警惕四類轉型陷阱：致在轉型中探索的消費品企業家的一封公開信
尊敬的企業家朋友，
感謝您百忙中開啟這封信！
大家既然通過本文有緣連線，作為幫助中國企業全渠道發展最早的一批外資諮詢顧問之一，我權且通過這封信做點乾貨分享，為您帶來些許裨益。
在過去一段時間國內多個產業轉型升級、數字化賦能驅動新成長的若干嘗試中，我們既看到了諸多企業的轉型活力，團隊敢想、敢幹，面對轉型成長的落地執行力，也看到了這中間不少企業家的格局與信心。
我們拜訪了從廣州、佛山、東莞再到溫州、成都、青島等地的諸多製造企業，很多都在嘗試從追求效率的OEM生產型企業轉型成多品牌經營、使用者需求驅動的創新型公司。更有甚者，始於創造更多持續的工作機會，讓老員工們不要丟飯碗的初心，也體現了這一代企業家的社會責任感與大局觀。
然而，我們也通過這些年與企業家的探討與合作看到了諸多轉型團隊的隱憂：
- 大家對未來整體的業務佈局圖景雖可能清晰，但從此岸如何到達彼岸？
- 哪些人適合新業務？
- 如何重新組織內外部資源協作？
- 哪些是最有吸引力可以拿下的細分市場？
- 品牌發展的價值主張是什麼？
- 團隊需要走得多快？等等
一系列問題縈繞在內部，如果沒有新的組織共識與作戰圖，那麼資源投入的轉化與回報將進一步打折扣。
另一方面，在國內供給側改革走向深水區，國內主力消費人群發生轉換、消費行為更為個性化與多樣化，渠道變革與創新層出不窮的條件下，我們也看到 眾多轉型中的企業會進入新的“轉型陷阱” 。這源於我自2005年以來即服務或幫助包括IBM、聯合利華、強生、羅氏、三星等外資品牌就數字化轉型的專案實踐總結，也源於我近八年服務包括京東商城、聯想集團、中石油集團等本土企業的轉型專案的切實心得。
所謂“業務轉型陷阱”表現在以下四點，即關於多品牌發力、時間節奏、組織方式與新零售近視：
轉型陷阱之一：“多品牌看似比孤軍奮戰好”
例如，國際上領先的時尚品牌大多以集團軍方式產生協同效應，如Zara所在的Inditex集團，Vans、North Face所在的VF集團等。在國內也有如百麗集團攜眾多女鞋子品牌塑造了銷售神話，2007年在港交所上市時，市值一度超過500億港幣，曾經是全球市值第二大鞋履集團；近的也有如歐時力的母公司赫基，基於對歐時力品牌的培育成名，又通過國際化的收購與合資等方式，整合歐美多樣化的氣質品牌，意欲近年上市打造本土的時尚集團王國。這些企業的多個層次品牌經營我們均有通過專案實踐做過深入研究，相當一部分案例研究觀點可以參見“ 華興力拓資料洞察 ”知乎專欄。
那麼，如果站在歷史的靜態觀點看成功的時尚品牌集團， 具有清晰品牌區隔和互補的目標市場細分的多品牌協作是好的，但考慮管理精力與資源的分散，多數品牌一定不是同時發力來完成的 。當然如果退後10年、20年前，在“通路為王”“百貨為王”的時代，對品牌的集團軍作戰更有其顯著優勢，正如百麗所塑造的多品牌模式，能夠確保其入駐百貨時，可以依靠多品牌提升議價能力，站住多個商場客流集中的通道位置，實現高的銷售轉化。
因此， 我們理解很多轉型企業通過兼併收購當前快速佈局多品牌有其現實合理性 ：一方面可以快速的形成市場根基，至少先對準男、女性高淨值人群或購買活躍的細分人群，從特定的功能定位出發滿足這些細分市場的至少一部分需求；另一方面，由於阿里、京東等品牌的壟斷化，及對傳統百貨銷售的顯著替代，這些大平臺也在不斷推進合作商鋪的品牌化、規模化，所以沒有知名品牌、沒有多品牌的支撐，很多轉型企業與大平臺的合作本身也會受到限制。
然而， 今天市場的幾股力量交織在一起，可能恰恰在打破這種行業的既定格局、模式與經營思維 ：
第一，阿里、京東兩大平臺儘管仍有能力集中一定流量，但平臺內的競爭慘烈， 流量成本越來越高，客單價貢獻卻在不斷下降，只有頭部商家可能是賺錢的 ，以零食品牌為例，近一年已經超過一半的品牌商鋪退出阿里平臺；
第二，移動化、社交化，以及自媒體的崛起，正在加速帶來購物方式的多樣化，特別是2014年以來，這股趨勢正在愈演愈烈，還記得我們年初關於新零售預測的提及嗎（可參見本專欄相關文章）？
