飛豬殺熟遭作家吐槽：OTA行業怎麼都成了“大豬蹄子”？
文：劉志剛
十一黃金週無疑是OTA行業的一次大考，考察的不僅僅是服務體驗，資料管理能力，更是口碑，而飛豬的成績貌似並不理想。
10月7日，作家王小山在微博上發文表示，在飛豬上購買機票時遇到“殺熟”問題，飛豬上售賣的機票價格高於其他訂票平臺，且訂票價格遠高於查票時顯示的價格。
10月8日傍晚6時許，飛豬官方微博就作家王小山“大資料殺熟”質疑迴應稱，“飛豬敢於承諾：從來沒有，也永遠不會利用大資料損害消費者利益”。
雙方各執一詞。蒼蠅不叮無縫的雞蛋，對於OTA行業而言，殺熟，價格陷阱成了所有玩家的習慣性套路：
就在去年的國慶假期後，演員韓雪在微博怒斥“攜程旅行網”捆綁銷售，多次反饋未得到妥善處理。
去年清明節，據使用者爆料，在攜程上面，iPhone8 plus手機預定酒店的價格要高於安卓機華為mate 8，隨即引起廣泛熱議。
頻繁吐槽的背後是行業盈利頑疾
大資料殺熟以及價格陷阱，捆綁銷售在OTA行業可謂是公開的祕密，每一次曝光總是口誅筆伐，品牌形象受損，可是為什麼廠商依然前仆後繼，置使用者體驗於惘然？
根因在於，線上旅遊行業的盈利困境。線上旅遊行業處於產業鏈的中游，上游有景區、交通、住宿等旅遊資源，下游有目標使用者。這也就決定了線上旅遊的盈利重點就是旅遊資源及產品的組合和分銷。
說白了，線上旅遊公司就是個中介。主要的產品來自於上游供應商，比如航司，酒店，和線路定製供應商，景區，只有極少數的產品如小部分線路定製掌握在自己手裡，其他產品全部受制於他人，這就導致OTA行業的毛利極低，比如旅遊10%~20%的毛利，酒店也不過5%~15%，門票不過5%~10%，機票更是坑爹，現在基本0毛利，減去人工和技術成本，OTA行業的毛利低得嚇人，還不如零售行業。 至6月30日的2018財年第二季度未審計財報。財報顯示，按照美國通用會計準則(GAAP)計算，途牛網第二季淨營收為5.253億元(人民幣)(約合7940萬美元)，歸屬於途牛普通股股東的淨虧損為7960萬元(約合1200萬美元)，上年同期為淨虧損2.706億元。
但值得注意的是，提高機票直銷比例、定額支付佣金率等政策的推出，從營收規模與變現能力兩方面擠壓了機票代理商的盈利空間。攜程近幾年線上票務的佣金率從4%-5%下滑至2%，收入增速開始放緩。
根據民航局釋出的票務代理新政策，國內機票代理費的“前後返”政策被取消，機票代理費用進入“零佣金”時代，新政策改變了航空公司票務管理的銷售渠道和利潤分配方式，票務代理的利潤空間進一步縮小。
同時，在嚴禁票務代理機構將機票標準產品在第三方渠道銷售的新規下，此前OTA盛行的平臺模式（即收錄機票銷售代理向用戶直接售票）的模式也被摧毀。隨著OTA上的機票代理商被清理，如今能在OTA上售賣機票的，除了航空公司官方旗艦店，便是已經取得機票銷售資格的OTA本身。
整體上，渠道的銷售返傭被取消，OTA平臺模式下的向代理商收取服務佣金的模式也不復存在。雙重作用下，OTA機票銷售的利潤空間被大大壓縮。
對於擁有大量使用者的線上旅遊平臺，要想提高使用者體驗，必然需要犧牲部分收入。而在激烈的競爭下，機票業務盈利本身已經很難，在微薄的利潤空間中，使用者所遭遇的問題，似乎已成難解的死結。
OTA行業儼然已經處於二律背反的困境之中。使用者體驗提升上去必然要以犧牲利益為代價。攜程2017年四季度財報顯示，受產品調整影響，四季度交通票務營收環比下降15%，一季度財報顯示調整的影響仍在繼續，這暴露了攜程當下的發展困局——當攜程稍將重心往使用者體驗上偏移，其營收便受明顯受挫。
線上旅遊行業可謂是BAT的心頭肉。線上旅遊三巨頭的背後BAT均有染指，攜程背後是百度，飛豬背後是阿里，美團背後就是騰訊。
攜程用買買買的方式掃清了戰場，近兩年依靠壟斷地位收割利潤。它是OTA中唯一的超級玩家，也是唯一盈利的一家。
飛豬一直主打年輕人出境遊 ，這表明它寄望於走差異化路線，在機票和酒店這兩大標準之外，在休閒旅行產品上發力，並在定位上充分迎合年輕使用者。但它們的個性化成了規模化的阻力，OTA長久以來所積累的經驗，在這個領域變得相對貶值。
飛豬走到今天，即便有阿里流量支援，並利用其大資料與信用體系有所嘗試，但依然沒有較大的業務突破。一種行業的普遍聲音是，雖然佔據了手淘的一個入口，但帶來的流量和訂單轉化情況並不理想。飛豬握了一手好牌，卻沒打好。
與攜程和美團相比，飛豬還沒有找到合適的突破口、打造出核心產品與消費場景。比如美團就從低價酒店突破，借其助較強的團購基因，形成“目的地的吃喝玩樂”場景。美團旅行對公司業務是良好補充；對於阿里巴巴而言，他們需要克服的遠比美團要大，因為美團是從生活方式平臺起家的。
