元璟資本陳洪亮：人貨場的博弈與新生
投中網（https://www.chinaventure.com.cn） 報道：消費市場在上、下半場的挪騰，讓元璟資本合夥人陳洪亮頗感興奮。
中國消費市場見證過淘寶奇蹟，人人都在期待下一個月活使用者超4億的電商。但電商在過去10年的快速增長，是資本湧入、技術變革和人口紅利爆發的結果，難以複製。2018年，流量越來越昂貴，很多產品和業務都陷入增長乏力的困境。消費上半場的激流勇進已是過去時，市場轉向深耕，以服務使用者、留存使用者為核心的新競爭邏輯就此建立。
在2018年裡，有能力留存使用者的專案，悉數得到真金白銀地支援：5月，小紅書完成由阿里領投的3億美元融資；6月，寶寶樹估值突破140億元……從微信裡走出來的拼多多最為耀眼，三年拿下3億使用者，直追勤懇耕耘數年的京東。它的上市，讓無數存活於微信生態中的中小賣家，都對消費的下半場充滿期待。
消費市場在上、下半場的挪騰，讓元璟資本合夥人陳洪亮頗感興奮。他曾在阿里工作七年，2015年加入元璟資本後，陸續主導投資了每日優鮮、好衣庫、小電科技、垂衣等專案。在他看來，消費市場的老玩法，正因為移動支付線下飽和度的提升、移動社交在低線城市的滲透、AI和大資料對使用者精準深刻的認知而改變。新的規則正在形成。
元璟資本合夥人陳洪亮
“原來你以為很多東西已成定數，但現在發現，還有很多不確定的地方；原來你以為你已經打贏了天下，但現在發現，旁邊還會有人不斷殺出來。”在陳洪亮的眼裡，大消費市場越來越好玩了。
上半場：“人貨場”各自演進
電商初登舞臺的年份，陳洪亮在淘寶賣家運營事業部擔任總經理，負責手淘社會化導購業務，體會過電商人在那幾年裡的心態波動：興奮於站到了技術革命的浪尖上，也因技術的日新月異而焦慮。從垂直電商萌芽，到2014年微信使用者突破6億後人人皆微商，再到2015年海淘興起，2016年網紅和直播擦出新火花……哪種渠道最新潮、賣東西最高效，電商人萬分敏感。
在PC網際網路、移動網際網路的推動下，線上和線上不斷融合，“場”變得千姿百態，也延伸了商業的“廣度”。賣貨的淘寶、京東率先登臺，賣“內容貨”的微博、微信也參與進來。網路規模效應漸起，“場”愈發壯大。
技術紅利帶來“場”的諸多變化，也直接帶動“貨”和“人”的演進，並改變了“貨”和“人”的關係。陳洪亮記得，在電視機還是最有效的廣告渠道的日子裡，中央一套《新聞聯播》前後的廣告時段是所有品牌都想要爭搶的“標王”。他們用盡全身武功，把品牌內涵濃縮成一個詞、一句話，對所有觀眾發聲，期望廣告效果能和恆源祥、腦白金一樣。
但漸漸地，傳播渠道豐富起來，人們被“種草”的方式也隨之變化。電視裡朗朗上口的廣告詞，很難撩撥消費者的神經。反倒是社交媒體上，一些網紅不修邊幅的“安利”，一次次撬開了人們的錢包。
品牌建立統一認知的機會，隨著大渠道的勢弱而漸失。大IP的產生和持續的難度不斷上升。即便是自帶流量的明星也不例外。陳洪亮少時喜歡譚詠麟和張國榮，兩位都是天王巨星，在強勢渠道的支援下，巨星的魅力在歌聲和影像中延續。而現在，巨星消逝在文化界已不是新鮮話題。無數個流量小明星取而代之，和粉絲團體互動緊密，新面孔不斷湧現，粉絲永不寂寞。
在消費市場，想要再造一個能站上金字塔塔尖的品牌，難上加難。但個人品牌、小眾品牌的建立卻變得容易。
2017年的阿里巴巴投資者大會上，登臺分享品牌成功經驗的是個被視為“網紅”代表的姑娘——張大奕。她趕上了網紅通過微博帶貨的最佳紅利期。2014年到2016年，張大奕的微博粉絲由30萬暴增到400多萬。這些粉絲又都實打實地轉化為淘寶店的購買力。2017年，她的淘寶店鋪銷售額超過1.5億元，其中有65%來自微博渠道。她在淘寶做一場直播，會有41萬人次觀看。
