小米、亞馬遜的成功之道：使用者反向驅動的增長奇蹟
► 高維君說：
網際網路時代最大的改變，就是在技術和經濟上，預示著使用者主權時代已經來臨。
使用者反向驅動增長的理論起源於 亞馬遜 。在亞馬遜，幾乎每個人都知“增長飛輪理論”，這是指以使用者體驗為出發點的一個良性增長迴圈。
亞馬遜創始人傑夫·貝索斯認為，在亞馬遜的增長飛輪裡，當用戶體驗更好的時候，平臺流量自然增加；而更多的流量會吸引更多賣家，這樣消費者就能選擇更多更豐富的產品，以及獲得更方便的服務，從而進一步提升使用者體驗。隨著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，這樣又可以將省下來的錢返還給消費者，形成低價，而低價作為提升使用者體驗的另一個重要因素又會推進飛輪的成長。
如今，越來越多企業把“增長飛輪理論”作為企業發展的指導理論。
1. 生產驅動
企業發展和變革的驅動力，基本上經過了三個階段。
首先是1.0階段。這個階段基本上是靠生產驅動，其中最著名的代表就是福特。給大家講個笑話，據說福特曾經跟記者開過一個玩笑，他說，福特公司很尊重客戶，我們可以滿足客戶所有的需求，我們可以滿足客戶在汽車顏色上的所有需求，只要你喜歡黑色汽車。
為什麼福特要說這句話？因為福特只生產黑色的汽車。福特為什麼只生產黑色的汽車？因為他們經過科學的測算，發現黑色的油漆最省成本，風乾時間最短。所以，他們只生產黑色汽車，這就叫生產驅動。在工業化時代，要把客戶當上帝？那根本是一件扯淡的事。
因為從企業經營的角度來講，完全是靠生產在驅動。企業生產出產品，再賣給客戶賺取利潤。那是一個物資缺乏，供不應求的時代，他們根本不可能做到以客戶為中心。
2. 渠道驅動
2.0階段就是渠道驅動的階段。其實現在大部分的傳統行業，例如快消品、服務業，絕大多數企業的經營思維和理念還停留在渠道驅動階段。
最有代表性的是快消行業。我有幸在可口可樂工作了一段時間。那些日子裡，讓我對渠道銷售的認知非常深刻。可口可樂把所有的市場分成七大類，包括批發、零售、超市、教育、醫療、大賣場等等，而且它可以非常精準去定位每一個渠道的戰略。
這樣的好處是什麼？就是當產品從工廠生產出來後，可以批量分銷出去，快速地在經濟上獲得回報。但是壞處也很明顯。如果你想掌握客戶的資訊，想用客戶的資訊來反向指導產品，一方面是很難，另一方面成本非常高。
可口可樂其實不是意識不到這個問題，他們也明白自己被渠道商控制得太厲害了，價格上被牽制，而且沒有辦法做資料的反向收集和反向驅動。最簡單的例子，我在可口可樂時候，每次季度考核時，我們就很抓狂。為什麼？公司給我們壓了很嚴重的KPI，而我們要完成KPI拿到獎金，就必須跟渠道商去談判。渠道商這個時候就開始威脅我們，要麼在價格上給優惠，要麼給獨家經營協議，要麼給返點等等。這個時候，為了完成自己的KPI，我只能妥協。
所以，渠道驅動的最大弊端，就是你對終端使用者的控制是很弱的。這種控制包括資訊，購買能力，新產品推廣等等。
可口可樂曾經試圖做過改變。它推了一個101系統，試圖把大的渠道商化解成接近零售的渠道商。比如在一個縣，就找那麼一兩家，做它的101合作伙伴。可口可樂給101合作伙伴更多優惠，但是渠道商的使用者資料必須對接到可口可樂。可口可樂幫渠道商建立CRM系統，只要這些渠道商有一家新使用者進入，只要資料錄入到CRM系統，可口可樂就可以檢視到這一家新使用者的銷量、庫存等等。
但是做了兩三年就堅持不下去。為什麼？
因為原有的大型渠道商的抵制。那些人感覺到這對他們是一種威脅，然後開始跟可口可樂談判，雙方開始博弈。到最後，可口可樂發現通過101渠道商賣出去的東西遠遠不及現在傳統的渠道商，結果只能妥協。
所以在渠道驅動時代，要想通過使用者反向驅動企業做轉變，這簡直就是天方夜譚。
3. 使用者驅動
但是很幸運，現在網際網路時代就能做到真正的使用者驅動，這就是3.0的階段。
在使用者驅動的時代，它是由消費者反向驅動渠道商。消費者會有很強烈的聲音，而且通過網際網路把這個聲音放大，他們會告訴上游自己想要什麼東西，什麼價格。渠道商聽到這種聲音以後，就會告訴廠商，使用者想要的是什麼東西。甚至有做到極致的，連渠道商都跨過，直接由消費者去驅動廠商。
使用者驅動企業變革的案例，我覺得 小米 是一個。小米的崛起，它之所以能夠在國內一片紅海的手機市場闖出一番天地來，我覺得它在使用者驅動上做的非常好，黎萬強出了一本書叫《參與感》，他在書裡講到如何把使用者拉進到生意的決策上，還有產品的設計，社群運營等等。還有，我很推崇的一家公司亞馬遜，它也是在使用者驅動上做得非常頂尖的一家公司。
