。這一舉措使Adobe的使用後購買量增加了4倍。
如果遊戲化能夠帶來挑戰和樂趣並提供有意義的獎勵，那麼它可能成為一個強大的啟用手段。但它也可能起反作用。如果獎勵沒有任何價值，或者獎勵與使用者體驗的核心價值毫不相關（也就是沒有實現“產品—獎勵匹配”），就會讓人覺得這是在捉弄使用者或是讓人覺得莫名其妙。線上鞋店ZAppos針對貴賓客戶提供的遊戲化設計就是一個反例。這家公司希望通過購物體驗遊戲化將高頻率消費客戶的數量提高到一個新的水平。他們的做法是：如果客戶做出諸如給一款鞋型點贊或者購買了幾雙鞋子等舉動就給他們頒發勳章，但這些勳章毫無價值——既不能兌換成折扣也不能夠帶來其他任何好處。這讓消費者感到困惑，最後ZAppos放棄了這種做法。
Kiip是一家幫助移動App給使用者提供獎勵的公司。它的創始人黃鐵鋒認為遊戲化應該被看作一個能提供諸多選擇的工具箱，而不是對所有公司都適用的一套預先設定的策略。你既可以選擇比較含蓄的做法也可以選擇更明顯的做法。和任何事情一樣，你需要通過試驗來決定什麼最有利於產品和使用者。他建議專注於遊戲化的三個主要方面：有意義的獎勵，通過改變贏取和展示獎勵的方法來創造驚喜和樂趣，以及提供能帶來即刻滿足感的要素。
除了確保獎勵的相關性和價值一目瞭然之外，在提供何種獎勵方面還有一些嚴格規定。領英採用的是一種溫和的遊戲化做法，比如在使用者個人主頁上增加一個進度條來顯示資料的完整度，以此敦促使用者完善個人資訊。當用戶完整地填入個人資料時就能獲得即刻滿足感，還能得到瀏覽者對他們的默默肯定。線上教學平臺可汗學院（KhanAcadem）採用更明顯的做法。使用者學習的課程越多，得分和獎勵就越多，而且如果使用者創造了新的紀錄還能獲得一份驚喜。但可汗學院很謹慎，它知道這些獎勵並非使用者體驗的核心內容，同時它還明白這些外在獎勵會削弱學習過程中掌握新技能本身所帶來的成就感，而這才是真正的內在獎勵。
最明顯的遊戲化做法是星巴克、信用卡公司以及很多餐館實施的忠誠計劃（loyalty programs）。遊戲化專家蓋布·茲徹曼發現遊戲化做法中最有效的獎勵包括地位（status）、許可權（access）、權力（power）和實物（stuff）（指金錢獎勵或者禮品）。像美國運通訊用卡的會員積分計劃就運用了所有這些元素，包括通過消費來提升地位、權利以及參加特別活動的許可權和旅遊機會，當然還可以使用積分兌換免費禮品。同樣，星巴克獎勵計劃鼓勵1200萬會員，他們每使用星巴克禮品卡或者移動App買一杯咖啡就會贏得一顆“星”。會員可以拿星換取免費咖啡和其他星巴克商品，累積的星越多，使用者可以兌換的禮品價值就越大，而且還能獲得更高的會員級別，成為地位更高的星巴克忠誠客戶。星巴克的這一獎勵計劃十分成功，現在顧客在星巴克禮品卡和App上充值的金額已經超過了10億美元。
觸發物的力量
遊戲化做法並非對所有情況都適用，但觸發物卻無處不在。不過相比遊戲化機制，使用觸發物來改善啟用需要更加謹慎。觸發物是指任何刺激人們採取行動的提示。常見的觸發物包括郵件通知、移動推送，還有更隱蔽一點的觸發物，比如著陸頁上的行為召喚。不可否認，觸發物是提高產品使用率最強大的策略之一。但它的優點背後可能隱藏著大量陷阱。現在我們每天都會收到大量觸發物，比如臉譜網推送的朋友給照片點讚的訊息，領英發來的新聯絡人請求郵件，以及亞馬遜關於包裹最新配送狀態的通知。如果不能掌握好分寸，觸發物很容易就從有用資訊變成令人討厭的垃圾資訊。可能大家都被“回來吧！”“你確定真的不想回來？”“我們真的很希望你回來！”這樣沒完沒了的郵件徹底激怒過吧。很多時候我們早就不再使用發郵件的公司的產品了，這讓這些狂轟濫炸式的郵件更令人反感——同時也讓這家公司看起來已經是窮途末路。所以使用觸發物一定要非常小心，而且還要精心試驗。
觸發物的力量來源於兩個關鍵因素：它們能在多大程度上激發使用者採取你希望他們採取的行動，以及使用者收到觸發物後付諸行動的難度。斯坦福大學的心理學研究員B.