從流量上來講，美團與飛豬都要完爆攜程，但是線上旅遊行業模式較重，美團和飛豬在流量挖掘的供應鏈能力和訂單轉化能力，仍值得懷疑。
對標國際巨頭：開闢新的盈利渠道方為上策
公司的輿論危機分兩種，一種是偶然性危機，因為個別事件導致的公關危機，比如前陣子劉強東的性侵事件，這種危機並非無解，而且再發生的概率較低，屬於非慣性操作。
另一種危機則為商業模式弊病，基本上無解，即使頻繁被罰，寧可損害品牌形象也不改正。比如百度競價排名，拼多多時不時的假貨風波，以及OTA行業的大資料殺熟等等。這類危機之所以無解是因為，商業模式天然的固有缺陷，就像拼多多，沒假貨了，對五環外群體將失去魔力，因此寧可一直被罵，只是搞下打假的形式主義，事後依然 我行我素。百度同樣如此，沒有找到競價排名之外的盈利渠道，競價排名依舊頻繁作惡。
再回到OTA行業上來，攜程成了人民公敵，飛豬依然鋌而走險，被使用者指責為大資料殺熟，其背後的緣由就是要找到除了大資料殺熟，捆綁銷售之外的核心盈利點。
以攜程為例，過去幾年，為了激發內部創新活力，攜程高層推動進行了組織架構改革，制定了內部創新機制小老虎計劃。旅行美食榜單美食林、類似滴滴的國內自營專車業務、火車票汽車票業務等，都是攜程的新嘗試，然而僅從財報資料來看，貢獻並不大，但是方向是對的，當然，攜程的嘗試更多的是戰術舉措，在筆者看來，整個OTA行業需要改變的是戰略以及服務意識。
從大資料殺熟到“Name your price”
全球第一OTA巨頭Booking Holdings在產品定價上可謂獨樹一幟—— 逆向拍賣——“Name your price”。
該模式是這樣的：對價格敏感的使用者報出目標城市、入住時間段、酒店星級、願意支付的價格。比如“11月、三亞、2天、四星酒店、每晚500元”。在一定時間內（24小時或48小時），如果有酒店接受這個報價Priceline就可確認訂單。如果使用者反悔可以委託平臺進行二次拍賣，但要支付手續費，且不保證拍賣成功。這就是所謂的“逆向拍賣”或“C2B買方定價”。
Priceline在這個過程中不僅僅是個價格撮合者，當酒店或航空公司基於收益管理的原則提供超級低價時，Priceline會再加上幾美金作為拍賣底價和顧客的出價進行博弈，這個或多或少的差價，正是Priceline的利潤。而對於酒店而言，由於是在完全不透明渠道中開展“限時特賣”，對公開渠道的價格體系直至產品價值、品牌形象都沒有任何負面影響，而邊際收益卻得以大幅提升，他們會很樂意在淡季或產品銷售的“Last Minute”時通過Priceline平臺悄悄拋售產品。
其實，該模式在國內也成風靡一陣子，比如去哪兒網曾經推出的穿山甲”計劃，該模式顛覆傳統機票銷售模式。不過很快，航空公司開始反擊，連整個OTA行業都跟著倒黴，雖然機票業務受損，但是酒店預訂上也可以按此模式。從長遠來看，隨著一些條件的逐步成熟，在中國市場Priceline模式或者根據中國市場具體情況進行更改之後的類似模式，有望獲得比較好的發展。
當然，“Name your price”只是提供了一種思路，OTA行業應該擺脫最低階的大資料殺熟套路，而是轉型尋找一種多方收益的定價策略，商業模式。不論是攜程還是飛豬，美團，流量資源雄厚，找到一條共贏的盈利渠道對行業來講將起到很大的促進作用。
服務才是核心競爭力。
在新時代，隨著科技的成熟，資料已成為一種基礎設施和標配。如果需要航班、酒店、租車或者旅遊、活動的資料，你都能很方便地得到。資訊化和連線能力曾是上個時代OTA自我成就的核心因素，但也可能成為這個時代它們的掣肘。
如今取得差異化的主要機會已不是科技驅動，而是產品創新和顧客體驗。曾讓OTA巨頭走到今天的科技和商業化技能，並不是在這個時代能促其井噴式發展的利器。在這個時代創造差異化要求玩家能夠設計產品特點、互動、傳達方式、知道如何應用資料洞察，針對不同的物件、互動場景等使用不同的機制和體驗設計，激發不同的使用者情感。
全方位產品設計和創新、把控使用者體驗是新時代的核心能力。
畢竟線上旅遊行業並沒有實體的技術和產品，核心競爭力就是服務。所以一旦有負面訊息，對企業在資本市場的預期和估值都會產生較大的影響。
總體來看，線上旅遊整體上已經過了高速成長的紅利期，行業增速可能會有所放緩。在成熟期中，誰能抓住使用者需求、提供高質量的服務、提高使用者粘性，誰才能在競爭中搶得更多市場份額、賺取更多收益。
要想讓OTA行業 不淪為大豬蹄子，離不開，使用者的監督與攜程，美團，飛豬們的共同努力。