對我國零售銀行“新零售”轉型的幾點思考
作者：沈長豐楊建清
(北京大學包商銀行)
【摘要】：面對我國利率市場化的穩步推進、金融的政策性脫媒與技術脫媒的愈演愈烈、零售行業進入“新零售”時代，如何促進我國零售銀行在“新零售”時代的轉型升級並提高其全球核心競爭力，十分關鍵。本文界定了“新零售”的重要內涵、剖析我國零售銀行的“新零售”發展支撐點、探討零售銀行“新零售”的發展瓶頸，進而給出零售銀行轉型發展新思路：場景豐富化、渠道多樣化、流程高效化、資料深掘化、人才賦能化、資訊保安化。
Reflectionson the transformation of“ New Retail”banking in China
【Abstract】:Facingthe steady advancement of interest rate liberalization in China, theintensification of financial policy disintermediation and technologydisintermediation, the entry of the retail industry into the “newretail” era, how to promote the transformation and upgrading ofChina’s retail banks in the “new retail” era and improvetheir global core competitiveness is very important. This paperdefines the important connotation of “new retail”, analyzesthe development support points of “new retail” of retailbanks in China, discusses the development bottlenecks of “newretail” of retail banks, and then gives new ideas for thetransformation and development of retail banks: scene enrichment,channel diversification, process efficiency, data digging, talentempowerment,information security.
一、“新零售”的內涵
(一)定義及特徵
“新零售”是指以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態。[1]從零售的形態變化來看，“新零售”是從單一的零售形態發展趨向於多元的零售形態。從零售的載體形式來看，“新零售”是從“商品+服務”到“商品+服務+內容+···”的形式發展與轉變。“新零售”具體包括且不僅限於數字化批發零售業、數字化大文化娛樂業、數字化餐飲業、數字化物流業等業務領域。
“新零售”具有三大典型特徵。第一，“以心為本”。由於數字化的技術創造力千變萬化，無限追求和逼近廣大消費者的內心真實需求，所以，“新零售”是緊緊圍繞消費者的需求，重構零售場景與新形態，最終實現以消費者的體驗為中心。第二，零售雙重性。雙重性體現在參與“新零售”的任何主體都是物理性和數字化的雙重屬性，無論是零售主體、消費者、任何商品，都可以界定於雙重性之中。所以，“新零售”務必以雙重性的二維思考邏輯和方式，基於數理邏輯，來構建“零”流通損耗並重塑新價值鏈。第三，“零售物種大爆發”。“新零售”對於零售內容和物種的孵化和延伸是動態發展的，藉助於數字化技術的創新發展，零售的多元化業態蛻變出新的零售形態，最終出現“人人”零售的新零售大爆發態勢。
(二)演進及產生原因
1.演進