J.福格設計了下面這個有用的模型來幫助我們思考如何提高觸發物的有效性。曲線代表的是使用者是否願意採取某個行動的閾值，它主要取決於兩個因素：使用者動機的強弱以及採取行動的能力，本質上也就是指完成這個行動的難易程度。
《上癮：讓使用者養成使用習慣的四大產品邏輯》（Hooked:How to Build Habit-Forming Products）一書的作者尼爾·埃亞爾用接電話的例子清楚地說明了這兩個因素之間的相互作用。電話鈴響，你接還是不接取決於電話是否在你手邊及你是否有空這兩個因素，也取決於你是否認識對方、是否想和他/她說話、是否需要從他/她那裡獲得資訊等這類動機因素。顯然，這個例子中觸發物是電話鈴聲。如果電話鈴響時你既有動機又有時間，那麼你就會接聽電話。
因為觸發物的侵入性很強，所以在使用時需要十分謹慎而且要按照嚴格的步驟進行試驗。更為複雜的是，還得遵守釋出觸發物的平臺所制定的規則。例如，蘋果手機的移動推送規則就與安卓手機不同。蘋果使用者需要自己設定是否接受推送，而安卓系統會自動設定為默認同意。消費者保護法中也確立了郵件傳送方面的規則，例如美國的《2003年反垃圾郵件法》。
最後，對於需要使用者選擇是否同意接收的推送，觸發物的影響力會根據同意人數的不同而大不相同。對不同的產品和產品類別而言，同意率有很大的差異。例如，根據移動端營銷平臺Kahuna的統計，對於移動推送來說，同意率最高的是像拼車這樣的服務App，高達80%，而最低的是新聞和媒體App，低至39%。
公司常犯的一個最大錯誤是迫不及待地要求使用者選擇同意接收諸如推送和郵件這樣的觸發物，它們通常會把它作為安裝或者使用產品的一個必要的步驟。這樣做只會嚇跑使用者，因為他們不清楚或者只是模糊地知道自己為何需要這些資訊。許多公司還為了提高產品使用方面的指標而濫用觸發物，這樣做可能會讓啟用資料在短期內看起來很漂亮，但這對於推動使用者長期使用App毫無用處（實際上，人們會停止使用App，關閉推送甚至刪掉App，從而產生負面作用）。
使用觸發物有一個很重要的經驗：接觸使用者的動機應該是提醒使用者存在一個對他們明顯有價值的機會。例如，商店App團隊可以通過推送告知使用者他們在購物清單中收藏的商品正在降價，或者現在有免運費的優惠活動，或者超市正在開展感恩節促銷，這幾類觸發物對使用者來說就是有價值的，因為它們契合了App的核心價值。但是，如果每週都向使用者傳送對他們來說不是特別有用的新產品或者產品功能介紹，就會很快惹怒使用者，甚至令許多人停止接收推送或者直接把App從手機上刪除。
試驗不同的觸發推送時留一部分使用者作為對照組十分重要。對照組不參與任何試驗，這既可以確保你能比較新觸發物的成效，還能與未使用任何觸發物的情形進行比較。
一些可用於試驗的常見推送觸發物型別如下。
• 建立賬戶——鼓勵下載App或者訪問零售網站的使用者建立賬戶。
• 購買通知——鼓勵使用者利用短期折扣購買商品。
• 重新啟用行動——鼓勵那些有一段時間沒有訪問網站或App的使用者再次回來。
• 新功能通知——分享產品升級的訊息。
• 頂級使用者獎勵——讓那些大量使用產品的使用者知道他們很特別，鼓勵他們更多地使用產品，和產品建立更加緊密的聯絡。
• 行動或者狀態改變——如朋友採取了一個行動或者購物車中某件商品的價格發生了變化。
當然，你還可以設計自己的觸發物型別。瞭解福格的觸發物型別分類可以幫助你想出新點子。福格根據使用者動機和能力水平將觸發物分為三個基本型別：協助型觸發物（facilitator trigger），用於幫助那些動機很強但能力很低的使用者採取行動；訊號型觸發物（signal trigger），用於幫助那些動機和能力都很強的使用者沿著正確方向前進並鼓勵他們重複行動；刺激型觸發物（sparktrigger），用於刺激那些能力很強但動機不足的使用者採取行動。許多郵件和移動推送都屬於刺激型觸發物，但它們不應該是你唯一考慮的刺激型觸發物。
