華為的西歐新故事：進入市場18年，終於反超蘋果緊追三星
劃重點：
- 華為在2018年二季度以670萬部的銷量，拿下24.8%的市場份額，成為歐洲第二大手機商。
- 華為西歐總裁認為，他主要做了兩件事，一是是讓外界知道華為，二是讓華為從“知名”到“美譽”。
- 一名業內人士認為，華為得以領先的原因是研發投入、野心以及背後的強大執行力。
數字技術能不能把古老的歐洲帶到新的時代，巴黎歌劇院是一個典型樣本
陳瀟瀟 |文
謝麗容 | 編輯
擁有350年曆史的巴黎歌劇院是一棟“結婚蛋糕”式的大型建築。JP Thiellay 先生熱愛歌劇，並最終成為巴黎歌劇院總經理，這緣於小時候父親的教育。幾十年後，Thiellay希望數字技術像“父親”那樣把歌劇帶到全球，讓歌劇院的藝術登上人們的手機螢幕。
今年4月，當Thiellay向華為講述這個故事時，這家公司剛剛超越蘋果成為全球第二大手機廠商。華為打算投入90萬歐元，用三年的時間幫助歌劇院建設完成“數字學院”，推動歌劇藝術的傳播和文化瑰寶的留存。
到2019年，全球各地的人們通過巴黎歌劇院的線上平臺“數字學院”，就能欣賞到《費加羅的婚禮》，而這只是華為數字歐洲願景的一部分。如今走在羅馬街頭，連交通燈都用上了華為的AI技術；在北歐，漁場開始利用華為的新裝置控制魚料投放，降低成本。
這不再是人們熟悉的華為用電信裝置四處征戰的故事了。
剛到歐洲的前七年，華為運營商業務負責人彭博每次在機場，都被海關詢問，“華為是誰？”彭博把手機翻過來，摳開電池蓋板，向海關展示裡面小小logo的華為。
11年後，2018年二季度華為以670萬部的銷量，拿下24.8%的市場份額，是歐洲第二大手機商。這些手機給華為帶來的收入中，其中半數來自高階手機。西歐是高階市場，征服一個高階市場，意味著擁有了征服全球的能力。手機把華為品牌推向全球，而品牌則是一家公司得以不斷擴大邊界的關鍵要素。
此時，彭博已升任華為西歐地區部總裁。再到機場，海關人員改而向他打聽華為手機的最新配置。
在西歐，外界看到的華為，形象越來越從容、豐滿，從一家電信運營商，一家手機公司，逐漸轉變為一個提供智慧生活的科技公司。它不僅提供技術服務，還要同當地的各行各業一起打造移動互聯的生態系統。AI、5G、IOT等是生態的底層，手機則是這個系統的推手。
華為進入西歐18年了，這裡不是華為最早進入的市場，也不是最晚的，但卻是最關鍵的。
不是what，而是why
華為西歐地區部總裁彭博認為，讓歐洲主流社會認知並接受一個品牌，與知道一個品牌，完全是兩碼事
如果試圖總結彭博在歐洲的11年，他只做了兩件事。第一件事，是讓外界知道華為；第二件事，是讓華為從“知名”到“美譽”。第一件事時間長且艱辛，第二件事，他正在做。這件事情十分重要，因為，形象升級可以幫助華為不斷拓寬歐洲的邊界。
2004年，德國杜塞。彭博要向對“華為”一無所知的歐洲運營商推銷資料卡。正式的會面很難約到。為了偶遇客戶，他多次在數個歐洲機場輾轉之旅。第七次，終於在杜塞的機場大廳，堵住了客戶，獲得了半小時的會面時間。
八年後的2012年，華為作為一個電信裝置公司，在西歐家喻戶曉。那一年，華為開始在內部討論是否要做自主品牌手機，彭博有一些擔心。畢竟，即使外界知道華為，也不見得會買賬。當時，華為已為歐洲幾個主要運營商代工手機多年，站在運營商身後的生意，其實也還不錯。
但誘惑也是十足的。手機是一個全球分工極度成熟的市場，歐洲又因人均300歐元以上的手機消費，成為名副其實的高階市場。拿下歐洲，意味著在終端領域成功了一半，也意味著成為全球領導品牌。
華為開始向歐洲運營商合作伙伴釋放訊號。在一次業務溝通上，有歐洲運營商大佬表達了謹慎的悲觀——沒有無線商做成自主品牌的先例。意思是，你們要做手機可以，但需要從頭再來。