零售的演進分為三個階段。第一個階段是早期零售(第一次工業革命之前)，此階段的零售呈現規模小且零星分散的特點。第二階段是傳統零售(從第一次工業革命到第一次資訊革命結束)，期間涵蓋以蒸汽機為代表的第一次工業革命(1765-1870年)、以電力為代表的第二次工業革命(1870-1940年)和以計算機及網際網路為代表的第一次資訊革命(1940-2010年)，傳統零售具有以技術來促進生產變革和以生產變革來引導消費方式的變革的特點，該階段相繼出現百花商場、超級市場、便利店、品類專業店、購物中心及電子商務等零售形態，以及機械收銀機、條形碼、自動售貨機、ECR電子收銀、微電腦、網際網路和移動支付等相應細分階段下技術運用特徵的支付方式。第三階段是“新零售”(第二次資訊革命以後)，以2010年代以後的移動支付、人工智慧、物聯網等新技術為代表，“新零售”是以消費方式逆向牽引生產的變革，呈現“人人零售”的特點，該階段隨著通訊等新基礎設施的逐步成熟、智慧手機的普及和全球定位技術的全面深化佈局，“新零售”運用最新的技術手段，以消費者為中心、“以心為本”，推動消費方式的快速發展、生產方式的快速革新和國民生產力的快速提高。
2.產生原因
“新零售”的產生原因可以從三個維度來探討。第一個維度是行業，由於全球的實體零售發展逐漸放緩從而需要尋找行業內新的增長動力、我國實體零售處於較為初期階段從而呈現流通效率整體偏低和缺乏頂級零售品牌的特點、及多元化零售形態的湧現，從而在一定程度上催生“新零售”的產生與繼續發展。第二個維度是消費者，一方面基於我國新一代價值的主張，消費的升級引領全球消費的增長;另一方面，由於消費者的全渠道的購物路徑、消費認知的全方位和消費者的數字化程度高等原因，加速“新零售”的產生和發展。第三個維度是技術，隨著大資料、雲技術、移動網際網路等技術的運用與創新，智慧物流、網際網路金融、平臺化網際網路企業逐步形成統一市場的格局;網際網路的進一步發展逐漸釋放社會和經濟價值;新的商業基礎設施的完善和初具規模;都為“新零售”的產生和發展提供條件。
二、零售銀行“新零售”的支撐點
(一)場景
零售銀行推行“新零售”來促進自身發展模式的轉變，必須充分有效發揮貼近廣大顧客的零售場景的作用。“新零售”基於消費者角度出發，以資料為驅動並著力提高消費者體驗。對於零售銀行而言，應當充分運用大資料技術，綜合考量零售場景的佈局與深入持久力，無論是線上購物還是線下消費，始終做到以“多場景”為新零售場景支撐點的核心，全面、便捷、安全、綜合地為消費者解決線上線下的購物、繳費、轉賬、匯兌、消費分期等一系列多場景的金融服務。
(二)渠道
全面貫徹與推進“全渠道”新零售的零售銀行發展戰略，使優質的零售銀行產品通過“全渠道”的方式抵達消費者手中，真正做到普惠消費者。“新零售”的“全渠道”包括網際網路的PC和移動終端、電話和電視、實體網點等現有和潛在的渠道。零售銀行應當做到不斷地進行最新技術的創新與應用，使科技的智慧化、個性化、綜合性、便捷性、安全性等統一於“全渠道”建設，結合自身資源，適當引入外力，謀求合作共贏，比如適時拓展咖啡銀行、便利店銀行和特殊功能銀行等實體的特色網點渠道。
(三)流程
“流程快”是零售銀行“新零售”的重要支撐點，具體要求著零售銀行的任何一項業務的操作流程簡單快速、審批迅速、產品簡化和常規流程智慧化運用等。零售銀行的”新零售”轉型，無論是哪一種場景匯入了流量，亦或哪一種渠道提供相應服務，對於流程的把握要做到安全與迅速，儘量簡化流程，不斷創新提高零售銀行的“新零售”運營效率。
(四)資料
資料的運用要做到“深挖掘”，不斷強化零售銀行“新零售”在資料的處理方面的強大支撐力。通過對大資料的“深挖掘”，根據不同的客戶群體的典型特徵值的計算與分析，高效挖掘出客戶分群后的更多盈利點，從而為有效推進“新零售”的場景、渠道和流程的改進與創新提供資料基礎，同時應對做好客戶分群后的分層處理，比如根據客戶賬戶餘額分層，以資料“深挖掘”為支撐，真正做好“以產品為中心”到“以客戶為中心”的思維和行為的雙重轉變。
三、零售銀行“新零售”的發展瓶頸
1.場景整合不貼近、批量獲客力需提高
