交響樂指揮教我們“管理的藝術”
世界經理人專欄
一、科學管理：管理學大師為什麼成了媒體眼中的“嗜血惡魔”？
文章摘錄：
管理這件事，最初的目的其實很單純，就是 怎樣科學地安排工作並計算工人工資 。
在手工作坊的時代，學徒工中普遍實行的是 “計時工資制” ，因為老闆就是師傅，對徒弟兼工人的控制力強。
但到了機器大工業時代，工人數量變多了，老闆也脫離了生產，繼續用“計時工資制”就很不合理，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，於是 工廠紛紛改成“計件工資” ，但這也帶來很多問題。
第一個的嚴重問題：在“計件工資制”下， 一部分想賺錢的工人 拼命勞動，常常超過了身體的極限 ，因疲勞工作而出事故。 這類工人往往是技術好的熟練工，也給工廠造成了很大的損失。
第二個問題根第一個問題有關。表面上看，“計件工資”讓幹得多的人拿得也多，但因為有些人拼命趕工，導致工廠不斷提高計件標準（這個情景也不陌生啊）
。因此 ，工人們就自發地排斥那些“技術尖兵”， 導致工廠普遍出現的“磨洋工”和破壞機器的現象。
問題又回到了原點，怎麼發工資的問題，成為一個事關資本主義存亡的大事。
全文連結： 管理學的第一位大師，他的理論決定了麥當勞應該烤多少個漢堡
二、 KPI管理 ：KPI三大定律
文章摘錄：
KPI第一定律： KPI是個好東西，你考核什麼，你一定會得到什麼；但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西，都會成為業績黑洞。
KPI第二定律： KPI服務於公司戰略，如果沒有重點，還不如不考核。所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有業績黑洞”和“假考核，給員工一點心理壓力”，這兩者之間選擇一個。
KPI第三定律： 為什麼福特的生產流水線變革能成功，而其他效仿者都失敗了？因為福特把工人工資提升了一倍，工作時間降低了三分之一。所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前兩個定律可以作廢。
全文連結： 只要認真搞，沒有什麼KPI搞不挎的企業
三、 員工激勵 ：給我一點空間
文章摘錄：
Valve Software的新員工入職時，都會有一個疑問：“為什麼我的桌子有輪子？”
這個問題，《員工入職手冊》上是這麼解釋的：
“這些輪子是在提醒你，是不是可以去更有價值的地方？這裡的人會經常挪動，因為我們沒有讓你必須固定在某個位置的管理結構。”
Valve Software公司認為： 任何一個新的想法，如果一開始就試圖公諸於眾，爭取所有人的支援，十有八九會被嘲笑而胎死腹中。
相反，保護創新最好的做法是祕而不宣，私下成立“密謀小組”，爭取少數支持者為新想法建立雛形，漸漸吸引越來越多的人加入，最後從私密轉向透明。
所以《員工入職手冊》裡說：“我們不會告訴你去加入哪個專案小組，你自己要做這個決策。員工可以支援或者否定專案提議，好的專案會很容易找到人加入，而且在任何一天，Valve內部都會有很多不同小組想來說服你加入他們。”
原文連結： 為什麼你最喜歡辦公室角落的座位？
四、 領導藝術 ：交響樂指揮教我們的管理學
文章摘錄：
管理和指揮有一個共同點—— 要藉助他人來實現自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。
一個交響樂團有幾十上百人，差不多一箇中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的“扁平化管理”。
指揮“管理”樂團，首先靠的是對作品的理解。 統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這裡，只有指揮的理解是唯一的權威。
詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次 ，還能提高樂團的整體水平 ——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。
但一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。