業績突出的中層管理者，對待老闆，必用這一招
世界經理人專欄
老闆很忙。中層管理者是否能做些什麼？
具體專案中，真正管事的中層管理者才是最瞭解情況的人，而這樣的人如果沒有管理老闆的意識，老闆不但不會因為授權給你而稍微輕鬆些，反而會因為陷入瑣碎而可能忽視掉真正重要的事情。
是所有老闆都樂意接受下屬的“ 反向管理 ”嗎？未必。認同向上管理的老闆，有哪些共同點？
1.認同“向上管理”的老闆，有3個共同點
馬雲在今年的達沃斯論壇上說：“ 你得用文化和價值觀去管理聰明的人 ，讓他們相信他們所做的事情。如果你只是用規則條文去控制人，那麼你管理的是愚蠢的人。”
在談到招人要求時，他說：“ 我找人的時候，如果覺得這個人五六年後可以當我的老闆，我就喜歡。 我從來不看大學文憑，這個不太重要， 重要的是這個人聰明，積極向上。 我發現優秀的人都很積極，不抱怨。如果一個人整天抱怨，別要他。”
馬雲說了兩點，第一要請聰明的人，何為聰明人？五六年後可以當我的老闆；第二，用文化和價值觀、而非規則條文去管理聰明人。
其實這段話也說出了認同“向上管理”的老闆具有的3個共同點：
第一，內心強大、自信，樂於成就下屬。
渴望把下屬培養成“能當自己老闆”的老闆，是非常自信的人，他們大多不會擔心被下屬超越，相比那些把權力看得很重，實則膽怯、自卑的領導，他們更渴望成就他人。
在管理上，成就他人就是成就自己最佳的方式。
因為內心強大，這樣的老闆更有容人的度量，自信之餘，大多謙和。培養下屬管理能力的時候，願意按照下屬希望得到的方式去配合，給予支援。
第二，善於管理、敢用強人。
許多世界一流企業的領導人都表達過對人才的尊重和渴求，他們渴望一流的人才，珍惜強者。
喬布斯說，他花了半輩子才充分認識到人才的價值。“ 過去我覺得一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名”，這就是著名的“喬布斯法則”。
蘋果的管理之道，首先在於招聘人員上，老闆的親歷親為和嚴格把關。喬布斯把大約四分之一的時間用於招募人才。他相信，高階管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的願景目標，這從一開始就保證了雙方合作的一致性。
一流人才是不甘於只做小兵的，從小兵成為獨當一面的領導者，必須經歷從管理自己到管理他人的轉變，而優秀的老闆通常能看到一流人才身上的“管理潛質”，在反向管理上進一步挖掘這樣的潛能，並加以培養。
管理潛力和管理能力，是日積月累的成果，不可能一蹴而就。老闆們認同反向管理，就是在無形中培養下屬的管理能力。這是他們懂得管理的第一個表現。第二個，則是價值觀的聚合。
真正懂管理的人才會說出“用文化和價值觀、而非規則條文去管理聰明人。”因為只有價值觀一致的人，才能一起走得更遠、更好。
阿里巴巴章程明確寫著“我們相信，無論公司成長到哪個階段，強大的共同價值觀都可以讓我們維持一貫的企業文化以及我們的公司的凝聚力。”
懂管理，就是懂得用恰當的方式和下屬合作，給予支援並通過員工的成功收穫成就。那麼，向上管理這樣積極主動的擔責行為，當然是這樣的老闆渴望看到的。
第三，主動避免“位差效應”，同理心強。
開篇說了，因為老闆很忙，很多時候他們並不是那個最瞭解情況的人，這時候願意被下屬管理、傾聽意見建議、給予更多授權的老闆，通常是站在業績角度說話的人。讓真正做事的人去管理，在關鍵時刻給予支援，才是“貴人多忙”的老闆們應該採取的策略。
將心比心之下，“我這麼忙，怎麼會注意到一些一線管理者才注意到的問題”，這樣想問題的老闆，就是帶著同理心在工作。
同理心不僅僅表現在相信下屬的判斷上，還表現在瞭解“位差效應”的真實存在上。
“位差效應”是說，來自領導層的資訊只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的資訊則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。