零售銀行的場景整合需要始終緊緊圍繞“以客戶為中心”，從客戶的視角來進行”新零售”的場景佈局與規劃，堅持做到“貼近客戶、貼近生產、貼近生活”。然而，我國零售銀行在”新零售”轉型升級的過程中，對於場景的整合不夠貼近客戶的生活和各類社會生產，沒有完全站在客戶的角度來思考場景的“新零售”轉型佈局，從而導致各類社會生產和生活場景的脫節，從而不能有效地提高零售業務的場景流量引入力，在一定程度上造成”新零售”轉型的成效不佳和業績不夠出色。除了場景整合的思路問題之外，還存在場景整合過程中的執行力問題。整合不貼近客戶和執行力的不夠貫徹從而導致場景整合的社會資源的浪費和批量獲客能力欠缺，進而成為我國零售銀行的“新零售”轉型障礙。
2.渠道鋪展不全面、深入拓展力需加強
零售銀行的渠道鋪展不夠全面，主要基於對客戶的偏好分析以及對客戶完成有關銀行業務的路徑探索不夠深入。這種客戶分析導向下的渠道深入拓展力不足，進而導致對零售銀行的每個渠道的定義和職能規整不夠全面，從而在很大程度上使零售銀行不能夠無縫切換不同渠道間的相關舉措，使得客戶不能夠獲得零售銀行新零售提供的不同渠道的一致性體驗。客戶剖析不深入致使渠道定義不妥、渠道鋪展不全面、渠道間舉措不能無縫切換等渠道問題，在一定程度上阻礙我國零售銀行“新零售”的轉型與發展。
3.流程簡化不高效、安全敏捷力需提升
零售銀行“新零售”的流程支撐點注重強調相關具體業務流程的安全、敏捷與高效，我國零售銀行在流程簡化的環節還有很長的一段路需要走，無論是零售存款、貸款、理財、匯兌等具體流程的安全與簡化，還是對相關審批流程的簡化，以及對常規業務的智慧化軟硬體的研發、替代與應用。流程簡化的不夠高效、相關研發的不夠敏捷、產品的不夠簡化和智慧化替代的不夠深入等都成為制約我國零售銀行“新零售”轉型的重要因素。
4.資料探勘不深入、智慧驅動力需增強
基於資料探勘創造的巨大潛在利潤和市場空間，對客戶偏好和價值的分析、資料風險的把控和潛在突顯力的智慧驅動成為我國零售銀行“新零售”轉型的重要著力點。由於大資料技術的應用、智慧化相關專業知識以及“以客戶為中心”的全檢視資料構建等一系列客觀存在的問題，導致我國零售銀行“新零售”轉型的智慧驅動力和持續力需要加強，所以必須擁抱科技來促進“新零售”的順利轉型。
5.人才隊伍不完善、綜合專業力需賦能
零售銀行“新零售”轉型離不開人，堅持“以客戶為中心”的同時，還需堅持“以人為本”，不斷完善零售的人才隊伍建設。我國零售銀行在提高人才的專業性知識技能及企業文化、高校等外部渠道的人才儲備合作、專業技能培養體系和後續發展規劃體系等方面存在很大的提升空間，需要不斷創新人才隊伍的專業化、跨界力和複合型人才發展戰略，助力零售銀行的“新零售”轉型升級。
6.資訊共享不健全、隱私保護力需深化
基於資訊和資源共享的“新零售”，對於客戶資訊的精準化、個性化、多元化和定製化的資料獲取，在一定程度上成為威脅使用者資訊保安的雙刃劍。由於我國使用者的網路資訊保安意識的不足、相關機構的網路安全保護系統的老舊等缺陷以及我國立法保護的相對滯後，導致以資訊資源共享為特徵的“新零售”不斷挑戰客戶的隱私邊界，為零售銀行“新零售”的轉型埋下了隱患。
四、零售銀行“新零售”的轉型新思路
1.整合貼近生活、多場景獲得客戶青睞
為促進零售銀行“新零售”的有效轉型，必須不斷牢實場景建設的支撐點，使場景資源的整合貼近客戶、貼近生活和貼近社會生產，不斷提高客戶的場景接受度和場景粘性。第一，要牢牢樹立“以客戶為中心”的思維，站在客戶的立場考慮場景佈局，整合有關資源推行多場景來獲取客戶的青睞。第二，不斷提高團隊的場景戰略執行力。有多場景的思想指導是前提，有貫徹落實的執行力是達成既定目標的必要條件。分析場景及市場、制定計劃、程序控制、專案監控和後續收尾等每一個環節必須貫徹執行。第三，適時、合理、高效藉助外部資源，利用相關自身資源，尋求合作。比如線上的利用微信、支付寶等高影響的社交平臺，結合自身的銀行卡支付獲得積分或優惠等方式的立體式營銷，進行批量使用者的轉化;線下的咖啡銀行、24小時便利店銀行等。
2.深入拓展渠道、全渠道提升客戶體驗