例如，如果使用者在結算頁徘徊很久卻始終沒有下單，那麼商店App團隊就可以設計一個協助型觸發物，詢問使用者是否願意使用之前用過的信用卡來進行支付；也可以試驗訊號型觸發物，比如在App屏上發信息告知使用者這次購買幫他們節約了多少錢；還可以嘗試刺激型觸發物，比如有些使用者登入App後購物車一直是空的，這時就可以給他們最喜愛的商品打一個很大的折扣，以刺激使用者完成關鍵的首次購買。
在設計觸發物試驗時，羅伯特·西奧迪尼在他寫的《影響力》裡提到的6個說服原則同樣具有很大的參考價值。我們前面已經提到過其中一個原則，即一旦人們採取了某個行動，都會使他們更傾向於再次採取那個行動。以下是完整的6個原則：
• 互惠——人們更有可能因為禮尚往來而去做一些事情，無論之前別人給你提供了何種幫助，而你現在需要給予別人某種幫助。
• 承諾和一致性——已經採取過行動的人更可能再次採取行動，無論行動的大小或者內容發生了什麼變化。
• 社會認同——當感到不確定時，人們會先看別人怎麼做，然後自己才做決定。
• 權威——人們會參考權威人士的做法來決定自己採取什麼行動。
• 好感——相比自己不喜歡或者無感的公司或人，人們更願意和自己喜歡的公司或人做生意。
• 稀缺——當人們擔心自己會錯失良機時就會採取行動。
觸發物可以基於互惠原則，比如給使用者提供可下載的白皮書或者免費配送這樣的免費資源，HubSport的網站分析工具就是一個範例。奧巴馬的總統競選團隊將競選網站上的贊助請求從原來全部放置在一個頁面改為一系列小的步驟，這就利用了一致性和承諾原則。完成了第一個小步驟之後，使用者更願意繼續完成剩下的步驟。這一做法使使用者捐款比例上升了5%，增加了數百萬美元的競選資金。18[if !supportNestedAnchors] [endif]
觸發物也可以利用權威原則。比如展示有影響力的人物或者企業已經採取了他們鼓勵使用者採取的行動，當然這也是名人廣告背後的原理。使用過服務的知名企業的標誌或者有名望的人士所做的證言也可以成為觸發物，因為它們可以使使用者相信他們知道並且尊重的人或者公司做出了同樣的決定。
許多觸發物都使用了好感原則，比如Airbnb用你的朋友的名義給你傳送推薦資訊，或者像NastyGal的創始人索菲亞·阿莫魯索跟蹤瞭解哪些模特最受使用者喜愛（也就是說，誰賣出的商品最多），然後讓這些模特去推銷銷量不高的商品。
我們肯定都收到過基於稀缺原則的推送，比如提醒我們降價活動馬上就要結束、我們正在考慮要不要去的演出或者演唱會門票所剩不多，或者我們正在考慮預訂的航班只剩下幾個空位。繽客網（Booking.com）就充分利用了這個策略。它向所有的網站訪客顯示在同一個搜尋區域內正在積極尋找酒店房間的人數以及該地區的剩餘房間數。同樣，當庫存很少的時候亞馬遜就會向瀏覽者顯示所剩商品數量，刺激使用者立刻購買。
最後一個（也是最強大的）觸發物型別是內驅型觸發物，也就是使用者不自覺產生的內在觸發物。這些觸發物是人們的核心習慣，而且能夠激發長期使用。基本上沒有人需要外部觸發就會自發瀏覽臉譜網或者Instagram，這是人們自覺自願的行為。同樣，我們會定期到自己喜歡的服裝網站去檢視是否有新品或者存貨、每天早晨瀏覽新聞或者在上班路上總會在一家便利店停下買一杯咖啡，無論你的產品是什麼，這些習慣是你與使用者之間強大紐帶的基石。後面幾章我們還會討論到這點以及與之相關的更加微妙的問題。
結論：一定要試驗觸發物。因為它們可以產生很棒的效果，但試驗時一定要用心思考它們將如何服務客戶，否則它們不僅不能啟用使用者，幫助你建立良好的客戶關係，反而會趕跑客戶。
說到建立客戶關係，我們接著進入使用者體驗的下一步，來討論增長團隊如何利用增長黑客過程在使用者留存方面取得成功。
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