王興的無限遊戲和美團的三維文明世界
王興在飯否的自我介紹中曾提到，“Create like a god”。《文明》這款遊戲對他世界觀影響至深，在這款回合策略制、沒有終局的遊戲中，玩家可以無限地創造自己的世界。
而現在，他正在創造一個自己的“文明”世界。不過這次與之前從團購到外賣到酒旅不同，他這次的創造不侷限在單一維度，而是從吃喝玩樂以及其中的使用者、商家的多維度入手。無疑，這是一項浩大的工程。
研究眾多優秀企業後可以發現，很多企業現在早已經不是原來的樣子，它們的發展並沒有遵循著單一的“萌芽期-成長期-成熟期-衰弱期”曲線，而是不斷從一段曲線跳入下一段非連續曲線，最終實現的是S型跨越，即不斷在現有業務的頂峰期跳躍進入新業務上升期。
美團曾經從團購到酒旅到外賣，跳出了兩個曲線。事實證明，這兩次跳躍王興都選準了時機和領域。如今是美團的第三次跳躍，在這次多維度的嘗試中，美團正在一邊探索投入，一邊前進著。
01｜無限的遊戲
“上市後需要更多耐心……上市並不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始。”9月20日上市當天，王興發了一封內部信，其中提到“資本市場會有起伏，大家不需要太多關心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力於把自己的工作做好，為客戶創造更大價值”。
7天后，即9月27日晚，美團點評釋出了半年報。
今日資本創始人、總裁徐新在一次專訪中曾說，王興是“非常聰明、知識淵博、洞察力很強”的人，千團大戰時，行業內普遍的做法是虛報資料，而王興堅持“真實的原價”，他的“三高三低（高品質、高效率、高科技和低客單、低成本、低毛利）”的戰略選擇讓美團最終贏得了這場戰役。
美團這份上市之後的第一份財報看起來也很紮實：營收263.48億元，同比增長91.2%，毛利60.53億元，同比增長11.37%，不過受新業務持續投入影響，淨虧損41.91億元，同比增加718.7%。
美團上市的時間節點並不理想，在內外經濟不確定性增加的情況下，投資者更傾向於可以獲得確定性回報的標的，同時受股市震盪下跌影響，上市後，美團股票走勢開始小幅下跌。
這份很紮實的財報，在資本市場上獲得了積極反應。9月28日，美團股價翻上漲2.61%至68.75港元，市值達3775.24億港元。
當然，在股民和媒體每天盯著股價波動時，說“要耐心”的王興眼光投向的是未來。此前，王興曾向徐新推薦過一本書，也曾在2013年中文版出版時為它寫過推薦，他說“有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的遊戲》”。
這本全篇充滿哲學意味的書講了兩種遊戲：為了贏的有限的遊戲，以及為了讓遊戲永遠進行下去的無限遊戲，有限的遊戲在邊界內玩，無限的遊戲玩的就是邊界。
從團購、外賣、酒旅以及最近佈局的新零售、共享單車這些業務，8年的時間，美團一直保持著進攻狀態，在不同領域與一個又一個玩家交鋒，目之所及即是戰場。
雖然在各行業燃起戰火，但是正如美團點評高階副總裁王慧文所說，美團之所以進入這些“戰場”不是因為要競爭，而是為了進入正確的市場。在美團看來，市場比競爭重要，因此不以打倒對手為目的，而是為了玩下去，在戰場中開疆拓土，做市場增量，在自己強大的時候對手也在強大著。
徐新曾對美團的這一打法做了概括：與很在乎股價與短期利益的人不同，王興並不急於求勝，而是想把戰爭一直打下去，一直跟對手耗——“這種人挺可怕的”。
王興曾說，《文明》這款遊戲對他的世界觀影響很大，在這款遊戲中，玩家可創造自己的世界，回合策略制，沒有終點。
為“做事情”而不是“做某件事情”的王興，一路看一路打，後來藉助外賣為自己的世界描繪出了清晰的輪廓，構建起了自己的“文明”世界，那就是以吃為核心的生活服務平臺，即Food+Platform。
“這個產業裡沒有很大的參與者，美團有能力，也有義務做更多的工作來推動這個行業的發展。”王慧文說。
在“生活服務”的大概念下，王興暢想的是囊括“衣食住行”在內的廣闊空間。距離這一目標，美團只是走出了萬里長征第一步。
現在，美團有了外賣、酒旅這兩塊較為穩固的根據地，同時還在投資未來，持續添磚加瓦，共享單車、新零售、以及商家端的B2B供應鏈、ERP系統，無一不是美團“文明”世界的一部分。
