流程的真義

摘要： 世界經理人專欄 大郭話流程 郭去藩，長期紮根於組織體系與流程建設領域二十年，多為製造業與多元化企業集團。深度探索組織流程創新與戰略落地之道，自創基於流程績效提升的3P（流程、專案、績效）管理系統。現仍奔跑在探索的路上，才智尚弱不足為師。只求在此...

從上世紀末邁克爾 • 哈默與詹姆斯 • 錢皮提出“ 流程 再造”的概念，迄今已經二十多年了。以流程為核心的管理模式已在全世界很多企業得以推廣應用，其理論也越來越成熟，方法與工具也越來越豐富。按理說，對於流程的理解上不應該再有太多概念上的分歧。

但是，筆者在最近幾年對一些中小企業的業務調研與管理層訪談中發現，不少人對於流程的含義理解根本就是錯誤的。下面就筆者所發現的關於流程的幾個主要錯誤觀點，給大家分享一下，不妨請您也思考是否自己也有同樣的認知呢。

一、 流程就是那些用於執行的檔案，以及固化到 IT 系統中的工作流。

大家通常一提到流程，首先想到的是那些編寫的檔案，是固化的，靜態的，是死的東西。並且流程一旦形成或被固化（ E 化），也很久不去更新。運作中一遇到問題，也是針對該問題尋求解決措施 ，不會往流程上找原因，也不願發起流程優化。偶爾遇到問題，才去檢視流程檔案是如何規定的，平時這些流程是被掛起的。這就導致流程真的被形式化，成了參考資料，成了擺設。如果流程責任沒有落實到位，更是沒有人去提及它，關注它。

二、 流程需要精細化，“事事都要有流程”。

甚至還把“流程覆蓋率”作為流程系統建設好壞的衡量指標，也就是要求組織內每件事情都要有流程規範。有一深圳民營企業老闆，通過學習認識到了流程的重要性，就要求所有部門全面梳理流程，還把任務分配給幾位副總，讓他們各自負責分管部門的流程梳理工作。接著每個部門分頭去編寫各自的流程檔案，最後統計出來的流程幾乎每人一個。這些流程實施沒多久，就因為流程太過龐雜，相互交叉重疊，而無法執行。老闆不得不下令要求再去精減，聘請專業顧問來指導。

像這種情況，不僅僅是流程設計方法不正確的問題，它還有個流程顆粒度的問題。不是所有流程都應該均勻分佈的，因為每個流程都是要消耗資源，要花成本的。所以，核心流程應細化，支援流程要簡化；風險大的業務，流程應細化，風險小的要簡化。另外，流程的多少還跟企業規模、標準化程度等條件有關，不是流程越多越好。

三、 “管理就是走流程”的誤讀。

這句話本意是，提倡企業管理規範化，應建立科學的流程；有了流程，還應保持對流程的敬畏，按照流程執行。而現實中不少人對這句話是曲解的。比如，你工作中遇到棘手的問題需要馬上找人解決，卻被對方告知“請走 OA 流程”。實際就是要走一個審批程式，再直白一點，就是這事兒得讓他的領導知道，不然的話，好像白乾了。這是拿“流程”當武器了，為不配合、不作為做擋箭牌。還有些部門對建立流程很積極，因為流程可以為部門爭取一些資源或者工作中的方便，把“流程”當成了政治工具，這就更可怕了。

四、 “端到端”流程就是需求得到滿足。

說什麼，客戶有外部客戶和內部客戶，只要將需求給予滿足，不管是外部客戶還是內部客戶，都是“端到端”流程。如果這樣理解，那流程的“端”可就多了，都跑出價值鏈之外了。這樣，我們就搞不清服務物件是誰，看不到真正的使用者。所以，應當站在使用者、市場與戰略的高度來看流程的“端”，這個“端”應當是價值的源頭。如從客戶開發到收回現金，一項發明得到廣泛應用，一種食材從田頭到餐桌，等等。

諸如此類的問題，都是站在內部組織內部來看的，沒有跳出去站在組織外從使用者角度來看這些流程，思維還是圍繞內部管理打轉轉兒，沒有流程思維，把使用者拒之門外。

那究竟怎麼理解流程呢 ? 我們還是要回到流程的原點來定義它。

“流”，即“流動”。在流程管道中，伴隨著使用者價值的創造，流動的還有：資訊、資金、物資、時間、技術、知識等。我們要做的，就是讓流程資訊準確、不失真，傳遞到位；資金與物資快速週轉，不浪費；流程運作高效，並且持續改進，不斷積累與沉澱相關知識。

“程”，即“距離”。這個距離不是流程節點的多少，也不是時間的長短。而是心理距離，是組織與使用者的心理距離，也就是你提供的產品和服務能讓使用者滿意的程度。也就是說，你對使用者需求瞭解有多深，使用者參與到你的產品與服務過程又有多深。所以，流程得緊扣使用者價值來展開。

從流程的生命週期來看，流程從設計到運作，再到更新、淘汰，是需要一個形式呈現出來，這個形式就是檔案或者 IT 系統。可是大家要知道，這種形式是靜態的，是僵化、死板的，而流程運作的環境條件是變化無常的，是動態的。

所以，僅僅依靠形式，流程很難適應變化的。它需要一種來自形式之外的東西——精神支撐，就像人體活動需要大腦來協調一樣。這種精神就是流程文化。流程運作靠的是團隊協作，靠的是集體默契。這就需要一種以流程為核心的管理系統創造的氛圍，還需要以流程思維為基礎的“集體心智”。

這麼說，流程的形式是不是就不重要了 ? 不，這種固化的流程形式恰恰是相當重要！因為它是流程運作的實施方案，又是流程的載體。我只是想說，很多人有這麼一個錯誤觀點，認為只要把流程設計好，就能運作好，只關注流程的設計質量，花大量的人力、精力去設計、評審和培訓，而忽略了流程運作所需要的環境。

舉個例子，世界大戰時期的德國軍隊，雖說在兩次世界大戰都失敗了，但是它的素質優秀、戰鬥力強大是大家所公認的。其中，德國總參謀部發揮著核心作用，就是在戰前德國總參謀部都會制定詳細周全的作戰 計劃 ，詳細規定到了每一支部隊每天的行進計劃。每支部隊有多少力量，配備多少武器裝備，戰爭開始以後，從駐地到前線的鐵路運輸計劃等等，全都詳細規定好了。

可是，一位著名的德國將領坦率地說，戰前必須制定作戰計劃，但一旦開戰，所有的計劃也就作廢了。這究竟是怎麼回事呢 ? 這是因為，在戰前你可以計劃自己怎麼辦，但卻無法預測對方會怎麼應對，一旦超出你的預測，整個計劃也就亂套了。

既然如此，那又為什麼要事先制定作戰計劃呢？完全沒必要啊。

錯了！是完全有必要！因為計劃的妙用有三：

一、 計劃可以求得“集體共識”。計劃制定的過程，本質上是一個統一上上下下的意志和決心，明確戰略方向，盤清資源家底的過程。

二、 情況變化時，可以讓臨時應變者可以有一個資源框架可以利用。知道該往哪個方向跑，資源在哪裡。

三、 計劃可以形成一個個小型的執行模組。在計劃實施的過程中，雖然總體上的計劃很容易被打亂，但是組成計劃的那些小模組仍然非常有生命力。

好了，聽到這個故事，我們對流程的作用有個比較清晰的認識。流程的重點，不在形式，而在運作。流程就像生物體一樣，是一個具有生命力的活體。