這種情況下，老闆究竟能多大程度地避免“位差效應”帶來的損失，就取決於他的同理心。而認同向上管理的老闆，他們喜歡換位思考，以近乎“平級”的姿態來面對下屬的管理，讓溝通更加順暢，也讓資訊傳遞更加有效。
2.中層管理者為什麼要“向上管理”？關乎責任、前途和依賴性
為什麼要強調“管理老闆”？ 第一個原因是，這太容易被忽視。
德魯克 認為管理有五個維度，向下管理下屬、向上 管理上司 、管理平級、顧客、供應商。這其中，向上管理往往被忽視，尤其是在“強調權力距離、等級秩序的中國更是這樣。”
早期企業組織裡，向下管理，即管理下屬，是最主要的管理維度，但隨著管理學的發展和企業管理實踐的深入，對“管理者”的定義從“對下屬的工作負責的人”逐漸演變為“對影響自己業績的所有人的業績負責的人”。事實是，影響業績的往往是你的上司。
這也是 第二個原因，業績導向決定了你必須去管理你的上司，這也是你的責任。 德魯克說：“管理上司，首先要明白：管理上司是你（而非你的上司）要承擔的責任。”
陳春花在《管理的常識》中說“一個人的管理物件其實只有一個人，這個人就是你的直接上司。因為管理者需要資源，而 資源的分配權力在你上司手中 。因此，當你從事管理工作時，你所需要的，就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進行管理。”
不同的職場經驗，卻往往有相同的感悟：羅塞娜·博得斯基做了通用電氣前CEO傑克·韋爾奇14年的助理，她把和老闆一起工作的經驗寫成了一本書《向上管理：做副手的智慧》。
書中認為，“向上管理”是一種有趣的說法，其本質是一種影響力，一種更高超的影響力，用來影響那些對你有管理權力的人。
在博得斯基看來，“管理需要資源，資源的分配權力在你的老闆手上，因此，當你需要獲得工作的資源時，就需要對老闆進行管理。”
首先，你的上司有很多下屬，而你一般只有一個上司，在他眾多的向下管理的途徑中，你只是其中一條，如果不能積極地進行向上管理，你能爭取到的關注度和資源就十分有限；
基於這一點，你就必須認可一個現狀： 你比上司依賴你，更依賴他 ：他是你工作的組織者、是有能力給予你資源支援來幫助你完成工作的人、是對你進行評價的關鍵人物。
也就是說，很大程度上，上司決定了你進步的程度和速度，而且，儘管你要進行向上管理，但 能夠進行實質性的懲罰和獎賞的人，是上司而不是你。
假如你的工作出現了失誤，上司可能是讓你離開、但也可能是給你機會的人。如果你的業績很突出，有升遷機會，上司是那個決定是否推薦你的人。獎懲權，關乎你的實際利益。
總之一句話， 管理上司，意味著管理你自己的職場車道，在相同努力的情況下，是加速還是減速取決於你管理上司的水平。
3.管理上司的本質，經營良好的上下級關係
德魯克認為，管理的物件不是“人”而是關係。這世上，沒有無緣無故的愛恨，任何一段和諧的關係都是經營出來的。
如何經營呢， 首先要將心比心，瞭解比喜歡重要。
你的上司是個普通人、平常人。所以你不要對他有超過常人的期待。己所不欲勿施於人，如果站在上司角度不適合做的事情，就不要因為他是你的上司而“請求”對方做。
瞭解老闆目前的處境。作為下屬，你需要知道老闆的長期閤中短期的目標是什麼，他的壓力來自哪，過去有哪些成就，未來他更關注哪些方面。
除此之外， 洞察老闆的個性，並適當地表達自己個性。 用將心比心的態度儘可能建立一段超過工作的戰鬥友情。德魯克所說的“急上司之急”就是同理心最具表現力的地方。
有些老闆喜歡事無鉅細，要全面、徹底、仔細地瞭解方方面面，他們討厭被下屬支配的感覺，但這樣的老闆未必不需要被管理。
所以，即便不是所有老闆都喜歡被下屬管理呢，但不喜歡不代表不需要。
所謂事無鉅細也必然有標準，標準存在於下屬的判斷：哪些是真正重要的、需要被老闆知曉的細節，哪些卻是沒有必要勞煩老闆傷神的內容。
總之，正如德魯克所說“與他們共事的人有責任觀察他們，瞭解他們的工作方式，並做出相應的自我調整，去適應老闆最有效的工作方式。事實上，這就是管理上司的祕訣。”
第二，“見上司之長”。
