從戰略定位角度,解讀名創優品的快速崛起
世界經理人專欄
ofollow,noindex">李廣宇
清華大學職經特聘教授,羅盤定位諮詢首席諮詢師,長期從事特勞特戰略定位理論的實踐與傳播,對競爭戰略及戰略資源配置有較為深入的研究,現為多家企業品牌戰略顧問,是國內為數不多的戰略定位專家。
從2015年開始,中國的實體零售業萎靡縮減,關店風潮一波接一波。
2015年,波司登關店5053 家、達芙妮關店805 家、聯華超市關店612家;
2016年,華潤萬家關店68家、GAP中國關店50家;
2017年,都市麗人關店362家,達芙妮關店1009家;
美特斯邦威3年之間關店1500家。
然而在關店潮中,一家叫做“ 名創優品 ”的十元店卻逆勢崛起。2013年11月,中國大陸第一家名創優品店在廣州市花都區建設路步行街開業,隨後就以一種病毒式的速度席捲全國。
2013年,開店27家;
2014年,開店373家;
2015年,開店1075家;
……
2018年,名創優品全球門店超過3000家,海外門店超過1000家,遍佈除南極洲之外的全球6大洲。
名創優品快速崛起的邏輯是什麼?這篇文章,就從 戰略定位 的角度進行一次解讀。
戰略定位:高性價比的小百貨精選超市
定位就是要應對競爭。實體零售行業一波接一波的關店潮,和來自電商的衝擊有很大關係。
萬達董事長王健林曾說,電商並沒有衝擊所有行業,而是衝擊了實體零售行業,尤其是“提袋消費”的經濟模式,也就是從商場內購買衣服、生活用品、家電等“打包”回家的商品。
而名創優品做的正是“提袋消費”的生意,正如它門頭上鮮明的“購物袋”logo。
電商對“提袋消費”形成的衝擊,主要是因為網際網路大大縮減了中間環節,獲得了明顯的效率優勢。
強勢的背後是弱點。電商帶來高效率的同時,也帶來使用者體驗的缺失。對電商來說,購買中的消費者通常抱著極強的目的性“速戰速決”。而在購買後,消費者需要等待才能拿到商品,短則一兩天,長則一個星期,不能馬上體驗產品效果。
而在“線下”,通過和產品、品牌直接接觸,消費者可以獲得即時體驗,可能因享受其中的購買過程而流連忘返,由此產生的隨機購買行為就比“線上”要多得多。
名創優品如果想成為實體零售店的代表,它的定位首先就要放大實體零售店“當場付款、當場拿貨”,體驗閒逛購物的愉悅感這一優勢。
如何放大?首先是在品類上聚焦。相對於電商,實體零售店在什麼品類更有優勢?生活小百貨。一方面,這類商品多為剛需品;另一方面,這類商品通常單價較低,如果要去線上購買,產生的運費可能比商品本身還貴,對消費者來說並不划算。
名創優品通過聚焦於生活小百貨,把諸如香水、眼線筆、面膜、零食、箱包、抱枕、紙巾、杯子、碗筷、耳機、充電寶等生活常用小商品聚合起來,形成一個獨一無二的品類——小百貨精選超市。
聚焦品類之後,接下來是進入心智。進入心智才能贏得顧客選擇。如何進入顧客心智?名創優品的策略是對標無印良品。
對於中國消費者來說,無印良品的亮點是充滿設計感的產品,但價格常常令人望而生畏。而名創優品用1/5甚至更低的價格銷售同樣具有設計感的產品,走“高性價比”路線。
《孫子兵法》雲:激水之疾,至於漂石者,勢也。當消費者路過名創優品的店面,看到簡潔有序的店鋪環境、時尚精緻的產品,他的心理預期價格是“這家店一定不便宜”。然而當消費者走進店內,看到貨架上幾乎無處不在的、加粗加大的10元價格標籤,原來的預期價格就與實際價格形成了強烈的反差,製造了一種購買力上升的愉悅感,創造出一種心理勢能,推動名創優品在顧客心智中留下鮮明印象。
在定位理論中,戰術是進入顧客心智的釘子,是一個贏得顧客選擇的理由。名創優品正是通過“高性價比”的戰術,首先贏得了一批18~28歲年輕女性顧客的選擇。10元的定價讓她們沒有心理壓力,看到東西便宜,又有設計感,覺得自己這個也想買,那個也想買,最後不知不覺買了很多,而且買單之後還感覺很開心,覺得今天賺大了,趕緊跟朋友介紹分享,這也成為名創優品崛起過程中獨一無二的競爭優勢。
