從戰略定位角度，解讀名創優品的快速崛起
世界經理人專欄
ofollow,noindex">李廣宇
清華大學職經特聘教授，羅盤定位諮詢首席諮詢師，長期從事特勞特戰略定位理論的實踐與傳播，對競爭戰略及戰略資源配置有較為深入的研究，現為多家企業品牌戰略顧問，是國內為數不多的戰略定位專家。
從2015年開始，中國的實體零售業萎靡縮減，關店風潮一波接一波。
2015年，波司登關店5053 家、達芙妮關店805 家、聯華超市關店612家；
2016年，華潤萬家關店68家、GAP中國關店50家；
2017年，都市麗人關店362家，達芙妮關店1009家；
美特斯邦威3年之間關店1500家。
然而在關店潮中，一家叫做“ 名創優品 ”的十元店卻逆勢崛起。2013年11月，中國大陸第一家名創優品店在廣州市花都區建設路步行街開業，隨後就以一種病毒式的速度席捲全國。
2013年，開店27家；
2014年，開店373家；
2015年，開店1075家；
……
2018年，名創優品全球門店超過3000家，海外門店超過1000家，遍佈除南極洲之外的全球6大洲。
名創優品快速崛起的邏輯是什麼？這篇文章，就從 戰略定位 的角度進行一次解讀。
戰略定位：高性價比的小百貨精選超市
定位就是要應對競爭。實體零售行業一波接一波的關店潮，和來自電商的衝擊有很大關係。
萬達董事長王健林曾說，電商並沒有衝擊所有行業，而是衝擊了實體零售行業，尤其是“提袋消費”的經濟模式，也就是從商場內購買衣服、生活用品、家電等“打包”回家的商品。
而名創優品做的正是“提袋消費”的生意，正如它門頭上鮮明的“購物袋”logo。
電商對“提袋消費”形成的衝擊，主要是因為網際網路大大縮減了中間環節，獲得了明顯的效率優勢。
強勢的背後是弱點。電商帶來高效率的同時，也帶來使用者體驗的缺失。對電商來說，購買中的消費者通常抱著極強的目的性“速戰速決”。而在購買後，消費者需要等待才能拿到商品，短則一兩天，長則一個星期，不能馬上體驗產品效果。
而在“線下”，通過和產品、品牌直接接觸，消費者可以獲得即時體驗，可能因享受其中的購買過程而流連忘返，由此產生的隨機購買行為就比“線上”要多得多。
名創優品如果想成為實體零售店的代表，它的定位首先就要放大實體零售店“當場付款、當場拿貨”，體驗閒逛購物的愉悅感這一優勢。
如何放大？首先是在品類上聚焦。相對於電商，實體零售店在什麼品類更有優勢？生活小百貨。一方面，這類商品多為剛需品；另一方面，這類商品通常單價較低，如果要去線上購買，產生的運費可能比商品本身還貴，對消費者來說並不划算。
名創優品通過聚焦於生活小百貨，把諸如香水、眼線筆、面膜、零食、箱包、抱枕、紙巾、杯子、碗筷、耳機、充電寶等生活常用小商品聚合起來，形成一個獨一無二的品類——小百貨精選超市。
聚焦品類之後，接下來是進入心智。進入心智才能贏得顧客選擇。如何進入顧客心智？名創優品的策略是對標無印良品。
對於中國消費者來說，無印良品的亮點是充滿設計感的產品，但價格常常令人望而生畏。而名創優品用1/5甚至更低的價格銷售同樣具有設計感的產品，走“高性價比”路線。
《孫子兵法》雲：激水之疾，至於漂石者，勢也。當消費者路過名創優品的店面，看到簡潔有序的店鋪環境、時尚精緻的產品，他的心理預期價格是“這家店一定不便宜”。然而當消費者走進店內，看到貨架上幾乎無處不在的、加粗加大的10元價格標籤，原來的預期價格就與實際價格形成了強烈的反差，製造了一種購買力上升的愉悅感，創造出一種心理勢能，推動名創優品在顧客心智中留下鮮明印象。
在定位理論中，戰術是進入顧客心智的釘子，是一個贏得顧客選擇的理由。名創優品正是通過“高性價比”的戰術，首先贏得了一批18～28歲年輕女性顧客的選擇。10元的定價讓她們沒有心理壓力，看到東西便宜，又有設計感，覺得自己這個也想買，那個也想買，最後不知不覺買了很多，而且買單之後還感覺很開心，覺得今天賺大了，趕緊跟朋友介紹分享，這也成為名創優品崛起過程中獨一無二的競爭優勢。
