社群拼團資本局 未來半年或“血流成河”
“社群拼團是在傳統的前置倉、門店到消費者之間，又出現的一個離消費者更近接觸點。簡而言之就是開啟app和開啟微信小程式的區別”。
近日，果聯科技創始人兼CEO餘金華在億邦動力“百人講”社群中分享了他對社群拼團的理解。
事實上，社群拼團本質上是一種微信小程式興起之後才出現的向社群沉澱的新渠道。
2017年初，張小龍釋出孕育已久的微信小程式，經過近兩年的執行，“如今即走即用的小程式迎來的可能是最具爆發力的一個時期。”餘金華指出，微信群、微信支付、小程式等這類微信內的交易技術成熟之後，社群拼團的技術條件準備完成。
除此之外，開始出現的第三方專業採購服務商，也成為現在生鮮社群拼團大火的前提條件之一。
據其介紹，社群拼團的基本操作方式是：
1、尋找社群KOL，也即“團長”，這類人群往往是賦閒在家的寶媽；
2、“團長”組織微信群，也即虛擬店,“店”裡成員是小區的媽媽們；
3、平臺提供品牌、技術、產品、物流、客服等相關服務，當“團長”收集到訂單，平臺將貨物從城市倉統一送至“團長”家裡，社群消費者自取，通常訂單物流時間為3-4天。
億邦動力檢視公開資料發現，社群拼團起自武漢和長沙等二三線城市的社群，代表性企業包括前本來生活副總裁戴山輝創立的食享會和曾任騰訊科技（深圳）有限公司戰略拓展總監的劉凱創辦的你我您。二者均是2016年創立的平臺，前者2018年8月宣佈獲得由險峰旗雲基金領投的1億元A輪融資；而後者也已完成紀源資本領投的數千萬人民幣A輪融資。
美團、拼多多與社群拼團
拼團的概念早已有之，但是在網際網路誕生之後，拼團煥發了新的生機。
餘金華認為，網際網路孕育出三輪團購模式創新：
2011年前後，網際網路團購出現第一波洶湧潮流。當時團購的一個做法也是在各地來找“團長”，只不過是讓“團長”們做地推，找使用者到網站來訂購。
2015年，先後誕生的拼多多和拼好貨，也是採用“團長”的方式，但是會有一點改變——移動化。通過移動化社交媒體轉化，拼多多（2016年與拼好貨合併）達到非常快的獲取流量和使用者的速度，“所以拼多多三年時間就實現上市，堪稱奇蹟”。
而現在興起的社群拼團正是第三輪創新。
餘金華認為，社群拼團最核心的特點，就是用小程式、微信群來收集大家的訂單。現在的拼團和拼多多時代相比，實際上是小程式化的變化。
“PC電腦離我們消費者有多遠呢？你要坐在辦公室或者必須進入書房去開啟電腦。而拼多多時代，必須要開啟一個app。到了社群拼團時代，app都不用開啟，在微信群裡直接通過小程式訂貨，消費者訂購的便利性非常之強。這是離消費者更近的變化過程。”
至於社群拼團的產品為什麼會以生鮮為主，餘金華的解釋是：生鮮是剛需、高頻的引流品。早期拼團想要獲得關注和流量，就要選擇生鮮切入。拼團公司創立之後要獲得”團長”，之後要有訂單量，以此組織貨品的供應鏈。如果這個過程中流量不足，其中任一環斷裂，這個模式都是不成立的。“因此這也是為什麼拼多多最初是從水果起家的，而盒馬最初也是叫盒馬鮮生。”
社群拼團的兩大挑戰
在餘金華看來，社群拼團創業者面臨兩個非常大的挑戰：供應鏈與成本。
如果想用生鮮引流，並且能夠達到穩定的供給，最大挑戰是供應鏈。因為生鮮的保鮮期非常短，而用“快”獲得使用者和生鮮供應鏈標準化是非常對衝的命題。
第二個挑戰，從產地到一批到二批到前置倉是一個非常長的流程，貨品的成本和人員運營的投入都會比較高。
對於業內普遍擔心的“團長單幹”問題，餘金華認為 ，“‘團長’幾乎一定會出來單幹，創業者必定要對此做好相應的準備”。
但是，一個“團長”出來單幹的時候，同樣會遇到前述兩個挑戰：流量和成本。“團長”在小區內擁有組織方法，能夠獲得一定流量。但是她的流量組織能力是有限的，且通常情況下沒有融資能力。“而這波社群團購風潮又恰恰是一個資本局。”餘金華指出，所謂資本局就是擁有資本的人才能勝出的局。
餘金華同時告訴創業者，從供應鏈角度講，不管是當年的拼多多還是後來的盒馬，獲得了一定使用者之後，基本上都做了另一路徑的選擇，就是放棄了單純的生鮮供應，轉而拓展多品類：牛奶、米麵糧油，甚至沒有保質期、貨架期的標準品。
“這是一個非常重大的轉折點，也會在未來的社群拼團中非常明確地表現出來。”餘金華說道。
“風口期將短到無法想象”
2011年，團購在中國剛剛興起，要完成在全國開團，需建設地推部隊、多品類產品、團購網站、供應鏈，因此，美團崛起花了將近兩年時間。2015年拼多多時期，微信、APP等移動化技術已經成熟，因此，拼多多與拼好貨合併奠定格局只用了大概1年時間。
“而到了社群拼團，基礎設施、經驗、人才都有了，我認為這一波風口期將短到無法想象，這一波結束戰鬥將只有半年。半年之內有人跑出來就跑出來了，跑不出來可能就會死掉。”餘金華判斷。
他認為，在風口期，大概率的競爭對手是已經完成O2O化的電商企業，如每日優鮮、百果園、拼多多，而且還會出現巨頭級的競爭對手。因為，百果園、每日優鮮、拼多多這樣的企業，距離生鮮社群團購只有一步之遙。“社群拼團門檻並不高，這些企業做一個小程式就可以開展業務，或者收購一個小團隊也可以。”
他非常肯定的一點是，由於這股風潮非常火，可能瞬間就會冒出幾百上千家社群拼團企業，如此一來，未來的“百團大戰”“千團大戰”幾乎不可避免。
餘金華指出，對於社群拼團模式的創業者來說，“未來的第一種選擇是與傳統企業合併，要麼把傳統供應鏈企業收購了，要麼讓傳統企業把自己收購了；第二種選擇是去找一個第三方採購服務商，來解決生鮮供應鏈和其他問題。”
他給出了未來競合狀態下社群拼團企業生存的兩個要點：第一是流量能力，也就是組織“團長”來獲得社群使用者的速度；第二是融資能力，“獲得融資之後，才有可能能夠去反向整合傳統的供應鏈企業。”
“拼團將是一條血流成河的路，血腥程度會比團購和拼多多社群團購更加激烈。能夠走出來的企業，除了能力之外，運氣也很重要。”餘金華最後總結道。
