逆風局大翻盤，182歲的寶潔如何在中國浴火重生？｜A100計劃
天下網商記者/杜博奇
廣州珠江新城，高德置地廣場G座12樓最近有點兒忙，“門檻”都快要被踏破了。
這裡是寶潔中國總部，過去兩個月，迎來了全球各地一波又一波的“內部學習團”。
“從美國、歐洲到拉美，幾乎全球的業務單元都來了”。寶潔集團副總裁許敏說，“大家看到了網際網路對業務的推動，很羨慕中國這樣的做事環境，都跑過來學習怎麼做電商，怎麼做新零售。”
寶潔公司是全球“頭號廣告主”，每年在世界各地的媒體上揮灑上百億美金，讓它旗下的產品和品牌變得人盡皆知。它也是當代中國最大的快消公司，早在1988年它就把旗下的海飛絲洗髮水帶到中國市場。經過30多年的深耕，如今它在中國家庭的滲透率已超過90%。
海飛絲洗髮水在寶潔在中國大陸推出的第一款產品
然而今天，中文世界對於它的瞭解大多還停留在前些年——那時，它陷入了增長的黑洞，在好幾年的時間裡，銷售額和淨利潤幾乎一直處於停滯狀態；而在中國市場，10億消費者似乎厭倦了那些一成不變的產品，寶潔中國四年換了三任銷售負責人，依然沒能扭轉局勢。
廉頗老矣，尚能飯否？長達十年業績裹足不前，讓這個從1837年以肥皂、蠟燭起家的快消巨頭變得暮氣沉沉，以至於如今的中文媒體上依然充斥著“風光不再”之類的論調。
但是，這與事實相去甚遠。
馬克·吐溫有言，“遲來的真相，就像突然擊中頭部的馬蹄鐵。”當外界還在質疑它的時候，寶潔業績反轉、走出了滯脹。並且，這一次是由中國市場驅動。
在中國浴火重生
2019年1月24日，寶潔公佈最新一季財報：從2018年9月到12月這三個月內，銷售額和淨利潤分別增長3%和26%，表現最為亮眼的中國市場銷售額增長了15%，恢復到十年前的兩位數增長。
轉折始於2015年，那一年寶潔觸底反彈——營收下滑的同時，利潤卻在飛速增長，到2017年創下十年利潤新高。當時，營收與寶潔相去不遠的聯合利華，利潤卻不及它的一半。
摘自財富“世界500強”
這些冷冰冰的資料表明：寶潔不僅恢復了盈利能力，並且穿破了由來已久的“增長詛咒”：它不再像同行那樣依靠幾十上百個品牌組成的集團軍作戰帶來的規模化勢能獲利，而是讓每一個品牌、每一支隊伍都變得兵強馬壯，由此一舉擺脫了“規模不經濟”的行業頑疾。
高質量的增長背後，固然與2014年啟動的“瘦身計劃”有關，剝離金霸王電池、Gucci、HugoBoss等上百個銷售額不足1億美金的小品牌後，寶潔卸掉包袱、輕裝上陣。
寶潔、聯合利華、歐萊雅利潤對比，來自財富中文網“世界500強”
不過更重要的是，它為僅存的65個品牌找到了增長的鑰匙，而中國市場，就是這個百年巨頭浴火重生之地。
顯而易見，中國有著最挑剔的消費者，如果能在這裡節節獲勝，那麼全世界任何市場都不是問題。
2017年秋天，寶潔集團CFO JonMoeller特地趕到廣州來發布新一季度的財報，這打破了一百多年來只在總部辛辛那提發財報的傳統。彼時，中國市場無論銷售額還是淨利潤，都成為寶潔公司僅次於美國之外的全球第二大市場。那一年從7月到9月的那個財季，寶潔中國的業績增長了8%，其中電商業務收入增幅高達60%，並且第一次邁過了10億美元的關口。
許敏在財報會議上披露：通過電商渠道購買寶潔產品主要是一線城市消費者，他們的平均年齡在28歲。