當時在場的，有彭博，還有新上任的集團消費者BG總裁餘承東。在此之前，餘承東在華為掌管年收入超過390億美元的無線部門，曾在任期內使華為超過愛立信，成為全球第一大電信裝置商。
六年匆匆過去，第三資料分析機構gartner資料顯示，2018年二季度華為以13.3%的市場份額取代蘋果成為全球第二，市場地位已完全不同。彭博依然記得當時歐洲運營商的否定，唏噓之時，他總忍不住要跟別人講那段故事。
“讓歐洲主流社會認知並接受一個品牌，與知道一個品牌，完全是兩碼事。”他對《財經》記者說。和上世紀90年代華為第一次踏上歐洲土地，開拓運營商市場一樣，這是一個從無到有的過程，甚至比前者還要困難——數字不完全等於被接受。
他和其他華為歐洲夥伴正在面臨一個新的挑戰——從揹著雙肩包的叩門人，轉變為拿著紅酒杯和客戶相談甚歡的夥伴。
“在歐洲做生意不難，但是要做成高階品牌，形成主流社會接受的形象很難。” 華為西歐地區部消費業務負責人戢仁貴總結歐洲社會的這種特徵，“歐洲市場要的不是what（你能提供什麼），而是why——為什麼我們需要你？”
華為是一家善於總結的公司，這種對why 的追求，在後來很大程度上成為了開拓歐洲市場時的重要考量，手機業務只是其中之一。
要在高收入消費市場爭取認同與好感，吸引更多的注意力，必須要有“商品的生活提案”能力。因為消費者購買手機的理由不再只有功能，還包括儀式感和自我時尚。
這個市場的頭號玩家們無一例外，成功講述了自己的故事和why。三星通過多年體育營銷，融入歐洲人的生活。蘋果則靠其對藝術及時尚的敏感，獲得人心。
如何向歐洲講述華為的why成為了難題。2015年底，彭博已經升任歐洲業務大區總裁，分管包括IOT、電信以及手機在內的條線。挑戰被傳遞到他的繼任者，接手消費者業務的戢仁貴身上。
戢仁貴總結，挑戰集中在沒有“特別成功”的產品。好的產品也不完全等於成功。2015年釋出的mate7是一個浩大的工程，前後參與研發的超過2000人，歷史最高峰值是一個月內有500個工程師投入進來。這款在中國月銷量過百萬的手機，在歐洲的表現卻乏善可陳。最直接的理由讓大家想不到：6.5寸對於歐洲人來說太大了，而且他們不喜歡土豪金。
很顯然，如果不夠理解歐洲，就無法真正瞭解歐洲人的需求。直到2016年初，華為手機在歐洲的份額都不足3%，有些型號的銷量甚至只有四位數。
華為的嗅覺一向敏銳。這家公司開始在歐洲建立美學及設計中心，還設立了專門的產品中心，用以收集使用者訴求及與競爭對手的差距。
戢仁貴會將歐洲中心的每月報告，親自彙總給餘承東，彙報內容細緻到了產品的尺寸、手感以及顏色。餘承東參考後，為下一代產品提供改進和創新的線索。彭博總結，這個過程很像擰毛巾，前端和後端同時促進。
他們還發現，成功的產品需要配合好的品牌和故事，否則很難說服合作伙伴。2016年P9釋出，是全球首款搭載徠卡鏡頭的手機。但華為跟徠卡的合作來來回回談了兩年。戢仁貴認為，歸根結底是當時對方並不完全瞭解華為是一家怎樣的公司，並沒有建立完全的信任感。
另一個華為
今年夏天，米蘭Doumo白教堂旁，主題為“新文藝復興”的線下攝影作品展出了一個月，引得不少路人駐足。這是華為新品P 20 pro在義大利的上市活動。照片從310萬條當地評論和轉發中甄選出來。被賦予的含義是向文藝復興的發源地致敬。
戢仁貴在講述這個故事的時候，特意強調了P20 pro釋出時的國內主題：突出自拍和美顏，以顯示華為這幾年對流行文化交流的洞察。
他認為，在英國、義大利講故事要幽默、含蓄；非洲或者亞洲就需要直白。
