四個步驟，解決客戶領導需求頻繁變更的問題
變更
想請教奶爸那種需求來自客戶，客戶一而再再而三更改需求的怎麼解決，而且還不能白紙黑字的寫不能更改需求，因為對方是政府領導，遇到這種專案怎麼解決。
想請教奶爸那種需求來自客戶，客戶一而再再而三更改需求的怎麼解決，而且還不能白紙黑字的寫不能更改需求，因為對方是政府領導，遇到這種專案怎麼解決。
這是上篇文章一個朋友的留言，還是老話題，如何控制需求頻繁變更？注意這裡我加了頻繁兩個字，需求變更本身是無法避免的，但頻繁的變更就會構成問題。
這個朋友的問題有幾個關鍵詞：【政府】、【領導】、【不簽字】，奶爸這麼多年確實也做過很多央企甚至政府的專案，接觸過很多中高層領導，如何解決需求頻繁變更的問題，算是有些實踐經驗，我就試著解答一下這位朋友的問題，我的解決方案是從內到外，四個步驟，逐步深入，逐步止損。
1、使用者的本質需求到底變沒變，先把自己的問題排除掉
遇到這樣的問題，第一步要做的就是自我檢討，到底使用者需求是不是真的變了？這時我們最容易遇到的一個問題就是沒能把握住使用者最本質的需求，錯把使用者的表層需求或者解決方案當成了使用者需求。
作為領導可能更加關注的是系統的使用效率和綜合分析能力，資訊化系統上線了，能夠提升工作效率，不能因為系統反而增加了普通員工的工作量，另外一方面會比較關注通過系統能否獲得一些分析資料來輔助決策。
比如領導提了一個綜合展示的需求，可以利用系統資料定期生成圖表，展示幾個關鍵業務指標，領導可能還會要求某個指標應該用折線圖或者餅圖，這個需求的本質是要通過系統看關鍵業務指標，具體是用餅圖還是柱圖展示，是具體的呈現方案，所以應該把需求分析的重點工作放到指標分析上，確保領導提的業務指標都能統計，不能有遺漏，具體怎麼呈現是具體的方案，需要在進一步溝通才能確定最合適的方式。
再舉個更形象的例子，使用者去商店買釘子，可能釘子並不是他最本質的需求，使用者最想解決的問題是把新買的一幅畫掛在牆上，所以想到買釘子來掛新買的畫，實際上用釘子來掛新買的畫只是一種解決問題的方案，可能還有更好的方案對牆體沒有損傷也可以把畫掛起來。所以不管是買釘子還是用雙面膠其實都是解決方案，都是為了解決使用者最本質的需求“把畫掛到牆上”，方案容易變很正常，而使用者的本質需求其實並沒有變。
剛做需求分析不久的同學經常會犯這樣的錯誤，把使用者提的方案當成需求，所以才會出現領導覺得我的需求一直沒變啊，就是要展示那幾個業務指標啊。
解決這個問題的最好辦法就是why之劍，多問為什麼，為什麼使用者提這個需求，多問幾次就能追根溯源到使用者最本質的需求，把握本質需求，加上採用高保真原型確認方案，才能儘量減少需求變更。
2、甲方專案經理有問題，可以爭取直接和領導彙報
通過第一步排除了我們自己的能力問題，再看看是不是負責這個專案的甲方專案經理有問題，很多時候政府的專案都是層層彙報的，甲方專案經理負責需求和方案的傳達，如果專案經理有問題，出現頻繁的需求變更也就不奇怪了。
第一種情況是專案經理本身能力有問題，無法很好的把控領導的想法，這樣會造成我們梳理出來的需求變來變去，甚至可能發生翻天覆地的變化。
還有一種情況，就是專案經理本身能力沒問題，可他和自己的直屬領導不睦，經常一意孤行按照自己的想法辦事。
我自己就曾經遇到過這樣的專案經理，所有需求都由他自己定，自己還拍著胸脯說，我確定了就可以了，不用和領導彙報，結果我們第一次合作信任他，也不太好直接繞過他，結果第一個版本上線給領導演示，領導想法和專案經理相差十萬八千里，這樣我們就慘了。
後來我們才知道其實這個甲方專案經理和自己的領導原來都是平級，結果他的領導因為內部有關係上去了，自己沒上去，結果兩個人互相看不順眼。
遇到這樣有問題的甲方專案經理，我的解決方法就是，爭取和有需求決策權的領導直接溝通的機會。
3、和領導直接溝通需求、確認方案
我們如果有機會和領導直接對話，一定要抓住機會，避免空對空。
第一次溝通，即便我們只知道領導的一個大概想法，我們也應該準備一彙報的材料，把我們對需求的理解、大致的方案思路和待探討的問題大概寫一下，最好是一個PPT，這樣溝通的效果會更好。
有了這個PPT的材料，和領導溝通需求就變成了彙報，通過彙報的方式確定需求，也避免了領導提需求過分發散，可以聚焦到PPT的框架內。
把握了領導的業務需求，下一步就是給出解決方案並和領導確認，我建議和領導確認方案最好採用高保真的系統原型。
現在高效的原型設計工具，做出高保真原型的成本很低，採用高保真原型和領導溝通效果會非常好，和領導彙報原型的關鍵點就是要講明白你的設計方案，為什麼原型要設計成這樣？通過原型和設計思路的講解，完成方案確認，等到系統上線後一般不會有太大的變動。
4、遺留問題統一談，及時止損
以上步驟都做了，使用者的需求還是變來變去，上個星期談好的需求上線了，下週就說這個功能不需要了，需要變方向，遇到這種領導只能自認倒黴了。
這個時候還有一招，就是要把銷售抬出來了，讓他找使用者去談，找一些變更費用，彌補一些損失，很多政府的專案每年都有一定費用的成本開支預算，爭取一下可能還是會有的。
如果這個費用也沒有，那就要想辦法和使用者統一談一次，我們做了這麼多功能，雖然很多都無法推廣使用，但是實實在在的工作量擺在這的，這些工作量置換其他合同內的需求基本上工作量也差不多，和使用者談儘快驗收專案，大不了籤少量的遺留問題，完成驗收，及時止損，如果後面領導不換，這個專案就不和他們玩下去了。
做多了政府或者國企的專案，我得出了的經驗是，好的使用者，優秀的甲方專案經理是專案能否成功的關鍵因素，這個因素可能佔50%以上。