據天貓方面透露，寶潔旗下高階化妝品SKII的線上使用者年齡大概在26歲，比線下專櫃的使用者年輕了10歲左右。這意味著年輕人的消費升級切切實實地發生了。通過電商渠道，SKII不僅拓寬了使用者群體，還讓不同年齡段的消費者形成梯度，等於把品牌的生命週期延長了。
整個2018財年，寶潔在中國市場取得7%的銷售增長，以不到全球1/10的業務量，貢獻了超過30%的增長佔比。同一時期，它在全球的營業收入僅僅比2017財年增長了3%。
寶潔大中華區總裁馬睿思難掩興奮之情，“我很高興寶潔中國在增長，並且增速更快了”。
環球同此涼熱，為何風景這邊獨好？寶潔在中國市場的戲劇性轉折，又是如何發生的？
“百日新政”
2014年，一個週日的下午，馬睿思接到了上司的一通電話，一份到中國大陸工作的機會擺到了他面前。他後來回憶：“這情形有點像相親機構在問我是否願意趕赴一場約會。”
從英國約克大學畢業後，馬睿思就加入了寶潔公司，寶潔是他的第一份工作，也可能是最後一份。20多年來，他從一個初出茅廬的品牌助理經理，一路做到了地區副總裁。接到上司電話的那個下午，他的身份還是寶潔西歐區嬰兒護理品類副總裁；一個小時後，他就決定到中國去。
彼此，同樣從品牌助理經理做起的“寶潔傳奇CEO”雷富禮再度出山，一人身兼CEO和董事長兩項重任，掀起寶潔公司歷史上最為大刀闊斧的一次改革。而其中至關重要的一項決定，就發生在那天下午——雷富禮親自撥通了馬睿思的電話，任命他為寶潔大中華區總裁。
馬睿思後來說：“我對快速發展的市場充滿熱情，我願意在這樣的一個地方工作。”
馬睿思身上有著英國人典型的智慧和幽默，與他開過幾次“top to top”的天貓快速消費品事業部大客戶總經理王億紅，至今還清晰地記得他對中國市場的看法——“在歐洲做什麼都很容易，但是似乎什麼機會都沒有了；在中國做什麼都很難，但是做什麼都很有機會。”
摘自《好奇心日報》
儘管那時寶潔在中國的增長也開始放緩，但在馬睿思眼中，這裡依然是一個非常獨特的市場：“消費者在快速變化，他們非常數字化”；“零售環境的變化速度也很快，從初級、傳統的小店到世界上最先進的零售商”；“中國市場的複雜程度之高、變化速度之快、波及範圍之廣”，這些都讓他感到挑戰帶來的興奮，而且他還有足夠的施展空間——中國距離辛辛那提的寶潔總部有一萬三千英里，“天高皇帝遠”，他完全可以作為“迷你CEO”執掌公司。
2015年1月1日，馬睿思出任寶潔大中華區總裁一職。
新官上任三把火，馬睿思履新後的第一件事就是出差：每個週末都要跑到不同的城市，與零售商、促銷員、美容顧問聊一聊，瞭解市場上的最新動態。他用三個月的時間，把中國市場摸了一個遍。
這期間，他召集所有高層，梳理出四個迫在眉睫的挑戰——“沒有正確的創新、沒有在新興渠道投資、渠道費用不夠均衡，也沒有根據中國消費者開發或定製新的市場傳播策略”。
大家找到的解決方案是：迴歸到價值鏈的原點，“一切都要從重新聚焦於消費者開始”。
到任100天后，馬睿思召開了一場3000多人蔘加的會議，公佈了這個決議。於是，改革就這樣開始了。
寶潔中國的“加速度”
一切的改革，關鍵之處就在於——把合適的人放在合適的位置上，然後幫助他們讓正確的事情自然發生。
2015年，入職寶潔18年的許敏，被馬睿思慧眼識珠，擔任寶潔中國電商業務負責人。