戰略配稱：8大配稱實現“高性價比”
“高性價比戰術”並不新鮮。零售業的沃爾瑪、好市多、7-11，服裝業的ZARA、H&M、優衣庫，以及戴爾電腦、西南航空、宜家……大批知名企業都是通過奉行“高性價比戰術”而崛起的。關鍵是如何提高“價效比”，並且長期支撐這種“價效比”？這背後通常都是“成本領先戰略”。名創優品通過8大戰略配稱，實現了結構性的成本降低，從而有效地支撐了它的“高性價比”戰術。
▌ 1、用設計感 提升產品價值
什麼樣的產品才是“優質”的產品？對消費者來說，這個判斷標準往往是很感性的。如果一款商品質量一般，只要它看起來很美，消費者也往往認為它的質量不錯。如果一款商品質量很好，卻看起來很醜，消費者也往往認為它的質量很糟糕。
因此，名創優品非常注重產品的設計感， 把“產品設計”提升到戰略高度。2016年，名創優品的設計費花了五千多萬，2017年的設計費花了約1個億。對外宣傳上，名創優品聲稱自己為“日本設計師品牌”，為了加強“設計師品牌”的印象，還請了一個叫“三宅順也”的日本設計師作為合夥人，同時搭建了一個強大的設計師團隊。
當你不能保證所有的商品都“質優價廉”的時候，至少可以讓商品看起來“物美價廉”。通過極致簡約和具有系列感的設計，名創優品提高了產品的“美感”，讓消費者感到產品的價值遠遠超過價格，從而有力地支撐了“高性價比”的戰術。
▌2、選址：流量高地
一般的10元店為了降低成本，會開在街邊巷尾等不顯眼的地方，然而，名創優品反其道行之，將門店開在步行街、shopping mall、大學城等人流密集的黃金地段。
單獨來看，名創優品的租金成本無疑是很高的。但是，如果從系統的角度來看，將門店開在人流密集的黃金地段，是名創優品“優質低價”的一項重要戰略配稱。
其一，黃金地段聚集了名創優品的目標消費人群，讓店鋪流水有了保障。
其二，黃金地段有助於提升店鋪的可見度。如果店內熙熙攘攘，看上去生意特別好，就會進一步帶動更多跟風顧客，從而節省了廣告費。
其三，當名創優品以“10～49元”的價位躋身於無印良品、優衣庫、愛馬仕、香奈兒之間，可以瞬間把品牌形象提升上來，讓消費者相信，名創優品賣的確實是優質的產品，效果比廣告更加直接有效。
此外，門店需要流量，購物中心也需要流量。當名創優品的勢能足夠高時，又可以反過來成為shopping mall、商業街的“流量擔當”，獲得更加優惠的租金。
▌3、增加裝修成本，降低人力成本
店面開在流量高地，如果不能把流量轉化為進店率，高昂的租金就全是成本，不是投資。而要提高進店率，就要讓消費者有逛店的慾望，因此名創優品的裝修，整體是比較豪華的，一家200平米左右的店鋪，裝修費就可以高達40萬。
戰略就是取捨。裝修成本增加了，從哪裡縮減成本呢？服務。很多導購式的實體店，人力成本可以佔到銷售額的10%，而名創優品不設導購、不設推銷員，店員只做三件事情：打掃、理貨、防盜，從而降低了人力成本。
降低人力成本還不是最關鍵的。最關鍵在於，撤銷導購、推銷員後，沒有人跟在消費者的屁股後面喋喋不休地各種提問、各種介紹，也沒有了令人不自在的掃視的目光，從而營造了輕鬆的購物氛圍，讓消費者在店內逗留更長時間體驗產品，最後在不知不覺中買了很多。
▌4、選品：精簡SKU，快速上新
在選品上，名創優品優先選擇諸如“化妝品、香水、太陽鏡、眼線筆”一類的暴利產品，然後把價格從天花板打到地板上，從而建立“高性價比”的認知。比如歐萊雅的一支眼線筆要100元，而名創優品與歐萊雅的供應商合作，推出質量差不多眼線筆，價格卻只有10塊錢，引發消費者的瘋搶。
另一方面，作為小百貨精選超市，名創優品本質上是在給消費者做“選擇諮詢”。因此，名創優品力求每一款產品都是“剛需品+爆款”，從而將SKU保持在3000左右。SKU精簡的好處，一是產品體驗提升，二是消費者不用比來比去挑產品，從而降低了消費者的選擇成本。
