社群電商：一場流量狂歡or發展必然？
2018年各路資本紛紛入局社群電商，火熱程度可見一斑，與社交電商僅一字之差但又火熱程度卻相差無幾，讓人驚歎又懷疑——這究竟是一場狂歡，還是發展的必然，本文藉此話題來進行分析，探究社群電商的發展邏輯和趨勢。
話要從社交電商開始說起，社交是生活的一門技能，電商是商業的一個分支，兩者在傳播媒介和商業瓶頸的作用下產生了碰撞，電商缺乏流量增長的突破口同社交強大的延展力相契合，兩者彼此結合創造了一個“另類”的商業賽道。
這條賽道受熱度和資本的影響，強大的生命力得以彰顯。而這條賽道加入了空間這一要素（社群電商），又成為了資本競相豪擲千金的物件，究竟是流量的狂歡還是發展的必然我們一探究竟。
回溯上一次資本市場的焦點，無人零售的風口隨著一些頭部企業的失敗已經消失，市場僅剩下鼎盛時期留下的智慧櫃、無人貨架等。
億歐零售報告總結了2018年零售業態的四大熱門方向： 社交電商、社群電商、小程式電商、租賃/定製/訂閱。
根據公開資料統計，2018年社群電商得到了資本的青睞，融資總額達四十億元，約有40傢俱有一定影響力的企業入局，融資情況如圖所示，融資總額已超過40億元，鉅額融資已超過6家，頭部企業勢頭很足，其餘企業也緊緊地尾隨其後。
一、風起兮
1. 微信作為絕佳的載體，撐起了社群電商的半壁江山
小程式，地理位置識別等技術成熟，小程式+網際網路成為了社群電商的重要載體。從2018年火熱小程式遊戲（培養使用者習慣）到引入小程式商鋪（培養支付習慣）再到不設門檻開放生態（營造微信生態），小程式再也沒有邊界，所具有的生態優勢已經遠遠將支付寶小程式以秒開應用為核心功能的產品甩在身後。
被微信捧紅的微商、社群電商和拼多多是過去五年電商行業的重要攪局者，社交和網際網路上強大的關係網的力量似乎勢不可擋，帶來了一場場流量的狂歡與一個個後起之秀的產品，給大眾看到了關於社交商業模式的另一種可能性。而現在的小程式依託使用者基數和培養起的消費習慣，具有的動能則有可能成為以上入局者的總和。
2. 消費理念呈現地域性分佈，社群電商土壤廣闊
2018年一段時間以來小鎮青年這一名詞成為一些分析網站的熱詞，關注度開始逐漸攀升，某一種程度上代表著BAT大廠開始挖掘以小鎮青年主要消費力量的三四線城市的訊號。
購物時間敏感度和價格敏感度是刺激消費理念走向分化的重要因素，一二線城市白領人群迫於工作壓力大而傾向於降低生活精力支出，原因為節省下來的時間成本買單，這同三四線白領甚至小鎮青年相反。
這種是否願意為便捷性支付溢價，恰好也同社群電商地域性分佈的變化相吻合，社群電商起於一二線城市（長沙），但卻迅速而廣泛地在三四線城市生根壯大，消費理念分層已成為不爭的事實，恰如其分的出現點讓一切都成為了自然。
3. 線上競爭激烈，線下開始新的嘗試
2018年，阿里，京東，順豐，小米……先後入局生鮮市場，一時間熱鬧非凡，幾輪搏殺之後，落敗者倉皇退出，獲勝者紮根更深走的更穩。但沒有爭議的是，線上生鮮已經逐漸飽和。
據公開資料顯示：依託線上零售的佈局，阿里京東平分天下，總份額已經佔據80%以上。但是線下零售由於空間和資金的限制並沒有佔據主流地位。於是，經過市場培養，消費習慣初具的拼團群體和微商群體進行了一定程度的結合，藉助社交關係和鄰里關係開始了二次創業，“長沙發芽，全國開花”的社群電商大幕就此拉開。
二、社群電商的邏輯
沒有任何一種商業模式是無中生有的，社群電商也逃不開人貨場的法則，只不過在在較量中憑藉效率獲得了一種新興概念的命名權。從更本質的地方來看，社群電商更像是社交電商生命的延伸，從技術更新的角度來看，社群電商並不涉及技術創新，而更像是渠道創新。遑論社群電商的熱鬧，不如看看社群電商在人貨場的法則中有哪些提升效率的表現。
在《 AI+新零售，相比於傳統零售有什麼區別？ 》一文人貨場的傳統零售模型中（如下圖），人貨場彼此由物流、商品、資金流以及固定的場地共同決定，層級跨度較大，市場反饋速度慢，反應週期長，經營成本大。
以人貨場的視角來看待社群電商，我們可以大致繪製出如下模式圖。社群電商的優勢我們可以進一步聚焦，變為社群電商的效率提升點在哪裡，這應該是問題的核心。
我們說社群電商是社交電商的正向衍生，同傳統所不同的商業模式的特點，從現象層來講包括:輕量級的下單/裂變式的傳播/良好的貨品供應。
那究竟是哪些不同造就的這些變化呢？
第一，各角色分工由於平臺的加入變得單一專注起來，saas服務商（技術支撐）、供應鏈服務商（供貨）、平臺（找團長聯絡貨源）、團長（運營賣貨）、居民（給錢提貨），每個角色只需要將自己的時間和資源放在核心業務上，提高效率就能夠獲得不錯的收益。