許敏是南京大學經濟系畢業生，1997年以管培生的身份入職寶潔中國，第一項任務就是消費者調研。而這，也成為她帶領寶潔中國在網際網路、新零售兩大領域快速突圍的發力點。
許敏親自投入到前線的戰鬥中。尤其是與阿里巴巴的合作中，從資料合作、倉儲物流、金融支付乃至媒體營銷，她都親力親為，“AII IN”進去。就這樣，寶潔中國線上業務佔比如今已升至30%左右，並且還在不斷增長。許敏本人晉升為寶潔集團副總裁，統攬電商、品牌運營和新零售等業務。她帶領的150多人的團隊，也成為寶潔公司最具戰鬥力的隊伍。
對於這支團隊的戰鬥力，沒有人比天貓快消事業部大客戶總經理王億紅感受更深刻了。她從2015年就開始對接寶潔，“他們天天盯著阿里，不光要資源，更是在推動事情”。當時寶潔的電商團隊可能領先同行百分之二三十，到現在差距進一步拉大，甩了同行幾條街。
為了弄懂年輕消費者，許敏的隊伍也在年輕化，到2017年大約80%的成員都是千禧一代。
營銷方式也從之前千篇一律的電視廣告轉變為數字化營銷，比如社交營銷、抖音短視訊等年輕人喜聞樂見的渠道都做了大量投放，2018年寶潔中國三十週年的短視訊就在抖音火了一把。這年天貓雙11期間，為了拉動消費者的關注，寶潔中國還做了大大小小上千場直播。
而在渠道上，電商已經成為主力，新零售則開始發力。許敏認為，新零售的核心就是人貨場的數字化，而阿里則為寶潔提供了很好的機會。比如，藉助天貓智慧貨架、派樣機等硬體產品，並通過天貓資料銀行、智慧導購等軟體，寶潔打通線上線下，得以與使用者全方位接觸。
這些轉變發生在12到24個月內。許敏說，“速度很重要，如果用五年十年來變，我相信不會有效果”。這某種程度上得益於靈活性的組織變革。從許敏做電商第一天開始，就著手就讓整個部門變得扁平化和小團隊化，“保證了我們用更快的反應速度進行外部合作”。
寶潔是一家大公司，卻並不笨重；它有著將近兩個世紀的歷史，卻沒有像柯達、諾基亞等百年老店那樣揹負沉重的歷史包袱。這主要歸功於它對環境的適應能力。特別是在應對外界變化方面，它願意打破常規，走出舒適區，比如在海外市場大量啟用許敏這樣熟悉情況的本地化人才，比如率先開設天貓旗艦店等等——這讓它一次次度過危機，走到了行業的前列。
2008年春天，天貓前身淘寶商城上線，還沒多少商家反應過來，寶潔中國就嗅到B2C電商的機會，迅速組建了自己的電商團隊，一年後網路旗艦店上線運營，成為第一個吃螃蟹的快消企業。
天貓打開了B2C電商的閘門，釋放出奔騰的流量，寶潔中國抓住了這波紅利。憑藉強勁的增長速度，如今中國已是寶潔全球最大的線上市場。
阿里巴巴的助攻
目前，寶潔在天貓一共設立了12家旗艦店，天貓官方旗艦店定位於品牌建設和使用者運營；相比之下，天貓海外旗艦店就相當於深耕中國市場一塊“試驗田”。
寶潔天貓海外旗艦店
一方面，它可以把那些暫時無法本地化生產的高階產品儘快引入中國市場，另一方面也可以直接獲得使用者反饋，加速新品牌的試水程序。目前寶潔全球一共65個品牌，進入中國市場的有22個品牌，很多新品牌都是通過天貓海外旗艦店第一次和中國消費者見面。
寶潔浴火重生背後，有阿里巴巴的一份功勞，它不僅掀起了需求井噴的蓋子，更通過深入合作不斷推動創新，而寶潔則為阿里帶來大客戶服務的直接經驗，兩者攜手跳起“大象的舞蹈”。