在這個立體的世界中，團購、外賣、到店、酒旅、新零售、共享出行，美團一個又一個的橫向板塊擴張鑄成地面，地面之上有龐大的使用者撐起天，之下有大量的商家挖著地底城。如今，這個世界初具規模，有多個板塊，三億多使用者，超過550萬商家。
不過，信奉“戰略上打持久戰，戰術上打殲滅戰”上的王興並沒有止步，他還在多方位地構建這個“文明”世界。
02｜城牆堅固
《創業基因》將創業者分為四類，機會主義創業者、專家型/技術性創業者、使命型創業者、遠見型創業者。
說著創業“非幹不可”，堅信網際網路能改變世界的王興，好像是使命型創業者和遠見型創業者的結合體，在看到網際網路趨勢後，正在上學的他便拉著王慧文他們開啟了創業之旅。
與一般在行業內浸淫多年的專家型/技術性創業者不同，他這樣的創業者往往不會受到行業的侷限；與看著什麼賺錢做什麼，精明、狂熱的機會主義者不同，他冷靜，懂得約束自己。在這兩個特質作用下，王興有自己的創業風格，如今這也是美團的風格，即“張而有度”。
作為連續創業者，美團是王興多次探索之後的產物，而美團一開始做的是團購，它的輪廓在摸索中逐漸清晰。
但無論是王興多次創業也好，還是美團多個探索也好，背後都有著清晰的發展脈絡，進入一個戰場時打法狠厲卻不戀戰，收放自如，此前王興出讓校內網，美團退出便利店、共享充電寶時皆是如此。
這樣的打法也決定了，美團不會貿然大手筆地進入一個新戰場，或者是在已有業務達到可預見的階段性頂點之前全力探索新業務，外賣正是這樣探索的結果，當時美團在團購市場上一騎絕塵，但是離業務頂點還有一段時間；或者在新業務上做摸索時“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”，美團在新零售、網約車上均是如此，可能聲勢浩大，但均謹慎前行。
當然，現在美團之所以如此大規模地新業務探索，原因在於原有業務根基穩固，可拓展性強。在美團構建文明世界的過程中，外賣、酒旅是兩個關鍵點，現在它們也成為支撐這個世界的核心與根基。
外賣餐飲、酒旅這兩個核心業務，一個在行業內佔據絕對優勢，為其它板塊源源不斷地輸送有機力量，一個是毛利支撐，還在持續向第一進攻。
半年報顯示，今年上半年，美團餐飲外賣的交易規模為1227億元，同比增長97%。按照《2018上半年中國線上外賣市場監測報告》的預測，2017年線上外賣市場突破2000億，今年將達到2430億，增幅為21.5%，可見，在外賣市場佔據近60%市場的美團，交易規模增幅遠遠大於行業可預測增速，行業集中度進一步提升。
起步較晚的酒旅，利用美團已有的拓展團隊和商家資源，以及在三四線城市佈局較早的優勢，快速發展，如今已成為美團利潤的主要來源。
上半年，美團到店、酒旅業務營收68.1億元，在整體營收中佔比約25.8%，而從毛利來看，這部分業務毛利60.9億元，而美團整體毛利60.5億元，佔比100.6%，可以說到店酒旅正是美團毛利的來源。
同時，在酒店這一領域，它仍然保持著高速增長，營收增長45.2%，國內酒店間夜量增長49%，。
對於美團超級平臺所塑造的三維世界來說，使用者、商家同樣是它的基礎設施，畢竟對於這個世界來說，使用者、商家是維持世界活力的兩個重要維度。
在網際網路下半場，人口紅利減少，使用者規模增速逐年放緩。2012年，此前一直保持高速增長的中國市場使用者增長首次低於全球，增幅約為10%。在這個時代，使用者獲取困難增加，單個使用者活躍度的重要性凸顯。
在整個網際網路大趨勢下，外賣市場使用者增速也在放緩，今年，據預測，使用者規模增幅為16.39%。而從上半年的表現來看，美團的表現遠超這個數字，且單個使用者的活躍度在提高。
截至2018年上半年的前十二個月，美團年度交易使用者總數達3.57億人，較2017年同期增長30%；每位交易使用者平均每年交易筆數達21.4筆，這一數字較2017年同期的15.5筆增長了38.1%。
外賣的市場競爭遠沒有到終局，可預見的是，新一輪的競爭已經開始，而與之前使用者端價格戰打得如火如荼不同，新一輪的競爭將主要聚焦在商家端。
從半年報來看，美團並沒有放鬆商家端，截至2018年上半年的前十二個月，其線上活躍商家數為510萬，較2017年同期增長了51.6%。