小品牌的崛起，背後最為關鍵的動因是“貨”與“人”接觸頻度的顯著增加。張大奕每天都會在微博上和粉絲互動。經年累月，女孩兒們認可她的人格魅力，信任她挑東西的眼光，也越來越頻繁的買她的東西。
“接觸頻度低的時候，消費者只能挑價效比高的東西。場多了，接觸頻度高了，情感因素不斷疊加，貨變得更加內容化、人格化，”，陳洪亮說，“消費者也成了品牌的粉絲，只為自己喜歡的品牌打call、應援”。
如果說在新消費的上半場，“人”、“貨”、“場”在技術的推動下仍因循各自演變的路徑，而下半場，三者間的關係的主題詞則變成了“融合與滲透”，其衍生出的市場機會更加複雜多變。
下半場：“貨+服務”的突圍
關於新消費下半場“貨與場”的融合，陳洪亮喜歡用一個動詞來描述：推。
共享充電寶是把充電寶“推”到餐廳、機場裡面，再把場景“推”到需要充電的使用者身邊；共享單車是把自行車“推”到路邊，再把場景“推”到需要出行的使用者身邊……擅長“推”的專案，元璟資本接連投了好幾個。除了小電科技和ofo，還有“推”男裝的垂衣等等。
商家在“賣貨”這件事裡融入“服務”的要素，把貨推到場裡面，又把場推到使用者身邊。當商家為使用者提供場景化服務時，也順勢促成了使用者身份的轉化：從商品購買者變成便利服務消費者。
衡量一個商業模式能否獨立向前發展的那桿秤，跟著變了。消費上半場接連燒起補貼大戰之火，專案搶佔城池和死亡的速度都很快。商家獲客比什麼都重要，寧願不斷燒錢。生意接下來能有什麼想象空間，不是要緊事。但在下半場，這種“羊毛出在豬身上”的邏輯失效了。一個專案能否獨立活下去，“要看使用者的LTV（生命週期價值）能不能支撐得起服務所需付出的成本”，陳洪亮說。
如此算來，並非每個消費者喜歡的場景都經得起推敲。例如共享雨傘、籃球，熱鬧歸熱鬧，消費頻次卻過低，抵不過服務成本。
下半場：從尋找高客單到追求高復購
除了“貨與場”的融合，商家行為還因為“場與場”的相互滲透而變化。
很多人不知道，便利店裡最賺錢的東西是關東煮，而人們最常購買卻是膨化食品、飲料，這些商品利潤最低，但它們是引流款，如果不賣了，人們連便利店都不會來。
但如果只在一個單一的“場”裡面考慮問題，商家就必須把不同的東西都放在一個籃子裡，因為只有一種觸達消費者的渠道。
同樣的，困擾便利店的問題，大賣場也會遇到。消費者在宜家購物時，走得彎彎繞繞，要經過所有商品區才能走出去。複雜的使用者動線背後是商家為解決這個問題而生的小心思：使用者來商場的次數有限，來一次，就要儘可能買更多的東西。
小小的店面既要引流，又要承擔盈利目的，價值反而受限。如果商家能有多些機會，多點觸達消費者，從線下延伸到線上、家裡，那麼它對高入口流量和高客單價的追求，也就沒那麼迫切。讓商業迴歸商業的邏輯，把毛利低的東西留在消費者不太注意的地方，在值錢的地方放毛利高的東西。低租金對應低毛利，高租金對應高毛利。
盒馬鮮生是個成功的先行者。它不僅有賣場渠道，還有線上App渠道。從訂單來源看，成熟門店的線上訂單量佔比已經達到60%。店裡的位置留給最賺錢的生鮮、海鮮品類，而受淘寶、天貓衝擊最多的品類則變成了外賣。盒馬鮮生的坪效，其他商家都羨慕：經營1.5年以上的成熟門店，單店日銷超80萬元，摺合每平米坪效超5萬元。
每日優鮮也在採取相同的做法。使用者在貨架上的貨品需求與在2小時達的上門貨品需求結合，供應鏈和前置倉配共享。商家利用多渠道優化品類，又能保持使用者粘性。
消費者購物方便了，下單的頻次也會提高。由此一來，消費者就從走過、路過的顧客，變成了有忠誠度的會員。在零售門店的價值衡量公式裡，高留存取代了高入口流量，高復購率取代了高客單價。使用者留存和復購率，乘出來還是銷售收入，但影響因子變了。這會對商家的運營模式產生很大影響。
更有意思的是，高留存和高復購的背後還會沉澱下會員體系。美團做打車，滴滴送外賣，各家都在利用會員黏性拓展邊界。