所有的公司都無法容忍失敗，那意味著巨大的成本付諸東流。因此，為了提高新產品的成功率，他們總是做萬全的計劃，花費大量的時間調研市場，以確保萬無一失，一擊必中。
但是，這樣做的效果並不理想：前期付出了巨大的時間確認需求並將之產品化，這拖慢了整個產品研發的節奏，導致新產品上市的時間卻總是晚個兩三拍。此時，市場已經飽和了，或者使用者已經轉移到下一個風口了。就算研發出來的產品再完美，也不再被市場所需要了。
與阿里的合作，寶潔通過天貓直接接觸消費者，從評論和互動中捕捉需求訊號，節省了大量的調研時間，並且藉助阿里的大資料分析能力，也極大地提高了產品研發的精準度。
更重要的是，寶潔打破了部門的界限，唯才是用，根據業務的需求來匹配人才。比如寶潔的資料工程師原本的工作內容是在後臺建模，優化媒體投放和各個鏈路的精準觸達。而今天他們當中的很多人走向前臺，加入了電商團隊，把資料模型和分析結果，轉化為產品研發的參考資料。Olay推出的幾款美容儀的連帶產品，就是他們分析中國使用者的肌膚需求而研發的本土化產品。
許敏領導的新零售團隊就是一個獨立的作戰單位，原來的組織架構圖中並不存在。今天他們的工作就是線上線下融合，直接向許敏彙報，並且考核標準不再是成功率，而是創新的頻率。這顯然屬於網際網路思維下“小步快跑、迭代試錯”的產品思路，提高了對失敗的容忍度。
結果，這幾年，產品更新速度加快了，數量上來了，成功率不但沒有下降，反而提高了。
比如，從2016到2018年，寶潔在中國市場就成功地推出了Aussie、當妮、丹碧絲等9個新品牌。許敏感慨道：“當產品真正滿足當下需求的時候，才會有更高的成功率。”
萬里長征第一步
2016年的一天，天貓總裁靖捷和菜鳥總裁萬霖一起去廣州，與寶潔中國方面洽談合作。
為了優化供應鏈的成本，三方決定嘗試M2C的物流模式。也就是產品從工廠流水線下來以後，直接按照消費者的訂單需求被分揀、包裝和傳送出去，中間幾乎沒有任何其他的流通環節。
2019年1月11日阿里巴巴舉行的“one商業大會上”，寶潔中國獲得“新零售年度品牌產品創新大獎”。許敏在現場分享了寶潔的經驗：2016年開始全面擁抱新零售，通過大資料優化產品創新和供應鏈，提高品牌營銷效率。“不僅電商業務在加速，線下業務也在回暖”。
在許敏看來，寶潔和阿里合作有三大重點：藉助新零售的東風推動線下線上融合；提高在年輕人群和三四線城市的滲透率；最後則希望進一步深化與合作伙伴的數字化轉型。
阿里巴巴CEO張勇認為：消費分層和消費升級在同時發生，消費分層的同時還在升級。
過去那種一款產品包打天下的時代過去了。與阿里巴巴合作後，寶潔更加確信了這一點，並打出了一套組合拳，其中既有老品牌的升級，也有新品牌的引入。同一個類目，針對不同人群也會進行高度細分，比如一二線城市主推洗衣液和洗衣凝珠，洗衣粉和洗衣皁則主打三四五六線城市。
每年的天貓雙11，寶潔都需要調動全球供應鏈支援中國市場。2018年的雙11剛剛結束，第二天，許敏就啟動了2019年雙11計劃，“需要什麼樣的產品線，多大的產量，反饋到辛辛那提的總部後，全球的工廠就開始排兵佈陣了”。她對團隊的要求不光是為了做多少個銷售額，而是希望探索一些全新的機制和方法，帶動整個公司數字化程序。“這是我們的使命”。