戰略配稱:8大配稱實現“高性價比”
“高性價比戰術”並不新鮮。零售業的沃爾瑪、好市多、7-11,服裝業的ZARA、H&M、優衣庫,以及戴爾電腦、西南航空、宜家……大批知名企業都是通過奉行“高性價比戰術”而崛起的。關鍵是如何提高“價效比”,並且長期支撐這種“價效比”?這背後通常都是“成本領先戰略”。名創優品通過8大戰略配稱,實現了結構性的成本降低,從而有效地支撐了它的“高性價比”戰術。
▌ 1、用設計感 提升產品價值
什麼樣的產品才是“優質”的產品?對消費者來說,這個判斷標準往往是很感性的。如果一款商品質量一般,只要它看起來很美,消費者也往往認為它的質量不錯。如果一款商品質量很好,卻看起來很醜,消費者也往往認為它的質量很糟糕。
因此,名創優品非常注重產品的設計感, 把“產品設計”提升到戰略高度。2016年,名創優品的設計費花了五千多萬,2017年的設計費花了約1個億。對外宣傳上,名創優品聲稱自己為“日本設計師品牌”,為了加強“設計師品牌”的印象,還請了一個叫“三宅順也”的日本設計師作為合夥人,同時搭建了一個強大的設計師團隊。
當你不能保證所有的商品都“質優價廉”的時候,至少可以讓商品看起來“物美價廉”。通過極致簡約和具有系列感的設計,名創優品提高了產品的“美感”,讓消費者感到產品的價值遠遠超過價格,從而有力地支撐了“高性價比”的戰術。
▌2、選址:流量高地
一般的10元店為了降低成本,會開在街邊巷尾等不顯眼的地方,然而,名創優品反其道行之,將門店開在步行街、shopping mall、大學城等人流密集的黃金地段。
單獨來看,名創優品的租金成本無疑是很高的。但是,如果從系統的角度來看,將門店開在人流密集的黃金地段,是名創優品“優質低價”的一項重要戰略配稱。
其一,黃金地段聚集了名創優品的目標消費人群,讓店鋪流水有了保障。
其二,黃金地段有助於提升店鋪的可見度。如果店內熙熙攘攘,看上去生意特別好,就會進一步帶動更多跟風顧客,從而節省了廣告費。
其三,當名創優品以“10~49元”的價位躋身於無印良品、優衣庫、愛馬仕、香奈兒之間,可以瞬間把品牌形象提升上來,讓消費者相信,名創優品賣的確實是優質的產品,效果比廣告更加直接有效。
此外,門店需要流量,購物中心也需要流量。當名創優品的勢能足夠高時,又可以反過來成為shopping mall、商業街的“流量擔當”,獲得更加優惠的租金。
▌3、增加裝修成本,降低人力成本
店面開在流量高地,如果不能把流量轉化為進店率,高昂的租金就全是成本,不是投資。而要提高進店率,就要讓消費者有逛店的慾望,因此名創優品的裝修,整體是比較豪華的,一家200平米左右的店鋪,裝修費就可以高達40萬。
戰略就是取捨。裝修成本增加了,從哪裡縮減成本呢?服務。很多導購式的實體店,人力成本可以佔到銷售額的10%,而名創優品不設導購、不設推銷員,店員只做三件事情:打掃、理貨、防盜,從而降低了人力成本。
降低人力成本還不是最關鍵的。最關鍵在於,撤銷導購、推銷員後,沒有人跟在消費者的屁股後面喋喋不休地各種提問、各種介紹,也沒有了令人不自在的掃視的目光,從而營造了輕鬆的購物氛圍,讓消費者在店內逗留更長時間體驗產品,最後在不知不覺中買了很多。
▌4、選品:精簡SKU,快速上新
在選品上,名創優品優先選擇諸如“化妝品、香水、太陽鏡、眼線筆”一類的暴利產品,然後把價格從天花板打到地板上,從而建立“高性價比”的認知。比如歐萊雅的一支眼線筆要100元,而名創優品與歐萊雅的供應商合作,推出質量差不多眼線筆,價格卻只有10塊錢,引發消費者的瘋搶。
另一方面,作為小百貨精選超市,名創優品本質上是在給消費者做“選擇諮詢”。因此,名創優品力求每一款產品都是“剛需品+爆款”,從而將SKU保持在3000左右。SKU精簡的好處,一是產品體驗提升,二是消費者不用比來比去挑產品,從而降低了消費者的選擇成本。