舉個例子：較之原來生產商需要把握市場需求、經銷商要求和零售商的合作條件，現在生產商只需要生產特定產品就能夠最大限度的保證賣貨的數量。
第二，一定程度消滅了前置商場這一角色，繼商場→超市→便利店之後，以更加低的成本建立了前置貨倉：商場→超市→便利店→前置貨倉，減少了場地成本。取消了商場這一角色同樣也意味著中心化的賣貨節點被取消，相應地帶來人工成本和倉儲成本的降低。以社群居民為去中心化的代表傳播節點而言，社群電商具有的社交鏈條由於小區鄰里關係的原因，實際上並不輸於社交電商。
第三，從資訊流動的視角來看，專一的分工能夠提高資訊傳遞的準確性（資料流維度清晰），加之去中心化的運作方式，資訊的流動效能夠大大增加（平臺直接收集各方資料，不會因為多層級或渠道受阻）。在此基礎上，平臺可以通過前置貨倉（團長）的經營情況快速迭代，推出快消品，剔除滯留品，在生鮮行業能夠有效地控制貨品的損耗成本，提高週轉率。
三、躲不掉的雙刃劍
經過上面的模式分析，社群電商優勢在於去中心化的鏈條、專業化的分工、更低的成本、更高的週轉率和更快捷的市場反應時間，但懸在頭頂的雙刃劍不會因另一面的鋒利而失去鋒芒。
去中心化從另一個角度來說，意味著商業壁壘難以建立，或者說商業壁壘容易被對手攻破：團長的能力是平臺最看重的點也是盈利的關鍵，但是也是對手最容易攻破的點，缺乏激勵措施而僅憑合作分成比例來維繫顯然是蒼白的。
專業化的分工也意味著運作鏈條不夠緊密，在最為關鍵的供應鏈環節沒有話語權，則很難隨心所欲的做大做強，難以開拓新的市場，難以規模化。而若深耕供應鏈，則更可能尾大不掉，運作模式過重，資金流的優勢和高週轉率的優勢都容易喪失。
據統計資料來看，社群團購履約費用率（完成一次零售活動的人力、物流、技術等成本與收入的比值）大概在5%左右，加上團長8%-12%的分銷，費用率大概在13%-17%。
對社群電商的經營費用率（履約+管理+營銷）似乎並沒有提高很多（京東11.2%，唯品會17%），即使是在競爭的火熱期，這個資料也並不好看，但也並不能由此武斷下定義，需要隨著競爭時間的推移而進一步確定。
四、who是受益者，未來在哪？
誰是賽道贏家？賽馬比賽大概率來講累死的是馬，但拿到獎盃的是人，社群團購可能正是這匹馬。
基於這種思考，社群電商同微商、拼團等來講並沒有什麼不同，這些都是搭上了某一新的賣貨載體將手中的貨品賣出去，只不過賣貨的速度、賣貨的範圍、賣貨的價格、賣貨的數量分別取得了原本沒有的優勢。
以供應商為例，面對提高週轉率和降低損耗率的社群電商，對於擴大自己銷量，提升內部物流運轉效率都是利大於弊的；以服務商為例，社群電商競爭激烈，意味著以小程式為載體的社群電商從業者對於SAAS級程式開發的強大需求。
在躲不掉的雙刃劍這一段中，闡述了社群電商在商業壁壘、忠實度和費用率等方面不容樂觀的分析觀點，而社群電商正處於發展的激烈競爭期，再接下來的一段時間這些不容樂觀的觀點將會得到進一步的印證。而在此基礎上，我們再來看看未來社群電商的發展趨勢的可能走向。
1. 線下門店會得到進一步發展
頭部社群電商渴望規模化，但前置貨倉的庫存量和缺乏約束的團長將會阻止這些跑在前面的企業進一步發展。因此社群電商的發展我認為將不排除主推線下門店，通過標準化的前置貨倉來提升庫存和增強團長的忠實度，平臺也能通過團長加碼的加盟獲得更大的資金流來進行規模化的複製擴張。
2.趨向良性競爭，大量企業將會出局
費用率較高，包括履約管理和營銷費用率，專一的市場分工相比於這麼高的費用率並沒有達到本應有效果，行業效率優化空間較大。基於此，說明市場某種程度為了拉攏團長和供應鏈貨品一定存在著一定程度的惡性競爭，這些額外的損耗經不起時間和資本的考量，市場清洗的到來並不是很遠。
3.供應鏈服務商會成為獲勝者
假設供應鏈足夠優化，團長擴張的邊界成本較低，則具有上下游整合能力的企業獲勝可能最大。因此，供應鏈不能受制於人，無論是自建供應鏈服務商，還是加持供應鏈服務商股份，亦或是加強合作，供應鏈服務商將會成為這場狂歡笑得最開心的人！
這一切既是必然，亦有狂歡，狂歡之後的平靜將會是持久的必然……
本文由 @子木君 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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