三年造就66億美元獨角獸，定位理論如何幫助瓜子成功“逆襲”
3月份剛剛拿下8.18億美元C輪融資，7個月後，瓜子二手車再一次補充“彈藥”。近日，瓜子母公司車好多集團宣佈獲得1.62億美元C+輪融資。兩輪融資下來，今年車好多已經融資9.8億美元。
與此同時，官方也披露了本次融資之後的估值——66億美元。環顧市場上的二手車玩家，納斯達克上市的優信目前市值16億美元，今年完成3億美元融資的人人車估值17億美元。
瓜子用3年時間，完成了二手車行業一次漂亮的“逆襲”。優信創始人戴琨在混沌創業營分享時曾透露，2016年過得很舒服，融走了市場上所有能融的錢，以為二手車市場大局已定，沒想到殺出了瓜子這樣一匹“黑馬”，帶著一種我不認識的能力。
瓜子突圍二手車市場的幕後推手
瓜子的進擊曾經掀起二手車行業的廣告大戰，一時之間二手車廣告鋪天蓋地，一片硝煙。而這場看似毫無章法的混戰背後，瓜子其實是有清晰的理論支撐，通過“二手車直賣”的定位和“沒有中間商賺差價”的差異化價值，成功佔領使用者心智，後來居上。而後又以市場領軍者的姿態主導了宣傳戰，通過“保賣”服務進一步夯實戰果。再一步步進入新車、汽車後市場及線下零售業務，穩紮穩打，繼續拉開與競爭對手的差距。
這場漂亮的“側翼戰”的幕後推手可能不為人所知，但是提到他們曾經發動過的成功案例卻無人不曉。他們幫助加多寶把涼茶這個地方飲品，做成了市場規模200億以上的全民飲料；他們幫助東阿阿膠重新定位為“滋補上品”，讓低端、農村、老年消費的阿膠品類，逐漸為主流人群所青睞 ；他們用“中國兩大醬香白酒之一”的定位，讓青花郎迅速躋身中國白酒一線品牌……
這家就是2002年成立的特勞特中國公司，作為中國最為“正宗”的定位理論實踐者，用16年時間近百個成功案例的本土實踐，讓“定位”這一舶來理論在中國生根繁衍，影響了一代中國企業家。
定位之父 傑克·特勞特
定位理論由傑克·特勞特於1969年提出，近50年來深刻影響商業競爭方式，引領一家家企業成長為行業巨擘。特勞特和合夥人圍繞定位理論合著過《定位》、《商戰》、《重新定位》、《22條商規》等商業暢銷書。其中《定位》更是在2009年被《廣告時代》雜誌評選為“史上百本最佳商業經典”第一名, 至今在中國每年能賣出20多萬冊。
隨著網際網路對於各個領域的滲透融合，特勞特也將服務的物件轉向了新經濟企業，瓜子二手車也成為定位理論在新經濟時代的示範性案例——定位未過時，依然具有常青的生命力。
特勞特中國公司合夥人陳逸倫是瓜子二手車專案的操盤手，他把瓜子的創業方法論定義為 “定位式增長黑客”。“技術革新帶來了各行各業的升級和重構，任何企業都可以藉助定位，在某個區域性實現‘心智登陸’。有了根據地之後，企業就能不斷孵化出新品牌以延展業務，實現‘多定位協同’，構築護城河。由此，企業一方面可以蠶食及改造傳統經濟，另一方面也將壓制其他同賽道競爭對手，最終進化成為整個大行業的霸主。”陳逸倫這樣總結“定位式增長黑客”的方法論。
瓜子“定位”逆襲三步曲
陳逸倫將瓜子的創業分為三個階段：
第一階段：走出孵化，重新定位
在趕集網與58集團合併之前，特勞特就在幫助趕集網做定位戰略。當楊浩湧決定專心做二手車業務時，自然就找到了特勞特來出謀劃策。
那時的瓜子還屬於趕集網孵化的一個子業務，名為“趕集好車”，準備發力二手車行業。但是特勞特在研究之後提出的第一個建議就是改名。
定位理論認為：一個擁有既有認知的品牌，很難在使用者心智中代表全新的事物。趕集網雖有品牌知名度，但在認知中是“分類資訊網站”。二手車交易業務如果沿用趕集品牌，必然造成認知混亂，競爭力不足。
要想走出孵化階段就必須啟用全新品牌，而且清楚告訴使用者“你是誰”、“為使用者提供什麼價值”。“趕集好車”要想做強做大，就必須擺脫趕集網的束縛，以更清晰的面目示人。
那麼，如何改名？最重要的一步就是在優信、人人車等競爭對手已經先行一步的情況下，找準戰略定位。二手車行業有多種網上交易模式，如C2B、B2C等，特勞特與楊浩湧最終決定， 將C2C模式作為使用者心智的“諾曼底”登陸口。定位是 “二手車直賣網”，價值是 “沒有中間商賺差價”。