以京東、阿里為代表的購物方式，即“因為便宜而買”和“因為需要而買”也成為了傳統，更多的 “因共鳴而買”的“社群+內容”的新型社交化購物方式已經在2018年的今天成為主流 。
通過社交化購物的響應，成長出了更多的新銳品牌，而不是我們已然熟知的“淘品牌”的成長； 這也是為什麼我們可以在今年看到社交化電商服務平臺的代表——“有贊”可以成為微信生態上市第一股 。
這個時機和變化背後蘊含著很大的深意，這也是為什麼阿里和京東也都急於在其移動應用中這兩年部署內容分享版塊，希望通過內容做黏性帶來更多活躍使用者，但看看近一年的資料對比就知道兩大平臺的壓力所在， 使用者活躍滲透率：微信超過80%，淘寶、支付寶、京東、拼多多、唯品會等均低於15%甚至更低 。
社交化電商 成為主流更大的意義在於通過多品牌集團軍作戰去影響價值鏈上下游的方式已過於“華麗而不務實”，因為社交與自媒體為王的生態代表著 去中心化 ，而阿里、京東等傳統電商已然代表著 中心化的經營思維 。 社交化電商吸引使用者的在於品牌與受眾之間所建立的更為親密的關係： 使用者喜歡這種對於品牌價值觀與物化產品更為具象化與“去官方化”的表達，品牌也有機會可以更為零距離的傾聽客戶的聲音，把能產生價值共鳴的更廣泛的人群聚集在一起，他們真正願意與品牌一起成長。
這也意味著集中資源和精力，做強“內容”與“社群”可以產生意想不到的爆發力 ，品牌的成長不受制於“有幾家門店”，“和幾個電商平臺合作”，“一年要有幾次T臺走秀”這樣的傳統“官方化”模式。也正因為如此，集中管理精力與資源 通過經營少量的線下體驗店與線上的社交化電商運營配合實現線上、線下協同來做大規模 ， 這種方式可能幫助企業抓住新一波歷史契機實現彎道超車 。如果再按照如上提及的傳統方式， 走大平臺的既定規則，衝擊眾多品牌已然樹立起的流量優勢與規模壁壘，這種代價是巨大的 。
換言之，如果用一種絕大多數人都看懂並走過的方式去做，這種路是最困難的。
那麼，如何起步？ 真正的挑戰恐怕在於講清楚轉型企業的品牌主張- What’s your brand identity indeed? 只要能講清楚，形成消費者共鳴，傳統意義的廣告就不是必需品。
以Body Shop為例，其奉行取之有道的品牌主張，該價值觀清晰地由內而外得到貫徹，為此其員工敢於聯名抵制南美公司主席破壞熱帶雨林的行為，公司積極參與抵制撲殺鯨魚的聯盟，堅決制止將其新品用在動物身上做實驗...重要的不是擺出一副公益姿態，而是公司真的相信並踐行其品牌哲學。
當一個品牌團隊努力去做，積極的影響這個世界的時候，你已經建立了品牌區隔，贏得了擁有共同價值觀的消費者 。
據此反思： 對轉型中的消費品企業而言，從品牌塑造、分銷與營銷來看，一定是不走尋常路。
轉型陷阱之二：“快刀似乎能斬亂麻”
時間固然很重要，但欲速則不達 ——很多大企業轉型都涉及聚焦新的市場、需要新的業務模式和價值鏈協作方式，這對很多企業內部原有的管理者帶來了極大的挑戰，因為其 既定的管理思維與做事習慣與新業務會產生衝突 。很多轉型企業為了跟上節奏，往往希望快刀斬亂麻。
我曾經受邀定義過一個光伏企業從上游太陽能元件生產向下遊分散式電站業務轉型的組織能力重塑專案。目的是讓過去工廠業務經理以上的幹部都能夠適應新業務的要求進行重新安置，由於對方人力資源總監舉棋不定，雖然這個專案後來沒有落地，但實際證明這家企業的業務轉型出了很大問題。因為其內部對組織變革過於迫切，那家企業提出的目標是“半年轉換、一年出業績、三年要海外上市”，但最後聘請的職業經理人(CEO)不到一年就被迫離開了。
據此反思 ： 如何定義變革的時間節奏？這需要搞清楚——哪些人具有轉型潛能？如何賦能給有潛力的人？如何讓新、老團隊融合工作？如何對新業務決策與實施考核？等等。
轉型陷阱之三：母體繁殖 VS. 體外孵化？
在新業務起步時，很多公司也往往容易陷入極端。要麼，由於短期內缺乏滿足新業務需要的人才，進而選擇把業務職能部分或整體打包給外包公司，由外包團隊進行管理。去年我們服務了廣東和西南超過5家鞋、服類的企業，其母體業務均在3至10億營收之間，基本都經歷了這個過程，即從2014年開始決定開啟電商業務，把電商託管給各路代運營公司，但一至兩年後發現業務依然難有起色。