這個觀點是德魯克反向管理上最重要的論述，管理上司就是看到上司的長處併為己所用。具體怎麼做呢，德魯克舉了一個例子：
“如果你是銷售經理，你的上司是銷售總監。你的上司擅長的是培訓新銷售員，而非制定銷售員的薪酬體系。如果你希望對現行薪酬體系進行改革，那麼就不要只是對上司大談特談現有體系多麼不合理，多麼需要改變，而是拿出一個具體的新方案來供上司參考。不然，上司會因為聽到要制定新方案就頭都大了，而擱置你的要求。
同時，你不要為你的上司不擅長制定薪酬考核體系而煩惱，而應該把注意力集中在上司擅長的事情上，多向他請教怎麼培訓新銷售員。你甚至應該高興，你的上司有不擅長的事情，因為這正是你可以助一臂之力的時候。”
第三，不要害怕衝突，想辦法在衝突中建立信任。
衝突是必然會有的，老闆必然有不同意你的主張的時候。況且每個人的思維都有盲點，老闆想到的解決方案和你想到，有不同、甚至有衝突才正常。
有衝突才有深度思考，有更深層的思考才有更好的決策。在衝突裡建立的信任，往往更加牢靠。敢於面對衝突的老闆，更加客觀冷靜，能聽取不同的意見和建議，而且樂於瞭解不同的見解，再綜合做出判斷。
沒有衝突和戰火，順從和指揮只會顯得膚淺。
如果因為工作意見的衝突，就被穿小鞋，這樣的老闆不值得跟，也留不住人，更帶不好隊伍。確定上司值得跟的一個指標就是就事論事。
所有關乎工作本身的事情，我都可以和我的老闆吵、甚至拍桌子，但我深信，老闆絕不會把工作衝突變成人身攻擊，而且我還相信，我的老闆是欣賞我敢於提出不同意見的態度，因為這樣給了他更全面的決策視角，幫助他從對個側面瞭解事情的本質。
第四，最重要的是，把事情做好，拿成績說話。
德魯克說，你的任務也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能辦到。你的任務是幫助上司創造成果。在這裡，態度很重要、反饋很重要、把握好時間點也很重要。
你要明確自己確實要扛起管理上司的責任，而不是迫不得已的選擇，心態上要主動。對待工作隊態度更要主動，一切以工作成效做目標，最大限度地幫助老闆取得成績，而自己再用成績說話，而不是隻跟老闆要資源、要關注卻沒有實際結果。
反饋和時間節點要把握好，有些老闆不喜歡時時被打擾，有些老闆則喜歡經常交流溝通。你的老闆喜歡哪種風格，你得“管理”要按照他的方式走。在專案執行中及時反饋，尤其是有潛在風險的問題。
你做的事越多越有價值，你管理上司的過程就更加順暢。因為上司清楚地知道你提供了什麼價值，這些價值是他依賴你的部分，也是你們之間的安全感和信任。
第五，管理上司的大忌，叫傲慢與輕視。
有些人錯吧反向管理當做了正向管理，在這個過程中還總覺得老闆不如自己。這就是傲慢和輕視，帶著這樣的心態進行溝通的，常常會事倍功半。
優秀的下屬在得知資訊和推動程序的工作中，一般都會有一個自己的判斷，並處理掉那些需要及時、自己能夠處理的問題，他們在反向管理的過程裡要更注意不能讓老闆有“被指揮”的感覺。
即便一些事情他們希望老闆按照自己的意思做，也會通過一系列論證和舉例來告訴老闆這樣做的好處，最後由老闆口裡得出他們事先就期待的方案選擇。看起來是老闆的決策，實際上是他們的引導。
管理上司和管理下屬最大的不同點在於，管理上司更要營造出一種“被管理”的姿態——老闆管的好，下屬乾的好，也就是，正因為上司管的好，下屬才能更好的管理著上司。
最後
因為職位越高，任務和目標可能越是不明確的，需要和老闆、團隊、客戶、供應商不斷磨合、溝通，來確定自己的工作重點。所以 德魯克說，職位越高，管理上司就越重要。
其實反過來也成立。責任越大、職位越高，職位越高、責任越大。那麼在這個過程裡，管理好上司，是必修課。
現實的職場關係裡，我們每天都在有意無意地進行著向上管理，這樣的管理廣義上指向良好的上傳下達和雙向溝通，剔除了“位差效應”帶來的溝通障礙，最大限度地保證工作的順利進行和團隊的有效合作。
俠義上來說，管理上司，其實是給予上司更多更充分更有效的支援和協助，通常情況下，上司的業績好了，輔助他的下屬，自然就獲得了更快的晉升速度和渠道。