探索怎麼讓正確的故事配合好的產品，華為總共用了六年時間。戢仁貴把P20的釋出視作一次典型的突破。與當年mate7不同，P20及Mate20的華為高階手機系列交出了滿意的答卷。這幾款售價均在5000元以上的手機，除中國外，最大的市場是歐洲。
從2018年開始，華為每在歐洲賣出兩部手機，就有一部是高階機。某種程度上，手機業務幫助華為更加理解歐洲，同時也是歐洲重新認識華為的視窗。
“華為很年輕，是一家很創新，又具有活力的公司。”巴黎歌劇院的Thiellay先生對《財經》記者說。他認為，華為不僅擁有過硬的技術實力，還有巴黎歌劇院所不具備的靈活。
今年4月，當華為法國處代表施偉亮見到Thiellay時，這個350年曆史的文化遺產正面臨巨大挑戰。巴黎歌劇院其實從2015年就開始數字化轉型，包括投資APP和建網站，但進展緩慢。四年半過去了，只有兩個技術人員。
遞出橄欖枝的是華為，在此之前，華為在倫敦已為Saatchi畫廊提供了技術服務，更早之前還在中國也正在幫助中國故宮博物院進行數字化轉型。
Thiellay的設想是，讓全球的歌劇愛好者通過手機上的“數字劇院”就能欣賞帕瓦羅蒂。他還希望將來把數字劇院放到華為雲上，因為隨著歌劇內容的增加，對容量和畫面渲染的要求會越來越高。
施偉亮認為這符合華為今年提出的新故事：把數字世界帶入每個個體、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界。
雙方一拍即合，專案從開始到簽訂協議只花了三個月。
“過去在歐洲，我們的角色是通過電信技術促進傳播。在智慧手機已經普及的今天，我們進入了數字化時代。” 施偉亮說道，華為希望構建一個平臺，讓所有的客戶和合作夥伴能互聯，並打造自己的應用。
去年起，華為開始為北歐漁業公司提供IOT技術服務，加速其數字化轉型。數字化技術每年幫助漁業公司節約10%的魚料，相當於縮減了6億美元的成本。
提供這項技術的是華為位於歐洲的聯合創新孵化中心。今年華為在巴黎建立了第二個聯合創新孵化中心，第一個在慕尼黑。到2021年底，西歐孵化中心的總數將增加到3家，總投資將超過5000萬美元。這些中心聚焦工業製造4.0、智慧城市、新零售及IOT，為華為在歐洲要講的新故事，提供本土技術支撐。
在歐洲社會看來，18年過去了，華為已經從最初的一家電信裝置商，變成了一家提供智慧生活的連線公司。它不僅提供技術服務，還要同當地的各行各業一起打造移動互聯的生態系統。手機是這個生態系統中的推手，一方面讓外界感知華為，另一方面作為數字化的終端環節，便於使用者抵達服務。
即使在國際化的早期，華為對移動互聯時代也有清醒認識和明確探索，對手機業務的堅持就是例證之一。
關於要不要做自主品牌的手機，華為曾歷經數年爭論。反對聲音並不去計算手機有無未來，他們看到的是當期的利潤。2012年切掉ODM（Original design manufacture，一家廠商根據另一家廠商的規格和要求設計和生產產品）業務後，歐洲區的利潤下降了60%。泛網路行業的利潤遠高於手機，更何況當時的華為手機銷量可憐，能賣出去的也只是低端機。
但對於餘承東他們來說，大企業也有小業務，小業務也可能成為戰略方向。ODM的利潤已越來越薄，沒有自己的品牌，只會越來越被客戶控制。不僅要做自己的品牌，還要做高階。
2012年秋天的一個夜晚，餘承東懷著絕望的心情，把上述想法發上了微博，也不怕洩密，因為那時他並不火，也沒有人會在意他說什麼。直到2015年手機業務漸有起色。
從裝置商到消費者業務、再到數字化生態體系，這個過程是華為摸索出來的，經歷過不斷試錯。每個轉折點，都能體現華為的海外化生存方式，包括戰略形成機制。