但“場與場”的融合雖好，商家想要參與，首先還是要考慮“場”之間的融合度。元璟資本投資了猩便利。這家公司初期為無人貨架和便利店選址時，首先要去找兩個“場”可以複用的地方，以最大化使用者復購率、豐富和消費者的接觸點。“使用者對無人貨架和便利店的需求不是‘無人’，而是便利”，陳洪亮說。
消費下半場更考驗企業的供應鏈與運營能力。“不是說任誰看到了機會，都能夠把兩個‘場’捏在一起的。”在上半場時，“貨”和“場”由不同的人運營，有不同的組織管理方式。傳統品牌擁抱網際網路的時候，電商經理管線上渠道，但不管貨，貨線上下代理人手裡。到了“雙11”、“618”的時候，電商經理要和線下代理去借貨，時、效都是問題。同樣地，今天線上場和線下場在管理能力要求上也存在巨大差異，比如使用者端綜合運營、店中倉模式/前置倉模式的探索等等，都是場場融合後帶來的新課題，陳洪亮說，“到底是網際網路的人能跨過供應鏈的坎，還是擅長管理供應鏈的人能跨過網際網路的坎，依然不一定”。
下半場：消費者是誰的粉絲？
商業故事中最重要的組成部分，從來都是“人”。對“貨”和“場”的關注，最終會聚焦到“人”身上。上半場的技術紅利和微博、微信等社交“場”，改變了“人”在消費價值鏈中所能扮演的角色。人們不僅能做品牌的粉絲，也能化身為分銷者、品牌的商業合作伙伴。
率先領悟到變化的玩家已經收穫滿滿。當人們預設AT把持著全部線上流量的時候，拼多多殺了出來，以社交流量贏得低獲客成本和高轉化。依託社交關係池的新電商，元璟資本也有投資，比如做社群電商代購生意的好衣庫。和傳統電商搶流量的玩法不同，這些電商新貴們更在乎每一次賣貨所觸達的消費者，能否成為下一次賣貨的傳播節點、銷售半徑能否不斷向外輻射。
消費者不再是一個個靜止不動的價值鏈終端，電商的衡量機制也隨之轉變，陳洪亮將其總結為“漏斗”向“喇叭”的轉化：此前，電商的流量結構是漏斗形的，消費者從點選詳情頁面到最終支付下單，人數層層遞減，形成漏斗。而現在，消費者自發轉播擴散商品，這個結構的形狀顯示，忠誠使用者成為轉發使用者，再帶動二次轉發使用者，路徑逐漸從漏斗變成了喇叭。
喇叭效應在低線城市的表現要更明顯一些。低線城市雖然網際網路基礎薄弱，但卻有真正的移動網際網路原生居民。一二線城市的人，社交成本有其他變現方式。但在低線城市，人們變現社交成本的方式很好，放在社交電商裡變現是個皆大歡喜的事。
但無論在哪個“場”裡，商家都不能僅僅把消費者當成是傳播的渠道。消費者的本質仍然是消費者。要是忘了這一點，商家至多能享受渠道快速上升的紅利期，等紅利期過了，什麼都不會留下。
使用者是社交電商平臺的粉絲，還是隻在乎分享帶來的獎勵？這個問題，即便是頭號玩家拼多多也要思考。如果另一個平臺橫空出世，提供高一點的佣金，使用者很可能會跟著錢跑到另一個平臺上去。
“迅速擴張的能力是容易copy的，難的是使用者留存能力“，陳洪亮說，平臺的基本屬性是什麼，能夠長期留存使用者的能力是什麼，這是商家最該看重的能力。最終，“誰能夠跑出來，服務能力更重要”。給願意轉發商品連結的人提供方便的工具，幫助小b和上游靈活議價、匹配下游的流量，保證消費者下單後能夠實現一鍵代發……這些事情都對商家的系統服務能力提出了很高的要求，也給S2B2C鏈條上的隱形平臺提供了機會。
“上半場，我們看到大家做的比較多的是流量生意。下半場的重點，可能更多的是服務生意、黏性生意、留存生意”，陳洪亮總結。
這一年裡，幾乎每個消費領域的投資人都會被問到這樣的問題：消費市場瀰漫著降級焦慮，下一步怎麼走？陳洪亮的答案是：消費市場正在經歷上下半場的相互融合，上半場方興未艾，下半場已在路上。在此過程中，消費者已經完成了從購買者到會員、品牌商業夥伴的轉變。接下來，也許消費者還將被附加更多的屬性，但對商家來說，需求一直在升級、消費一直在分級，而“圍繞著使用者爭奪的戰略核心不會變”。
（編輯：齊巖）