評估其中的原因，並不是單純的服務激勵問題：如是否是以固定服務費來請外包公司運營？還是以銷售佣金的方式來激勵外包團隊做得更好？事實上，正像很多企業做任何業務過往的成功經驗一樣， 一個健康的業務都需要從目標、產品開發與供給、運營體系、人員配置和資金流轉等多方面進行優化組合，而非僅把電商業務視為一個簡單分銷與戰術把握的問題 。
還有的轉型組織面向新業務成立新部門或事業部，抽調力量來進行新業務的試水，但從決策模式看，仍然按過去業務的決策流程與判斷邏輯進行選擇與執行。但正如前文提及，恰恰對於新業務來說，傳統業務團隊與管理者對其的認知與判斷會比較侷限，故而比較僵化地追求“母體繁殖”可能會對新業務的推進形成更大的拖累。
幾年前，萬達集團對於電商業務的投資與管理恰恰印證了這一問題， 萬達核心管理團隊對商業地產開發的駕馭能力固然厲害，但對於電商發展都是門外漢，在組織自信心膨脹的時候並非都能清晰地定位自己 。
據此反思 ：相比較， 從組織內外部徵集有創意與活力、並且貼近市場理解的團隊的想法，從中優選好的商業計劃 ，並輔助這樣的團隊完善人才架構與資源配置， 以母公司扮演“創投機構”，創業團隊扮演“新品牌的經營者” ，母公司以投資人的視角在初期給予相對寬鬆的環境，循序漸進進行目標設定與跟蹤，並在條件成熟的情況下引入外部資本，助推新品牌的孵化不失為一種更為與時俱進，以及適應網際網路瞬息萬變， 亟需打破傳統企業邊界的智慧做法 。
轉型陷阱之四：新零售看似是簡單的營銷遊戲
誠然，新零售作為全新的概念提出，各種解讀與玩法層出不窮。從現象來看，更容易看到的是各種引流的新營銷玩法。無論是網紅直播，還是社交化營銷導流，各種所謂銷售業績被包裝成傳奇。
然而， 商業的本質從來沒有變化，即通過差異化的產品與服務滿足目標人群的特定需求才能獲得儘可能高的收益回報 。因此， 那些脫離或忽視企業本質的價值創造的商業運作，即使能夠獲得一時的所謂使用者流量也只是曇花一現 ，尤其當本質的產品與服務提供不能到位，抑或沒辦法與對的目標使用者形成匹配時。
前不久，我赴波士頓參加哈佛商學院(HBS)的一個年度經典高層管理教育專案，在戰略創新專題課上，HBS戰略系教授Felix Oberholzer-Gee（他對中國企業有持續的關注與研究興趣）開場即談到了他的一項研究，即追蹤了中美兩國企業主要的上市公司的 資本回報率（ROIC） 。結果發現若干年下來， 中國上市公司的平均投資回報率遠遠低於美國上市企業（S&P 500） ，中國大部分企業的ROIC都低於10%，與美國公司恰恰相反。
為什麼會有這樣的結果 ？用Felix教授的價值棍(Value Stick)模型能夠非常直觀的來理解這一顯著差距，即 當一個市場上眾多的競爭企業，大家都相互爭相模仿時，客戶對相近產品願意付出的購物價格並不會提升 ，那麼為了競爭搶客戶，相關企業只能競相降價來獲得轉化；而反之，當你能夠形成客戶感知到的產品或服務的真實價值差異時，客戶願意付出的購買價格才會提高，而企業才可能享受到更多的溢價空間，從而獲得更高的毛利率，那麼另外一端通過管理效率提升，來進一步提高整體盈利性。
據此反思 ：原理非常簡單，如果回到新零售的場景：所謂新零售本質上還是要重塑人、場、貨的匹配，而大資料、物聯網等數字化技術其實是幫助我們建立更靈敏的市場與運營感知， 通過這些動態感知來動態發現機會、問題，形成差異化的可能 。但這些差異一定 不是體現在簡單的營銷噱頭上，而是迴歸產品開發與設計的創新，迴歸到更多消費與使用場景的關聯上。
基於以上關於轉型陷阱的評估，我們相信在更為開放與可變的市場環境下，唯有轉型組織的 創業精神不變、認知升級不斷、開放協作不亂、創新驅動不止 ， 傳統企業才能通過轉型揚帆遠洋，成為行業轉型發展的新標杆 。
我們深諳 轉型是“道”的修煉，而非“術（單純的技術）”的升級 ，我們祝願更多的轉型企業能夠推動從戰略到運營體系的重塑，再由組織協同讓變革發生。
祝願企業家們在2019年一路走好！
Jerry Hua
華興力拓 創始合夥人