在精簡SKU的同時，名創優品平均每週保持2-3款新品上架。當顧客這次來逛，發現一個便宜又實惠的新品沒見過，下次來逛，又發現一個沒見過，這樣就給顧客帶來源源不斷的新鮮感，從而提高了消費者的復購率。
▌5、“傻瓜式加盟”，快速擴張
要讓“高性價比戰術”免遭破壞，關鍵在於通過大規模採購壓低成本。早期的名創優品門店數量有限，訂單量不夠大，因此面臨很大的風險。所以當門店有了好的流水，名創優品要讓整個交易變快，通過快速擴張，讓體量變大，形成正迴圈，才能真正實現成本領先。
首先是通過公司投入大量資金的形式，將前100家門店開起來，不需要任何人的加盟。到2014年，開了100多家店後，發展還不錯，開始有人找名創優品加盟。
一般的加盟方式是品牌加盟，名創優品採用的是“聯營”模式。加盟商以店鋪和資金作為“投名狀”加入名創優品，但不用操心店鋪的日常經營，一切由店長代勞，店長、店員直接向總公司彙報工作，相當於“傻瓜式”加盟。
雖然加盟商沒有經營權，但是反過來也降低了加盟的門檻，由此大大提高了開店的速度。作為回報，門店當天產生的營業額的38%，第二天就能匯到加盟商的賬上，現款現結，比如你昨天賣了 10萬元，今天3.8萬元就打到了你的賬上，由此也堅定了加盟商的信心和決心。
▌6、採購：去中間商，大規模買斷
隨著門店數量的擴張，名創優品平均單個產品一下單就可以達到10萬件，從而有了去中間商、從工廠大規模直接買斷的基礎。傳統的零售企業，由於中間流通環節繁雜，經過層層加價，銷售毛利至少要高於45%才有利可圖。而名創優品通過“去中間商+大規模買斷”，只賺取8%左右的毛利，利潤也依然可觀。
除此之外，名創優品還通過“現金結款，每個月100%結算不拖欠”、“所有產品自己承銷，供應商不擔負任何責任”，進一步提高了議價能力，獲得更低的採購價格。當所有的訂單都集中在少量的單品上，又便於進行質量控制，進一步保證了產品的優質和低價。
▌7、完善物流，靈活調貨
每一個解決方案都有副作用，大規模買斷的副作用就是庫存。如何降低庫存成本？除了前面所述的“精準選品”之外，名創優品還發展出“靈活調貨”的模式。
如果一款產品在這家店不好賣，總部就會把這款產品調配到賣得比較好的店鋪。如果在一個國家賣得不理想，就會把它輸送到其它國家。隨著門店數量的不斷擴張，數千家門店在全球編織成一張網，靈活調貨的效果就越來越明顯。
靈活調貨、高頻配送，需要完善的物流系統作為支撐。名創優品建設了現代化的倉儲物流系統，把商品流轉時間從一般的3-4個月縮短到21天，從而大大降低了庫存成本，也提高了資金利用率。
▌8、金融輸血，槓桿提速
高速擴張最需要的就是資金。2015年12月，名創優品的全球聯合創始人葉國富出席一場公開論壇，提到未來要在全球開6000家名創優品店，這意味著需要上百億人民幣的投入。如果僅僅依靠自有資金，這在短時間內無疑是做不到的。
為了解決資金瓶頸，2015年9月，名創優品的關聯平臺“分利寶”上線。作為加盟商的聯營夥伴，名創優品幫助加盟商從“分利寶”上貸款開店，不斷給名創優品的加盟商“輸血”。
截止到2018年1月31日，分利寶平臺的累積交易總額為59.97億元，累積投資人總數為18.86萬人，其中大量資金流向名創優品。
沒人會拒絕一份賺錢的投資。當模式打造成型，進入正向迴圈後，店鋪、資金、產品都開始向名創優品集聚，全社會的力量在加強和固化這種模式。
結語
單獨來看，名創優品的產品、設計、供應鏈、管理、金融、物流，都沒有什麼驚人的創舉。但是，通過圍繞“高性價比的小百貨精選超市”這一戰略定位，名創優品在各項生產要素之間建立了一套環環相扣、連貫協調、相互加強的戰略配稱，從而構建出一個獨特的商業系統，創造出差異化價值，值得當代每一位企業家學習。