03｜新的護城河
一款遊戲的活力，除了通過玩家多少和活躍度來體現，還需要有持續的更新，增加新元素，新玩法。在美團構建“文明”世界這場無限的遊戲中，更新同樣必不可少，而且對於美團來說，更新與自我迭代已經成為它的企業基因。
《大爆炸式顛覆》、《跨躍S曲線》的作者保羅·紐恩斯認為，在市場瞬息萬變的今天，尋找跳躍的最佳時機成為日益艱鉅的任務，一方面企業可能會在毫無徵兆的情況下被顛覆，另一方面企業管理者需要具備足夠超前的視野，找準跳躍的時機。
以遠見、愛思考聞名的王興就曾經前瞻性地讓美團從團購跳向了外賣。
在2016年，又到了美團跳躍的時候。完成新美大整合的王興在那一年給出了關於“網際網路下半場”的論斷，他認為下半場的競爭比拼的是三方面，分別是高科技、與產業深度結合、全球化。
當時，美團的兩大核心外賣已經成長起來，酒旅則正在茁壯成長，美團仍然處於高速增長期。在增長曲線下滑之前，按照王興和美團的一貫做法，美團需要尋找新的發力點，最終王興將這些發力點概括為三個方向，上天（高科技）、入地（深入產業鏈）、全球化。
此後，美團進入全面投入期，發展技術，拓展新業務，包含B2B供應鏈、商家店鋪管理系統、新零售、共享單車、網約車等。
在王興的“文明”世界中，這些業務圍繞著統一的核心，以吃（外賣、到店餐飲）為核心，圍繞使用者和商家，多維度全方位地運轉。
徐新對美團探索的解讀是，它有商戶、使用者、內容三邊網路效應，“不能同時把使用者和商戶拿走，所以它的護城河很深，它一旦哪個品類形成壟斷，你很難顛覆它”。
一方面是消費者衣食住行全方位的生活服務需求，一方面是餐飲、超市便利店、酒店、旅行社等泛零售領域商家的綜合服務。
在商家端，美團目前已將服務拓展至雲端ERP系統、B2B食材供應鏈解決方案等，在消費者端它的觸角已延伸至生鮮超市及其他非餐飲外賣服務，如閃購、摩拜單車及作為業務探索的試點網約車服務。
對於這兩個方向的拓展，美團有自己的邏輯。雖然網際網路下半場使用者紅利消失，但是並不代表網際網路紅利消失。
網際網路正在向各行業縱深發展，優化行業效率，“網際網路作為一個科技工具，這種效率改善空間的紅利剛剛開始”，王慧文最近在接受採訪時也強調了這種產業網際網路的發展思路。在這個思維下，美團在發展大資料，在配送和商家供應鏈端做效率提升。
在消費者端，美團在圍繞使用者需求（衣食住行）拓寬自己的服務範圍，做閃購，做網約車。同時，美團也在“高頻帶低頻”模式下做更多探索，收購摩拜，進入共享單車領域，正是為了在外賣外尋找為美團尋找又一個高頻引擎，作為平臺發展的另一個齒輪。
“摩拜最好的方式就是跟大平臺結合，它有很多好處，高進入門檻，低變動成本，大眾剛需高頻”，這些特點與美團平臺相結合，“能把美團平臺變得更強大，因為平臺很重要的是使用者獲取，使用者保留，使用者使用習慣這些要素”，王慧文如此闡述摩拜對美團的意義。
壯大起來的美團這次面臨的不是一次平面跨越，而是升維式的大工程，到目前，這次跨越仍然處於前期的投入期。
一方面，上半年財報顯示，美團新業務及其他總交易額和收入大幅增長，其中收入同比增長達419.0%，側面印證了美團“高頻帶低頻”商業模式的可行性。
另一方面，上半年，美團經調整後的虧損淨額為42億元，導致虧損的主要因素正是美團持續加大投資新業務。其中，新業務產生的銷售成本由2億元擴大至56億元，主要由網約車司機相關成本增加，收購摩拜產生物業、廠房及裝置折舊等原因造成。而且在研發上，支出由15億元增加109.9%至31億元。
有進有出，不斷更新，美團塑造的這個“文明”世界活力正在增強。
04｜結語
王興曾在飯否上說，一篇關於Linkedin創始人Reid Hoffman的文章讓他很有共鳴：在網際網路時代，推出一個產品已經變得前所未有的容易，但是打造一家公司卻一如既往的難。
“沒有捷徑，需要持續積累和沉澱”，這是他的結論。如今的美團在新的競爭環境下，正在經歷不亞於創業初期的積累與沉澱期。
有人評價說，從千團大戰中走出來的美團，企業基因中沉澱著善於競爭，戰略得當，執行力強。當這些基因與美團的積累與沉澱相乘，不知迎來的是怎樣的未來。
來源：一點財經（http://www.yidiancaijing.xin/）
作者：邱 韻
編輯：崔登攀
封面：鄧 攀