一位華為俄羅斯中層員工曾對《財經》記者說，在海外戰場中，能看出你是哪一類的公司。你是直接退出，還是耐心堅守，或是推倒重來，都取決於公司的基因。
更大的挑戰
不過，就算直到今天，戢仁貴也不敢說完全理解了歐洲。在海外，華為仍然在找尋獨特生存方式的路上。以消費者業務為例，2016年華為堅持全球品牌營銷框架，為的是品牌全球化。今年起，戢仁貴向國內領導彙報的內容已變成了如何在全球化框架下，更好地做本地化。
對本地化的探索，可視為華為在海外市場的新競爭力，團隊跟市場走得近，積累了一整套資料，為什麼選擇這樣的尺寸而不是別的，消費者的資料給出了答案。
華為的階段性成功至少說明，中國公司不是沒有機會，這個標杆市場的玩家也越來越多。今年6月，就在小米進入歐洲後不到一個月，OPPO高調宣佈進軍歐洲，直接把新品釋出會開到了巴黎盧浮宮。
“我們不能有短板，同時還要做得更好。在品牌得到歐洲消費者認同方面，我們需要超越對手。”戢仁貴認為，這意味著要快，要比對手更快，挑戰是如何做到引領創新。
最近，戢仁貴有了一個欣慰的發現。華為手機新推出的極光色已經帶動了歐洲的消費者時尚，尤其是對顏色敏感度高的南歐，對新顏色的接受度已越來越高。就在2016年之前，歐洲人還偏好黑、灰、藍，對黑色的鐘情度高達60%。
如果上升到機制和方法論，這就是本地化連結的效果：在本地構建研發能力，在設計、文化等方面汲取本地經驗。無論是終端業務、還是ICT企業級業務都在實踐這種操作，兩者之間還能形成反哺良性互動。
華為P20中的AI基礎研發，就誕生在華為法國研究中心。自2003年起，華為已經在法國建立了五個研發中心，其中兩個聚焦AI，一個聚焦5G，吸引近百名本地研發人員加入。
施偉亮介紹，法國長於數學和演算法，研究中心讓華為在5G領域比競爭對手領先了六個月。在義大利米蘭，華為還興建了微波技術、射頻、演算法等研究中心。每年華為在研發上的投入達到了總收入的20%。
華為一方面加緊投入研發，另一方面圍繞數字生態，擴大合作伙伴關係。包括與歐洲100多所高校達成合作協議，扶持當地的中小企業。手機終端方面的生態挑戰最為明顯。 “在國外我們主要和Google合作用Android的生態系統，這對產品本身的創新提出了更高的要求，還要摸索和當地渠道銷售網點更好的合作模式。” 戢仁貴表示。
一位行業人士向《財經》記者總結，華為得以領先的原因是研發投入、野心以及背後的強大執行力。
執行力的關鍵是本地的人才隊伍建設。“你可以不懂，但你得找懂的人。找來懂的人，你信任不信任他，你敢不敢授權力給他，你敢不敢相信他、讓他去做？”彭博對《財經》記者說道。
這不僅是華為長期以來面臨的挑戰，更是所有想進入歐洲的中國公司都必須面對的現實問題。
市場的拓展可以很迅速，文化的融合卻是細水流長的。彭博回憶，在華為所有的海外市場中，因為文化優越感，歐洲的本地化是最難的。2007年，他剛到歐洲，每天都要被自己的本地員工下屬挑戰，“他們不認可華為，也不認可華為的方式。”
辦法就是儘可能找到那些契合華為價值觀的本地精英，並且賦權。目前，華為西歐團隊的骨幹都是當地人。其中終端團隊從2016年的不到200人增長到了現在的600多人，超過一半是本地員工。而華為法國的本地化更徹底，總共950人中，80%是本地人。
每次面試時，在對方經驗和技能都滿足的前提下，戢仁貴還會再額外問一個問題：你認為華為在未來兩三年會達到什麼高度？“如果他不相信華為能夠超越三星和蘋果，我就不需要他。”他說道。
當華為在歐洲逐漸成為一家有影響力的公司時，本地員工也會受到企業文化的影響。戢仁貴說，他們開始融入華為，能夠24小時開機，甚至在週末主動去辦公室加班，或者出差。在這背後，是華為在西歐不斷迭代和修正的融合姿態，新的故事還在繼續。