不斷深入渠道的拓展，以提升客戶體驗、增強獲客能力和提升銀行盈利點為目標，全面構建零售銀行新零售轉型的“全渠道”策略。第一，嚴格按照客戶的偏好和相關銀行業務完成的自然路徑，深入剖析客戶並形成完整畫像，進行相應渠道的定義和職能規整。第二，線上線下相結合，利用自身資源，合理合宜地適時全面鋪展渠道，做到“全渠道”引流。第三，制定有效的渠道之間的銜接、替代或補充的政策和舉措，使“全渠道”建設可以做到渠道間無縫切換，併力爭使客戶獲得一致性體驗，真正提高建設“全渠道”的核心競爭力。
3.高效簡化流程、安全敏捷化運營機制
建立起高效、安全、敏捷的流程和運營的簡化機制，推動零售銀行“新零售”的進一步轉型升級。第一，對於零售銀行的具體相關業務的開展，經過專家的科學評估和法制合規評價，儘量簡化流程，提高業務辦理效率。第二，引入敏捷開發機制，對相關的研發和風險控制進行敏捷管理。第三，不斷創新和簡化產品，致力於客戶更便捷、安全地使用相關產品。第四，對於零售業務的常規或者可人工替代的業務，適當引入人工智慧、機器學習等技術，做到流程的高效、安全和敏捷。
4.深入挖掘資料、智慧化驅動零售升級
擁抱科技，全面深化資料探勘，運用智慧化、個性化、資料化的工具來不斷推進零售銀行“新零售”的轉型升級。第一，樹立起“以客戶為中心”的資料深掘思維，通過獲取目標客戶的產品、渠道、場景、風險等方面偏好的資料，來構建客戶的全檢視的資訊畫像，進行後續相關業務的開展、匹配與繼續深入。第二，有重點地引入業務相關的資料探勘技術並不斷深化資料探勘能力。比如運用相關量化模型、業務留痕和客戶反饋等業務用例來發掘價值，達到“優化客戶體驗、降低零售風險、提高銀行收入”的目標。第三，建立健全為客戶提供差異化金融產品和服務的“新零售”轉型策略。有目標、有計劃、有重點地推動相關產品研發、市場營銷、風險控制和渠道拓展等的合作，使產品的差異化特質吸引更多客戶，形成零售銀行“新零售”的核心競爭力。
5.不斷完善隊伍、賦能專業化人才戰略
不斷完善零售銀行的人才隊伍建設，不斷賦能專業化的複合型人才發展戰略，為我國零售銀行“新零售”的轉型提供源源不斷的優質生力軍。第一，建立健全人才建設機制，營造包容開發的文化氛圍，構建“專業化、科技力、複合型”的人才能力培養體系。第二，與國內外高校等外部優勢資源的深化合作，聯合培養零售銀行所需的專業性人才，挖通人才培養引入渠道並做好後續人才儲備工作。第三，有重點地建立一套“激勵性全視角的選才”、“全覆蓋多形式培養的育才”、“多樣化職業發展規劃的用才”、“追求卓越績效考核的勵才”和“個性化員工關懷的暖才”的全鏈條人才建設體系。
6.健全資訊共享、深化客戶隱私保護力
不斷深化和保護客戶的隱私，健全“新零售”時代的資訊資源共享機制。第一，努力推動我國政府就使用者相關資訊隱私權的保護和規範的立法工作，營造良好的網路環境，並使得保護客戶的資訊隱私“有法可依”。第二，加大對相關技術的軟硬體的投入，最大程度地杜絕基於網路安全保護系統的缺陷所帶來的一些問題。第三，建立起資訊共享和客戶隱私保護的反制力，對相關侵權行為和潛在風險構建一套從機制到技術的反制手段。
參考文獻：
[1]呂志,粟日,程欣,蔣正偉.C時代新零售——阿里研究院新零售研究報告[R].阿里研究院,2017(3).
[2]鄧曉暉,曹甜,王港莉,李唯.新零售模式下資源共享與隱私保護研究[J].電子商務,2018(5).
[3]費倫蘇.我國商業銀行零售業務轉型研究[J].當代經濟管理，2011(4).
[4]巴曙鬆.新常態下的零售銀行轉型之路[J].金融市場研究,2017(7).
[5]郭黨懷.創新型零售銀行建設構想[J].中國金融,2017(4).
[6]丁一.商業銀行零售銀行業務轉型策略[J].現代商業,2013(6).
[7]杜睿雲,蔣侃.新零售:內涵、發展動因與關鍵問題[J].價格理論與實踐,2017(3).
作者簡介：
沈長豐:北京大學碩士研究生研究方向：金融投資管理
楊建清:中國人民大學碩士研究生包商銀行總行零售事業部綜合投資部總經理