最後，我用這張圖來很形象地向大家說明什麼是生產驅動、渠道驅動和使用者驅動。
生產驅動，服務的是所有人。我們把每一個消費者的臉模糊化，他們長得不一樣，穿得不一樣，但他們的臉全部是一樣的。什麼是臉？就是消費者的個性化。我生產出來的東西，我不在乎賣給誰，我只在乎我能不能賣出去，所以我服務的是所有人，而且這些人是沒有臉的。
所謂的渠道驅動是什麼？為什麼可口可樂把市場分成七個渠道，就是要尋找共性。簡單來說，他們把客戶分成了幾類，比如說批發商就是有著很多共性的一群人，這些人銷量大，有共同的價值訴求，而且他們的目標使用者非常類似。
所以可口可樂把人分成了幾類。他們就像人臉識別一樣，他們只抓那些臉部有共性的人，他們嘗試用這種方式把消費者分類，但是，他們對下游的消費者的分類還不是特別清晰。
到了3.0階段，就是使用者驅動的時候，品牌商才開始去關注每個人的個性。他們嘗試利用 大資料 技術進行使用者畫像，我這邊畫了一個模糊的臉，就是要讓你們自己去定義它。這時候每個人的個性化才能夠真正得到體現。
企業為什麼要這麼做？其實蠻簡單的。因為在網際網路的時代，無論是從技術，還是從經濟規律的角度，都能夠讓我們實現這一點。
亞馬遜在2017年推出了一個很有意思的功能Amazon Customer Insights（獲取客戶見解），幫助賣家梳理產品特性，為產品更新迭代、產品開發提供有用的資訊。
這是一個專門為賣家設計的程式，允許賣家以問題的形式徵求消費者意見反饋：客戶是什麼原因購買這款產品，他們喜歡什麼等等。這其實有點類似於使用者畫像，在一定程度上反映客戶的購買習慣。
而網際網路時代的大資料技術使得這一切成為可能。
4. 亞馬遜：無序即高效
一次，我跟一個朋友聊天，他說現在大資料數字化是很多客戶都需要的，他問我為什麼不開發一門這樣的課，講大資料數字化。
我說我目前並不太願意講。為什麼？因為目前還處於市場教育的階段，大部分人的認知還停留在大資料是一種有效的工具，可以把資料的運算成本降低，效率提高。很多人還停留在這種認知階段。其實這是錯的。
大資料應該是什麼？它應該是一種思維方式的革命和改變。我給你們舉一個例子，什麼叫大資料思維？
做生產管理的都知道，倉庫裡的庫存都是分類擺放的，差不多的品類放在一塊，這是在非大資料時代幾乎所有的廠商遵循的一種管理原則，有序及高效。
但是亞馬遜不是這樣的。亞馬遜遵循的思維邏輯是什麼？無序及高效。所以如果你到亞馬遜倉庫參觀的話，你會驚奇的發現，它的貨架上擺放的貨品全是混搭的，它的貨架下放一個小機器人，一個貨架上有九個格子，九個格子上的貨品全部不一樣，可能一個鉛筆旁放了一本書，一本書旁放了一個食品，它完全是混亂的。
為什麼？因為經過測算，利用混亂擺放、混亂上架、混亂出貨的這種原則，發現比傳統的有序擺放的貨物管理方式，在時間和成本上可以節省20%以上。所以這叫什麼？這叫大資料思維，要用大資料去改變公司的運營管理的邏輯。
而所謂的大資料運算，大家都認為通過買一個雲端計算，買一套IT解決方案，把資料運算高效化。其實，這只是大資料的應用的最基本的層面。
為什麼我們要從生產驅動、渠道驅動變成使用者驅動？因為我們進入到了網際網路時代。網際網路時代，由於技術的發展，資訊的複製與傳播非常快，而且成本很低，邊際成本幾乎是零。
舉個例子，我是領英的專欄作家，我在領英上有300萬粉絲，昨天我發了一條資訊，就是講我的新書銷售不理想，轉化率很低，於是中午就跟出版商開了一個會。然後截止到今天早上，我看了一下，已經有2萬多條閱讀，有幾百條評論點贊。
為什麼能做到這一點？因為網際網路時代到來，首先從技術上徹底解決了資訊的傳遞。網路倍增的這種效應，像雪崩一樣，可以快速傳播出去。
而在工業化時代，這是不可能的。因為很多企業就是靠資訊壟斷賺錢的，這個資訊包括技術，渠道，使用者等等。它們靠壟斷資訊賺取大量的錢。
舉個很簡單的例子，我們小時候玩過的柯達相機，現在幾乎沒人用了，除非攝攝影發燒友。
柯達是被誰殺死的呢？數碼相機。但你們知不知道柯達在1974年就掌握了數碼技術？柯達其實是全球第一家掌握數碼技術的人，但它一直遲遲不願意推。為什麼？它在全球分佈著大量的膠片工廠。沒有人願意自己幹自己，把自己的胳膊砍斷。
在生產驅動和渠道驅動的時代，貨物和資訊的流轉基本上就是廠商——渠道商——消費者。但是在網際網路時代，靠資訊壟斷的時代一去不復返了，所以一定要轉變思路。這就是為什麼我們已經到了使用者驅動的時代。你的使用者已經在網上，競爭對手也很容易就能掌握。
網際網路時代最大的改變，就是在技術和經濟上，它預示著使用者主權的時代已經來臨。