騰訊在轉基因

9月30日騰訊宣佈了新的組織架構調整。總的感覺，騰訊在做轉基因的工作。此前，很多人說騰訊只有To C的基因，沒有To B的基因，騰訊自己不相信這一套。企業要想基業長青，除了核心價值觀不能變之外，包括基因在內的稟賦，都是可以演進變化的。

根據新的組織架構，原有七大事業群中移動網際網路事業群（MIG）、社交網路事業群（SNG）和網路媒體事業群（OMG）被取消，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），保留原有的微信事業群（WXG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）以及企業發展事業群（CDG）。

本次調整也突出了產業網際網路的地位，將其放到與消費級業務同等重要的地位。調整方案的特點是按照消費者（C）和產業（B）的屬性進行劃分，前者為內容平臺，後者為新產業事業群，改變了以產品為核心組建部門的傳統。說明騰訊巨集觀上對把握未來網際網路發展機遇的判斷逐漸清晰。

一直以來，發展產業網際網路，對騰訊的能力來說，是一個挑戰，騰訊做得最成功的事情，無不與消費有關。騰訊在一切以使用者為歸依的原則指導下，在使用者體驗方面，達到了世界級的核心競爭力。但是，在電子商務方面，在企業服務方面，在產業與智慧城市發展方面，騰訊雖然也不乏優秀之作，但與卓越的標準相比，還是有距離的。騰訊需要更多面向產業使用者的能力，來吸引一切以使用者為歸依中的使用者，包括上游產業使用者。

此前，亞馬遜定位經歷了類似的從C向B的成功拓展，憑藉雲服務重心從技術轉向產業業務，帶動股價超過一萬億美元。而雅虎遲遲不能向產業主戰場轉移主力，長期以C畫地為牢，坐失良機，淪落到被插草標賣身的地步。說明隨著網際網路的深化發展，企業需要不斷戰勝自我，挑戰自我，以適應變化與發展。

馬化騰去年年底曾表示，“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。”

To B的能力，到底是一種什麼能力？對臉書、推特和騰訊，是一樣的難題。目前全世界網際網路中，會做社交的，不會做產業，如何讓社交與產業結合，這是一個世界級的挑戰。我們不從事實際工作，不好提出具體建議，但可以在大方向上務務虛。我在《網路經濟》一書中，將社交與商務的整合背後的邏輯，概括為“網路何以可能”這樣一個命題。解這個題的難度，可能超過我們這一代人的想象。因為“網路何以可能”直接是“企業何以可能”（科斯命題）的逆命題。如果網路（扁平結構）成為可能，意味著企業（科層結構）將變得不可能。社交商務，意味著全球企業將自己的商業成功地轉移到社交架構上來，從而把自己從企業組織變為網路組織。我們現在缺這種架構，它要求平臺企業本身要建立在全流程並聯組織架構基礎之上。當年SAP、IBM都是在總結企業和產業實踐中，將自身與服務物件的共性規律，提煉、轉化為服務架構，一邊幹，一邊總結，才得以形成一流的To B能力的。

拋開專業層面的分析不談，騰訊此舉一大看點，是企業的轉基因能力正在成為企業鮮明特點。騰訊歷史上就有轉基因的先例。3Q大戰後，從封閉轉向開放，就是一次大的調整。這反映了企業身上具有基業長青的素質。一般企業與優秀企業的一個重大區別在於，一般企業（許多已是世界冠軍企業），無法根據形勢變化，改變自己的稟賦（如只會做渠道），做大做強後變得官僚化，而騰訊可以根據市場需求主動調整改變自己的稟賦，努力把不擅長但很需要的事情做成自己新的擅長，這是一種積極進取的勢頭。