陳逸倫認為，這體現了定位理論最精髓的一點——調動使用者心智的力量。“直賣”的定位會給使用者以瓜子是新一代二手車模式的認知，剩下的就是用閃電式的“心智搶位戰”投入全部的資源加速佈局，加速開戰，在競爭對手尚未醒悟過來之前，把這一定位植入在消費者心智之中。
現在回想起來，陳逸倫坦承作為“登陸點”的C2C模式當時還不夠完善， 但這恰恰是側翼戰的要點：競爭對手會因此低估你的進攻，因此不會在短時間內跟進。 事實的確如此：瓜子發力的半年內，優信和人人車都在觀察而未跟進。反應過來時，瓜子已經開始反超。
在定位理論看來，消費者心智層面和現實層面是可以分離的兩個世界。企業首先要在心智層面中建立“直賣”的認知，認為你是代表更優模式的全新物種，從而願意選擇你，這是一股無可比擬的強大力量。至於現實層面C2C模式的效率和體驗問題，則可以通過業務的迭代來加以解決，坐實新一代模式。
要實現 “定位式增長”, 第一階段最為關鍵。“ 沒有心智登陸，後面都是假的。 就像當年如果阿里巴巴沒有藉助淘寶搶佔心智戰勝易趣，就沒有後面的一切。” 陳逸倫說。
第二階段 壓制競爭，持續進化
第一階段的“心智搶位戰” 告一段落之時，瓜子的成交量已經實現了大反轉，居於行業領先。這時，優信捲土重來，人人車加入戰局，戰略方針就變為壓制競爭，牢牢佔據行業領導者位置。
具體怎麼做？在戰略投入上繼續保持全力快跑，同時及時注入新的認知優勢，強化心智地位。這個階段，瓜子在“直賣”的基礎上，強調“創辦一年，成交量就已遙遙領先”的資訊，及時為品牌注入了“熱銷”及“領導者”的認知，從而繼續佔據使用者心智制高點，抵擋住競爭對手的衝鋒。
而當競爭攻勢終於開始退潮，市場領先位置已經初步穩固的時候，以C2C模式成功“登陸”的瓜子就必須考慮模式朝2.0進化的問題了。
1.0的C2C模式存在著交易效率低下的缺點。瓜子一線團隊當初希望能夠“收車”來提升效率，但這意味著瓜子本身成了中間商，破壞了自己的定位，所以與特勞特商討後，放棄了原先的想法。
既要讓業務模式不斷進化，又不能破壞定位，特勞特與楊浩湧反覆碰撞後，提出了一種提升交易效率的居間服務——個人賣家把車寄售給瓜子，瓜子提前把大部分車款預付給賣家，承諾在規定時間內以不低於某個規定的價格將車賣給個人買家。車輛交割依然是個人到個人，守住“直賣”的定位的同時，大幅提升效率。
“保賣”服務由此橫空出世，市場反響極好。目前 “保賣 ”車已佔到瓜子整個二手車交易額的一半左右。最近，瓜子團隊進一步改進保賣業務，在全國開出了瓜子嚴選直賣店，幾萬平方米大型門店，金融、保險、維修、保養等一站式服務，儼然成為二手車行業的新零售代表。
在陳逸倫看來，特勞特用定位幫助瓜子界定了創新的邊界。“企業的創新可以有很多，但一些創新會破壞定位，一些創新會強化定位，只有強化定位的才是我們要的創新。特勞特把創新的邊界設定好，企業家的創新不越界，企業競爭力才會越來越強。”
第三階段 孵化新品牌，多定位協同
接下來，瓜子的一線團隊注意到很多賣家在拿到賣車款後立即就去買新車了，於是提出直接開展“以舊換新”業務。
特勞特肯定了這個增長方向，但瓜子已經牢牢和“二手車直賣”掛在了一起，而且競爭格局未定，如果以“瓜子”品牌直接延展新車業務，勢必會弱化這一核心定位，造成認知混亂。
在特勞特建議下，楊浩湧把新車業務以獨立品牌和團隊來做，毛豆新車網就這樣誕生了。從定位到命名，特勞特繼續操盤。
陳逸倫認為瓜子的發展路徑和阿里類似，屬於當今最具競爭力的戰略模型。阿里也是先從B2B起步，隨之發現新的定位機會，然後孵化出淘寶、天貓、支付寶、菜鳥、盒馬鮮生等不同品牌，主導了“大電商”領域。楊浩湧的志向也不止於二手車，而是以“二手車直賣”登陸大汽車產業，以瓜子主導二手車，毛豆顛覆新車零售，孵化瓜子養車佔據車後市場…