在精簡SKU的同時,名創優品平均每週保持2-3款新品上架。當顧客這次來逛,發現一個便宜又實惠的新品沒見過,下次來逛,又發現一個沒見過,這樣就給顧客帶來源源不斷的新鮮感,從而提高了消費者的復購率。
▌5、“傻瓜式加盟”,快速擴張
要讓“高性價比戰術”免遭破壞,關鍵在於通過大規模採購壓低成本。早期的名創優品門店數量有限,訂單量不夠大,因此面臨很大的風險。所以當門店有了好的流水,名創優品要讓整個交易變快,通過快速擴張,讓體量變大,形成正迴圈,才能真正實現成本領先。
首先是通過公司投入大量資金的形式,將前100家門店開起來,不需要任何人的加盟。到2014年,開了100多家店後,發展還不錯,開始有人找名創優品加盟。
一般的加盟方式是品牌加盟,名創優品採用的是“聯營”模式。加盟商以店鋪和資金作為“投名狀”加入名創優品,但不用操心店鋪的日常經營,一切由店長代勞,店長、店員直接向總公司彙報工作,相當於“傻瓜式”加盟。
雖然加盟商沒有經營權,但是反過來也降低了加盟的門檻,由此大大提高了開店的速度。作為回報,門店當天產生的營業額的38%,第二天就能匯到加盟商的賬上,現款現結,比如你昨天賣了 10萬元,今天3.8萬元就打到了你的賬上,由此也堅定了加盟商的信心和決心。
▌6、採購:去中間商,大規模買斷
隨著門店數量的擴張,名創優品平均單個產品一下單就可以達到10萬件,從而有了去中間商、從工廠大規模直接買斷的基礎。傳統的零售企業,由於中間流通環節繁雜,經過層層加價,銷售毛利至少要高於45%才有利可圖。而名創優品通過“去中間商+大規模買斷”,只賺取8%左右的毛利,利潤也依然可觀。
除此之外,名創優品還通過“現金結款,每個月100%結算不拖欠”、“所有產品自己承銷,供應商不擔負任何責任”,進一步提高了議價能力,獲得更低的採購價格。當所有的訂單都集中在少量的單品上,又便於進行質量控制,進一步保證了產品的優質和低價。
▌7、完善物流,靈活調貨
每一個解決方案都有副作用,大規模買斷的副作用就是庫存。如何降低庫存成本?除了前面所述的“精準選品”之外,名創優品還發展出“靈活調貨”的模式。
如果一款產品在這家店不好賣,總部就會把這款產品調配到賣得比較好的店鋪。如果在一個國家賣得不理想,就會把它輸送到其它國家。隨著門店數量的不斷擴張,數千家門店在全球編織成一張網,靈活調貨的效果就越來越明顯。
靈活調貨、高頻配送,需要完善的物流系統作為支撐。名創優品建設了現代化的倉儲物流系統,把商品流轉時間從一般的3-4個月縮短到21天,從而大大降低了庫存成本,也提高了資金利用率。
▌8、金融輸血,槓桿提速
高速擴張最需要的就是資金。2015年12月,名創優品的全球聯合創始人葉國富出席一場公開論壇,提到未來要在全球開6000家名創優品店,這意味著需要上百億人民幣的投入。如果僅僅依靠自有資金,這在短時間內無疑是做不到的。
為了解決資金瓶頸,2015年9月,名創優品的關聯平臺“分利寶”上線。作為加盟商的聯營夥伴,名創優品幫助加盟商從“分利寶”上貸款開店,不斷給名創優品的加盟商“輸血”。
截止到2018年1月31日,分利寶平臺的累積交易總額為59.97億元,累積投資人總數為18.86萬人,其中大量資金流向名創優品。
沒人會拒絕一份賺錢的投資。當模式打造成型,進入正向迴圈後,店鋪、資金、產品都開始向名創優品集聚,全社會的力量在加強和固化這種模式。
結語
單獨來看,名創優品的產品、設計、供應鏈、管理、金融、物流,都沒有什麼驚人的創舉。但是,通過圍繞“高性價比的小百貨精選超市”這一戰略定位,名創優品在各項生產要素之間建立了一套環環相扣、連貫協調、相互加強的戰略配稱,從而構建出一個獨特的商業系統,創造出差異化價值,值得當代每一位企業家學習。