“馬雲是頂級的定位高手，將‘多定位協同’玩得出神入化。雖然他並不一定意識到自己做的事情就是定位，但在我們看來他出色地完成了定位工作。特勞特先生所做的事情，就是將天才才能完成的工作，提煉出來成為理論原則，讓每個企業家都能自覺掌握。”陳逸倫說。
網際網路下半場：登陸、延展、主導
在特勞特眼中，隨著中國的網際網路市場步入下半場，網際網路與各個行業走向改造融合，瓜子二手車的成功可以複製。“先從一個小的定位登陸，快速進入使用者心智，取得某個大產業的入門券，再不斷根據定位進行業務的迭代進化，以及不斷孵化出新的品牌出來。”
在新經濟領域，頭部效應會更加明顯，行業的頭部位置愈加稀缺，比拼的是誰能快速建立認知優勢實現“心智登陸”，有了根據地後就可以不斷孵化新業務新品牌，用多定位協同主導整個產業。
58集團就在積極實踐這樣的協同定位戰略。幾個月前藉著輿論風波意外走紅的“快狗打車”本質是“58速運”的重新定位，同樣出自於特勞特之手。
被特勞特重新定位的“快狗打車”
58速運和趕集好車一樣，都是大集團孵化的子業務，也遇到一樣的問題——都是看準一個大產業，尋找一個心智登陸口。特勞特通過關聯“打車”這一消費者心智中已有的概念， 將快狗定位於一家“拉貨的打車平臺”，不僅與競爭對手貨拉拉區別開來，也擺脫了“物流公司”的標籤，從貨運領域切入大出行領域，本質是一次戰略的升級和賽道的升維。
據陳逸倫透露，明年58到家也會以同樣的方式進行重新定位和戰略升級。
“今年上半年我們接觸到的一些新經濟企業都在紛紛尋找破局， 因為網際網路流量枯竭現象特別明顯，大家都沒招了。原來的增長路徑好像不那麼好用了。 ” 陳逸倫告訴鈦媒體記者。“紅利消失殆盡後，企業的發展和競爭迴歸商業本質，而‘定位’作為商業競爭的底層邏輯，將會被越來越多的新經濟企業重視和運用。”
隨著新經濟從天空降落地面，“地心引力”開始發揮作用。如何定位自己成了所有企業繞不開的問題。
特勞特透露，一些頭部網際網路企業與其謀求合作，背後的思考在於，“即便是那些註冊使用者數億、日活幾千萬、居於行業領導者地位的網際網路公司，最急迫的是如何定位的難題。” 陳逸倫說，“比如，如何向用戶說清楚‘我是誰’；又比如，企業業務多元分散，如何把握最大機會，如何重新定位，等等。”
戰略諮詢公司的重新定位
特勞特在過去十多年服務的客戶以消費品品牌為主，最近幾年開始服務新經濟企業，既是對傳統業務模式的一種挑戰，同時又孕育了過去不可能實現的新機遇。
按照陳逸倫的描述，多年前，特勞特每年只給到企業一份定位報告，“你按照我說的做就行了，平時不要來找我。”但是面對飛速變化的新經濟企業，這種模式不再適用，“現在我們都沒有報告，有事兒就坐下來開會聊，緊密互動。”
特勞特之所以對瓜子二手車一路護航，有求必應，因為它的身份不只是戰略諮詢顧問，更是股東。甚至，特勞特還曾有機會成為瓜子的第二大股東，當估值分別在8億和18億美元的時候，楊浩湧都為特勞特保留了優先入股權，甚至勸說其成為第二大股東。“不過因為當時自有基金規模有限，特勞特只投資了幾千萬美元。 ” 陳逸倫說。
瓜子二手車之後，特勞特一直在嘗試用入股的方式和客戶企業深度繫結。陳逸倫認為特勞特的最佳角色應該是公司的“二股東”，“和企業形成創業夥伴的關係，這樣可以大量降低交易費用和溝通成本，也能享受企業高速發展帶來的紅利。”
如今，特勞特已經成了幾乎一半客戶的股東，投資組合中既有瓜子、快狗打車這樣的網際網路企業，也有郎酒這樣的消費品公司。
現在的特勞特已經不再是一家傳統的諮詢公司，而是更像是Y Combinator那樣的創業加速器。 它感興趣的不是幫助創業公司實現從0到1，而是實現從1到100的爆發式增長。 每年都有很多家企業找上門來，但是特勞特卻十分挑剔，拒絕了大部分企業。
“沒有定位機會的企業我們不接，不理解定位的企業不接，自身管理能力和團隊薄弱或治理結構有問題的企業也都不能接。特勞特看上去挑剔，其實是負責，為最終成果負責。”陳逸倫說。
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